孫鋒 梁玉龍

剛滿40歲就從步步高董事長位置功成身退，從2001年到現(xiàn)在，段永平就一直和妻子在美國加州帕洛阿托過著遙控器般的生活。

帕洛阿托被稱為硅谷的中心，段永平像是站在世界科技中心，繼續(xù)發(fā)射自己的引力波。

拼多多黃崢說：“老段對我的影響非常大，我是他下一代的四徒弟。”網(wǎng)易丁磊稱老段是生命中的貴人。他們和OPPO陳明永、vivo沈煒、步步高教育金志江、一加劉作虎，合稱為“段系六君子”。而他們的企業(yè)，因為具有典型的“段永平色”，也被冠以“段系企業(yè)網(wǎng)”。

拼多多上市后，有人問段永平對黃崢和拼多多怎么看。既是黃崢伯樂，又是拼多多投資人的段永平說，短時間內(nèi)拼多多有機會也會有問題，但給他（黃崢）10年，大家會看到他厲害的地方。

段永平認(rèn)為時間是拼多多遇到的最大問題。因為時間維度是段系企業(yè)價值最重要的參考系。

若把商業(yè)比作不斷增高的山，絕大多數(shù)企業(yè)都希望“會當(dāng)凌絕頂”。但在時間的維度下，段系企業(yè)網(wǎng)卻長期盤桓在這座山的中下部，跟在登山者的后面，用細(xì)分、精耕、圍獵，豐富和擴(kuò)展這座山的主要生態(tài)。

一一敢為天下后，是段永平的重要商業(yè)信條，如今也成了段系企業(yè)能夠成功的注腳之一。

中國人一直以來的價值觀就是爭先、恐后，但是在段永平這樣高度的人看來，敢為天下后更具有哲學(xué)意義。

段永平說，敢為天下后就是“做對的事情并把事情做對”。所謂事情對或者不對，很大程度上不正是跟在一些人后面，看他們是成了先驅(qū)還是先烈嗎？

所以他的敢為天下后更像是從商業(yè)世界的不確定中尋找確定，從各種解中尋找最優(yōu)解。所以段氏企業(yè)是商業(yè)潮水退卻后的拾海人，也是商業(yè)金字塔下半部的淘金者。

問段永平，他退休時做出的最大貢獻(xiàn)是仟么。他說是為步步高帶來了文化。后來的段系企業(yè)網(wǎng)多年繼續(xù)調(diào)和著實用主義、本分人、不爭人先等“段永平色”；跟在這個“影子董事長”后，做不冒險家。

解讀段永平，就像是在保險單上，尋找可以兌付的保險條款。

拿著時間字典的人

遇到一些不懂的商業(yè)現(xiàn)象，大家通常都會想到段永平。比如，拼多多為什么就能做得起來；OPPO、ViVO為什么就能和華為、小米相提并論；網(wǎng)易為什么能什么都做，還什么都做得不錯？

這些問題段永平應(yīng)該最有發(fā)言權(quán)。因他一手提攜，黃崢才有機會創(chuàng)立拼多多；OPPO、ViVO掌門人是他的兩大弟子；網(wǎng)易要被賣掉時，他給丁磊指點迷津，大手筆買入網(wǎng)易股票，成了丁磊一輩子的貴人。

回歸到源頭：他上世紀(jì)曾經(jīng)帶著小霸王單挑國際巨頭，是這些看不懂的商業(yè)現(xiàn)象的先驅(qū)。

所以問他對拼多多怎么看，他說至今沒有用過拼多多，但“我對黃崢有很高的信任度。給他10年時間，大家會看到他厲害的地方?！?/p>

剛滿3歲、“百病纏身”的拼多多能不能撐到10年是個未知數(shù)。但段永平覺得有風(fēng)險也有機會?！巴顿Y就像打高爾夫，要是每一個都打得很好，那就不好玩了。高爾夫主要是要看整個成績，而不是看某一個部分。大部分人都更關(guān)注為什么你這一桿打得這么好，其實高爾夫是用全場來計算你的成績?！?/p>

時間對他來說像是一本從過去寫到未來的字典，他不斷來回翻閱，站在未來的拼多多身上，投資現(xiàn)在。

2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后，網(wǎng)易股價一度暴跌至13美分。透過校友這層關(guān)系。丁磊聯(lián)系到了比他大10歲，“據(jù)說很會做營銷”的段永平，向他取經(jīng)。已經(jīng)轉(zhuǎn)做獨立投資人的段永平一開導(dǎo)，讓丁磊認(rèn)識到自己“有錢、有方法，為什么不回去好好努力？”

而段永平發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)易的游戲市場非常大，這家公司的股價卻被嚴(yán)重低估。于是決定自己重倉網(wǎng)易。

事實上，這個時間段，以盛大為主的中國網(wǎng)絡(luò)游戲剛剛打開市場，網(wǎng)易從門戶網(wǎng)站轉(zhuǎn)型游戲的策略，恰逢其時。僅2年時間，網(wǎng)易憑借游戲業(yè)務(wù)起死回生，其股價飆升到了70美元，段永平得到了近100倍的投資回報。

