保羅·阿韋爾薩（Paolo Aversa）斯特凡·黑夫利格爾（Stefan Haefliger）達尼埃爾·朱莉亞娜·禮薩（Danielle Giuliana Reza）

縱觀諸多行業(yè)，各大公司紛紛將商業(yè)模式創(chuàng)新作為確立競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。近幾年來，我們親眼見證了優(yōu)步和愛彼迎等新興企業(yè)利用多重商業(yè)模式來撬動普通資源，以此對抗那些依賴獨特資源的成熟競爭者。公司越來越傾向于同時采用兩種乃至更多的商業(yè)模式。

按照定義，當一家公司掌握了至少兩種創(chuàng)造價值或價值變現(xiàn)的途徑時，我們就可以認為它實行的是多元化商業(yè)模式組合。例如，奈飛公司采用了兩種獨特的商業(yè)模式，即郵寄DVD和在線流媒體，讓消費者既可以選擇實體租賃，也可以選擇數(shù)字租賃以及包括定制推薦在內(nèi)的在線增值服務(wù)。商業(yè)模式的多元化幫助奈飛擴大了在美國的市場份額，這反過來又成為其國際擴張和擴大產(chǎn)品組合的跳板。

奈飛的成功，證明了多重商業(yè)模式的有效運作能夠讓組織更具競爭力。但在實踐過程中，不同的商業(yè)模式之間可能會形成直接沖突，進而導(dǎo)致自相殘殺和資源稀釋。例如，戴爾公司的直銷模式當時非常成功，引得IBM、惠普和康柏紛紛效仿。但這些跟風(fēng)的公司發(fā)現(xiàn)，同時采用兩種商業(yè)模式會漸漸破壞自己已有的競爭優(yōu)勢。直銷商業(yè)模式并沒有產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，相反它不僅需要不同資產(chǎn)和新能力的支持（譬如靈活的生產(chǎn)線和重組供應(yīng)鏈的能力），還可能疏遠經(jīng)銷商。

公司如何才能評估運用多重商業(yè)模式是否存在優(yōu)勢？什么時候聚焦在少數(shù)商業(yè)模式上才是明智的？為了增進對于商業(yè)模式的理解，我們提出了一個基于三大核心問題的框架。

問題1：在思索商業(yè)模式多元化時，我們究竟應(yīng)該考慮哪些因素？管理者在思索商業(yè)模式的多元化時，首先要評估組合中的商業(yè)模式能夠在多大程度上共享資源。公司如果能夠共享不同商業(yè)模式下的實體資產(chǎn)，就可享受范圍經(jīng)濟效應(yīng)并消除冗余。

值得思索的另一個問題是，附加的商業(yè)模式是否會產(chǎn)生能夠助力現(xiàn)有業(yè)務(wù)的寶貴資產(chǎn)。舉例來說，F(xiàn)1車隊除了比賽以外，還會向競爭對手出售引擎和變速箱之類的高級零部件，以獲取有關(guān)零部件性能的珍貴數(shù)據(jù)——這種無形資源讓車隊不僅能夠進一步發(fā)展自己的技術(shù)，贏下更多賽事，還能夠以更高的價格去銷售未來研發(fā)的引擎。在這種情況下，兩種商業(yè)模式就形成了積極的互補。

問題2：如果決定在現(xiàn)有組合中加入新的商業(yè)模式，我們應(yīng)如何評估和優(yōu)化其價值？商業(yè)模式多元化讓公司能夠最大程度地利用現(xiàn)有資源，同時發(fā)展出可以提升其跨業(yè)務(wù)活動價值的能力。因此，管理者首先要自問：我提出的新商業(yè)模式在滿足市場重要需求的同時，是否還有助于最大程度地利用我當下?lián)碛械馁Y源基礎(chǔ)？

以亞馬遜為例，它從在線售書這個單一商業(yè)模式起家。為強化公司網(wǎng)站應(yīng)對巨大流量的能力，它在性能強大的服務(wù)器和開發(fā)自動化網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)上進行了大力投資。經(jīng)過多年的發(fā)展，亞馬遜掌握了網(wǎng)站和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)架構(gòu)開發(fā)方面的寶貴專長，它為數(shù)以千計的公司（包括奈飛、西門子和沃達豐）提供網(wǎng)站服務(wù)和基礎(chǔ)架構(gòu)，并逐漸成為領(lǐng)先的云計算服務(wù)提供商之一。

問題3：經(jīng)過一段時間后，我們應(yīng)該如何修正商業(yè)模式組合？對于管理者而言，定期精心檢查組合的協(xié)同效應(yīng)是非常關(guān)鍵的。與其他形式的公司多元化一樣，商業(yè)模式多元化并不一定會帶來出色的業(yè)績。當商業(yè)模式無法產(chǎn)生預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)時，管理者不應(yīng)該害怕去改進、精簡乃至剝離組合中的商業(yè)模式，他們應(yīng)該去關(guān)注和支持那些最具戰(zhàn)略意義的活動。