李浩

企業(yè)最大的恐懼不是失敗而是被邊緣化。2016年IDC報(bào)告中，跌出全球前5的小米被歸入others，雷軍半開玩笑地跟同事劉德商量，干脆改名others，這樣39.9%的份額還能排名第一，可惜工商局不讓注冊。

比起雷軍的自黑，電商的形勢就要?dú)埧岬枚?，按中國電子商?wù)研究中心的監(jiān)測報(bào)告，天貓+京東合計(jì)74.7%的B2C份額牢不可破，唯品會的6.5%列名第三。更要命的是，這些年來中國電商能想到的促銷，能突破的底線，能忽悠的公關(guān)，能甩掉的節(jié)操差不多全用完了，唯品會就算不服，有資本嗎？其實(shí)，這涉及到產(chǎn)品策略和運(yùn)營層面的幾個關(guān)鍵問題。

用戶安好，便是晴天

每年的貓狗大戰(zhàn)已成全民狂歡，最興奮的是媒體，最失落的是中小品牌，他們遠(yuǎn)離聚光燈太久了，但不應(yīng)忘記，即使在一個充分競爭的市場中，未被滿足的用戶需求也是始終存在的。

當(dāng)年以美麗說、蘑菇街為代表的導(dǎo)購平臺風(fēng)生水起，馬云的態(tài)度斬釘截鐵，“阿里的流量入口應(yīng)該是草原而不是森林”，言外之意，阿里生態(tài)圈歡迎低矮的小草茁壯成長，絕不容忍大樹一手遮天，這個表態(tài)與馬云后來在美國的吐槽：阿里不是電商公司，只是幫助中小企業(yè)與亞馬遜和IBM競爭，如出一轍。

表面上看，馬云簡直義薄云天，但背后透露出的憂慮卻是，服裝、美妝等垂直領(lǐng)域內(nèi)的社交分享，有可能對平臺的電商流量形成天然阻斷，只不過彼時買手型電商或海淘電商還不成氣候，馬云的擔(dān)心才沒有成為現(xiàn)實(shí)。

但今時今日的情況已然不同。年輕消費(fèi)群體的多元化、個性化，使得網(wǎng)紅買手具備了在垂直品類之中封閉或壟斷有效流量的能力，唯品會從下半年開始，主攻“全球精選，正品特賣”，把1600多買手和6000多家潮牌聚合起來，就是想做垂直領(lǐng)域的森林。

這個野心又得到金融和服務(wù)的加持，一方面學(xué)步花唄和京東白條，上線自己的消費(fèi)貸產(chǎn)品唯品花，另一方面是加強(qiáng)旗下品駿快遞的直營站點(diǎn)，要打通最后l公里的服務(wù)體驗(yàn)。

唯品會的努力是否具有普適性很難說，但連續(xù)20個季度的盈利至少證明，在高客單價核心品類保持定向優(yōu)勢，利用高復(fù)購率盤活平臺活躍度，加上KOL組成的“正品鑒定天團(tuán)”保駕，垂直電商有可能在阿里和京東重壓下幸存。

SKU綜合癥

在中國，二線電商的雄心和災(zāi)難都是從品類擴(kuò)張開始的，陷入沼澤的人都有求生本能，但盲目掙扎往往越陷越深。

1997年，李國慶夫婦700萬創(chuàng)立當(dāng)當(dāng)時，這就是一家純而又純的網(wǎng)上書商，2003年和2006年，兩次拿到投資的李國慶高喊擴(kuò)張，擴(kuò)張，再擴(kuò)張。向“網(wǎng)上沃爾瑪”轉(zhuǎn)型，結(jié)果到2010年，當(dāng)當(dāng)仍有84%的營收來自圖書，持續(xù)擴(kuò)張的唯一結(jié)果是攤薄了利潤，同年當(dāng)當(dāng)Hl的利潤甚至還不如麥考林。

陳年的凡客是另一個樣本。在凡客語錄盛傳微博的那個時代，擁有19萬SKU的凡客雖不能與京東的150萬同日而語，但已經(jīng)相當(dāng)驚人，那時的陳年與李國慶沒什么不同，區(qū)別在于叫醒的方式，據(jù)說某次，陳年在倉庫中發(fā)現(xiàn)拖把時才大爆發(fā)，“誰會在凡客買這個？”用他的說法就是“凡客中了毒”。

“向傳統(tǒng)品牌學(xué)習(xí)，也學(xué)習(xí)得非?？欤z憾的是學(xué)錯了。”陳年在老師+金主雷軍的引導(dǎo)下對凡客進(jìn)行休克療法，將員工從1.3萬壓縮到300，SKU從19萬減少到300，凡客用小米精神開始了第二次創(chuàng)業(yè)。

唯品會的品類規(guī)模也經(jīng)歷了一個曲折的變化過程，往年特賣會時，全場SKU多達(dá)510萬，后來慢慢壓縮，今年Q3的財(cái)報(bào)顯示日均在線品類從去年的120萬恢復(fù)到320萬，這種變化反映了唯品會極為特殊的運(yùn)營策略。

在某個垂直領(lǐng)域之內(nèi)，唯品會的慣用玩法是一邊為用戶提供更豐富的單品，一邊又在顏色和尺碼上奉行淺庫存原則，將SPU與SKU扁平化，在SKU總量不如阿里和京東的情況下，細(xì)分產(chǎn)品的可選擇性反而更強(qiáng)。

但深耕單品不可避免的需要品質(zhì)背書，國家質(zhì)檢總局10月發(fā)布的《電商平臺品質(zhì)管控體系調(diào)研報(bào)告》顯示，唯品會800人的品控團(tuán)隊(duì)是業(yè)界規(guī)模最大的。這使得唯品會有能力不追隨阿里和京東的造節(jié)增量，而是聚焦在核心品類做品質(zhì)和服務(wù)優(yōu)化。