“段菲特”的稱呼不脛而走。

2006年，段永平用62萬美元拍得了“股神”巴菲特的午餐。他似乎成了巴菲特價值投資理念的“中國代言人”。

“買股票就像買一個公司的一部分?！睘榱四荛L期持有，段永平輕易不會出手，他不買阿里，“阿里的很多業(yè)務(wù)我看不太懂”，他投資茅臺、萬科、蘋果，讓他的股票收益“并不比巴菲特這些年的收益差”。

投資上，段永平很少“按計算器，計算具體營收”。為了能夠看懂未來現(xiàn)金流，他會經(jīng)常查閱相應(yīng)公司的所有人物、業(yè)務(wù)資料，“巴菲特就有這種耐心，一般來講如果是剛上市的公司，或者只有幾年歷史的公司，他一般不會碰，至少都要有10年以上的歷史，他可以查得很清楚?！辈殚喣切┢髽I(yè)有沒有做錯過什么、有沒有企業(yè)文化繼承。最重要的是“不要做不懂的東西、不要做空、不要借錢”。

所以說，段永平投資拼多多，其實是在投資黃崢——那個他帶著去見巴菲特、幫助創(chuàng)辦歐酷網(wǎng)，進(jìn)而實現(xiàn)財務(wù)自由創(chuàng)辦拼多多的浙大校友。

坐在硅谷中心做投資、用企業(yè)歷史觀察未來，段永平和巴菲特一樣，他們都是拿著時間字典的人。

段氏博客控股有限公司

2018年8月20日，網(wǎng)易宣布11月30日起，正式停止網(wǎng)易博客運營——這是段永平對外發(fā)聲的唯一渠道。

他一度拒絕記者采訪，“要像巴菲特一樣只接受視頻采訪”。但面對拼多多的爭議。對OPPO、ViVO以及投資的疑問和看法，他像一位意見領(lǐng)袖，不得不說，要用文字及時表達(dá)自己的看法。他的博客就是他的言論陣地和段系企業(yè)的“控股公司”。

為了兌現(xiàn)對妻子的承諾，段永平過早地從步步高最高位置上功成身退。盡管仍持有這家中國公司的股份，他說他更愿意遠(yuǎn)離聚光燈，享受與他的攝影師妻子及孩子們在加州的生活。雖然每年回國兩三次，與老友們聊一聊，出席董事會會議，但他已經(jīng)在逐漸拉開與它們的距離。為了避免“干擾他們”，他獲取到的多數(shù)OPPO和vivo的消息都來自互聯(lián)網(wǎng)。

但即使不對外發(fā)聲、不負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)，僅在自己的博客中寥寥數(shù)筆寫一下對OPPO、vivo或者步步高的看法，他依然會被稱為“影子董事長”。

2013年，劉作虎以O(shè)PPO副總裁身份離開創(chuàng)業(yè)，去美國拜訪段永平，后者送給他一段話：無論什么時候。商業(yè)本質(zhì)是沒有發(fā)生變化的。步步高、vivo、OPPO能夠成功?？康?個字就是“本分”。所以一加手機在vivo、OPPO之外，又開辟了一塊屬于自己的“本分”市場，至今未變。

他仍然是這幫小兄弟們的精神領(lǐng)袖。

做小霸王的時候，一幫兄弟一起努力，很快讓小霸王的收入超過了10億元。于是。到了年底，段永平給工人們分紅，都是用報紙包現(xiàn)金，光報紙就用了十幾摞。后來因為股份制改革沒有與上級談攏，段永平選擇走人。小霸王幾乎所有的中層干部。都跑到與廣東中山一江之隔的東莞長安鎮(zhèn)，追隨段永平成立了步步高電子有限公司。

再后來，跟著他出來創(chuàng)業(yè)的6個骨干里。就有OPPO的創(chuàng)始人陳明永、vivo的創(chuàng)始人沈煒和步步高教育CEO金志江。

問到段永平為什么離開這么久，步步高、OPPO、vivo仍然照他的軌跡運行得很好？段永平說。他只是在早期的企業(yè)文化建立中起到一定作用。

毫無疑問，他的作用更在于，他有種能力，讓自己成為磁場的中心，并讓磁力有次序地傳遞下去。

比如，OPPO、vivo雖然同宗，卻是2個獨立的品牌，有不同的股東結(jié)構(gòu)。而無論是按照用戶群、渠道還是定位來說，它們是最有可能產(chǎn)生惡性競爭的2個手機品牌。但卻從耒見過二者惡性競爭的相關(guān)報道。

據(jù)說。這幾家公司都還為段永平保留著辦公室的位子。段永平在這些不認(rèn)識的員工面前從來不擺架子，讓這些人隨俗地叫他“阿段”。但聽說阿段來了，他們都會恭恭敬敬地叫一聲“董事長”。