唯品會心中其實(shí)有兩個戰(zhàn)略判斷：第一，按iResearch的估計(jì)，中國人均網(wǎng)購消費(fèi)將進(jìn)入每年5%的下降通道，但服飾類至少5年內(nèi)仍是36%的高增長，美妝個護(hù)的線上增速是線下的11倍，因此只要牢牢抓住高增長的垂直品類，就能與天貓、京東抗衡；第二，以服裝、美妝為突破口，逐步封閉配飾、鞋包、母嬰等高價值品類，就有可能聚合起驚人的消費(fèi)能量。

這也是唯品會為什么寧可犧牲利潤也要保持物流和金融的投資了，潛意識中，唯品會仍有打造全品類和一站式平臺的野心。

要有配角的心態(tài)

一般來說，B2C電商應(yīng)對激烈競爭通常是三種玩法：過度擴(kuò)張或收縮。大多數(shù)中小品牌總是在擴(kuò)張和收縮之間不斷輪回。圖書曾是當(dāng)當(dāng)最后的陣地，趕上電子閱讀時代的到來，轉(zhuǎn)而押寶服裝，做第三方加盟，制定了600億銷售額外加10%市場份額的宏偉目標(biāo)，但實(shí)際情況是2016年當(dāng)當(dāng)在B2C服裝市場只占0.4%的份額。這說明與能力不匹配的盲目擴(kuò)張或收縮不過是一種慢性自殺，也說明在垂直品類之中強(qiáng)化社交參與和個性定制，遠(yuǎn)比僅做平臺走量有效得多。

營銷依賴。凡客2011年的營銷費(fèi)用就有4.64億元之巨，但當(dāng)時它的市場份額僅有1.2%，這種倒掛讓陳年幾乎走到難以為繼的地步，幸虧2013年得雷軍之助，拿到了救命的第7輪融資1億美元，但再無往日銳氣，不情愿地埋葬了雄心壯志，安心當(dāng)配角了。對任何企業(yè)來說，營銷取代產(chǎn)品成為核心競爭力都是危機(jī)的前兆。

開門做生意，關(guān)門做單品。這些年來唯品會的身上一直有兩個標(biāo)簽，一個是妖股之王，另一個就是產(chǎn)品創(chuàng)新，從閃購到秒殺再到特賣會，總有新鮮玩藝兒登場。

唯品會一直堅(jiān)持通過品牌聚合實(shí)現(xiàn)流量導(dǎo)入，這個玩法與貓狗迥然不同，光是2016年，唯品會就開了2.9萬場特賣會，差不多每個品牌每年集中亮相10.6次，這就保證了短時間內(nèi)的流量精準(zhǔn)觸達(dá)。

另一方面，品牌聚焦使得唯品會的單品保價走量能力明顯優(yōu)于雙11的全品類平臺，從Q3財(cái)報(bào)看，唯品會的用戶人均消費(fèi)達(dá)600多元，去年的客單價就在200元以上，相比之下，天貓今年雙11的客單價雖有12.8%的增長，也不過是184元。要堅(jiān)強(qiáng)也要聰明

從長遠(yuǎn)看，唯品會要避免當(dāng)當(dāng)和凡客式的命運(yùn)，仍需面對兩個挑戰(zhàn)。

一是與社交電商的融合。Facebook和Twittc都在強(qiáng)化購物功能，從原來的廣告載體搖身一變而為電商，Snapchat與Amazon合作的閃購以及今日頭條推動的粉絲運(yùn)營，本質(zhì)上都是流量變現(xiàn)。從這個角度上說.垂直電商的最大敵人不是阿里和京東，而是逢勃發(fā)展的社交和媒體化電商熱潮，另一個敵人則是不斷在瑪莎拉蒂4S店里玩快閃的微商。不過微商毒化了朋友圈，網(wǎng)紅直播賣貨又偏于單一，從女性化、場景化、社交化、個性化的適配上看，專業(yè)電商平臺的變現(xiàn)效率仍然更高。唯品會布局直播+視頻+導(dǎo)購的三位一體已經(jīng)有一段時間了，意在用《唯品美美搭》之類的節(jié)目放大IP的銷售屬性，把平臺變成集合多種傳播方式的載體。

二是年輕化對客單價的反作用。在唯品會的流量構(gòu)成中，一線城市用戶大約占比l3%，二三線城市70%，但增長最快的是四五線城市的年輕人，在銷售額占比中，一二線城市是52%，三四線及以下城市為48%，這意味著原來面向“二三線城市中年女性”的唯品會正在快速轉(zhuǎn)型。

首先接受考驗(yàn)的就是留存率。年輕用戶的興趣飄忽不定，平臺的遷移成本很低，這使得唯品會商業(yè)模式的核心 高復(fù)購率以及人均消費(fèi)增長成為嚴(yán)峻課題。其次是客單價壓力。從收入水平和消費(fèi)能力來看，三四五線城市用戶與一線城市仍有很大差異，壓低平臺客單價只是表面現(xiàn)象，更重要的是有可能影響唯品會的選品策略。

不過，一二線城市居民的資金杠桿率普遍很高，由于房貸、教育等方面的花銷很大，在消費(fèi)端的可支配收入未必有多大優(yōu)勢。在可預(yù)見的將來，中國零售業(yè)態(tài)將經(jīng)歷復(fù)雜而深刻的變化，一方面，壟斷加劇，很多品牌都在感嘆，世界很好，我們很糟。另一方面，用戶群體以及消費(fèi)理念的快速嬗變也帶來了新的機(jī)遇。