大多數(shù)企業(yè)還在討論二代如何接班，企業(yè)文化如何傳承，而段永平早就實現(xiàn)了企業(yè)傳承、企業(yè)控制的自然過渡。從某種角度來說，成功創(chuàng)業(yè)家的定義，大抵也就止于此吧。

在段永平即將被關(guān)閉的網(wǎng)易博客里，有大量關(guān)于NBA勇士隊的觀賽心得。他是這個同樣在加州的籃球隊的忠實球迷。勇士隊沒有絕對意義上的進(jìn)攻發(fā)起點，而是用高效的傳導(dǎo)球為每個隊員創(chuàng)造機會，4年豪奪3個總冠軍，并且打破了一堆紀(jì)錄。

2016年，ViVO邀請勇士球星庫里，擔(dān)任旗艦手機的代言。段永平非常高興，專程跑到攝影棚看庫里拍攝代言照。

勇士的體系，就像段系企業(yè)，他們同樣沒有核心進(jìn)攻點，但總能找到自己的最佳位置，一起組織進(jìn)攻，完成超越。

金字塔的下半部

著名公司戰(zhàn)略專家普拉哈拉德，曾提出一個金字塔下半部（BOP，Bottom of thepyramid）理論。

他認(rèn)為世界上最令人興奮、增長最決的新興市場，并非那些引領(lǐng)潮流的高端消費，而是世界經(jīng)濟(jì)的金字塔下半部?！澳鞘且粋€有40多億人口的巨大市場，蘊藏著巨大的創(chuàng)業(yè)機會和購買能力。”

段氏門徒深諳其道，二十幾年未離開過這塊市場，并在這一過程中，造就了一個個商業(yè)上的奇跡。

事實上，金字塔下半部是一個充分競爭的市場，深耕其中并不容易，意味著領(lǐng)先產(chǎn)品的定位下放，以及對產(chǎn)品重新做出縝密思考。

從定價邏輯上看，段系企業(yè)旗下鮮有高端產(chǎn)品，即便是兒童電話手表領(lǐng)域的高端產(chǎn)品步步高“小天才”，其絕對價格也在1500元以下。

但它們與小米向來推崇的極致性比價又有所不同。事實上，因為選用中低端芯片，OPPO、ViVO手機經(jīng)常被同行指責(zé)“高價低配”，只不過，它的目標(biāo)消費者并不這么認(rèn)為。

如果要給這些人做一個畫像，年輕人、女性、中低收入者是最核心的3個標(biāo)簽。

OPPO、ViVO的產(chǎn)品經(jīng)理顯然比同行更加了解他們的目標(biāo)消費者。無論是早期主打音樂、拍照功能，還是類iPhone的設(shè)計，抑或“充電5分鐘，通話2小時”。都比芯片品牌、型號、主頻這樣的專業(yè)數(shù)據(jù)更加容易理解，體驗也更加直觀。

所以，簡單的“性價比”并不足以吃透BOP市場，需要對消費者的心理、生活工作習(xí)慣有足夠的了解。這也正是段系企業(yè)一直以來的優(yōu)勢所在。

而與這種戰(zhàn)略相匹配的，是段系企業(yè)的跟隨戰(zhàn)術(shù)。

老子曾說：“我有三寶，持而保之，一曰慈，二曰儉，三日不敢為天下先?！笔袌鼋?jīng)濟(jì)的主流價值觀是勇立潮頭，老子這套生存之道，與之相悖，向來被視作消極避世的糟粕。段永平卻將它撿了起來，稍微拾掇一下，竟然變成了一套屢試不爽的成功法門。

2017年11月2日，OPPO在國內(nèi)的第一款全面屏手機，也是當(dāng)年手機市場上最后一款旗艦級全面屏手機——OPPO R11s正式亮相。

與之相伴的，是發(fā)布會上OPPO副總裁吳強釋放出來的信心：“敢為天下后，后中爭先?！眳菑姷脑捳Z中帶著一點霸氣。

敢為天下后，這就是段系企業(yè)多年來始終遵循的產(chǎn)品策略，最早發(fā)湍于小霸王時期。

1983年，任天堂推出了被稱為“紅白機”的FC家用游戲機。80年代未，一批紅白機流入國內(nèi)，但由于價格高昂，市場沒有打開。

段永平看中了這個機會。立刻帶領(lǐng)工廠仿制，價格只有任天堂FC的四分之一。1993年，他又創(chuàng)新性地加入鍵盤，這也就是后來家喻戶曉的小霸王學(xué)習(xí)機。

后來，段永平創(chuàng)立步步高，從DVD、無繩電話、復(fù)讀機、MP3，到手機、電話手表。每一樣都鮮見劃時代的創(chuàng)新。

比如，很長一段時間以來，OPPO、ViVO就被看作僅是山寨機的升級版。以2017年OPPO旗艦機型R9S為例。其正面造型酷似iPhone6。手機交互界面。從下拉框到圖標(biāo)設(shè)計，也是滿滿的iOS氣息。

可就在陣陣嘲諷聲中，OPPO R9S憑借其類iPhone的體驗和價格優(yōu)勢，拿下了2017年國內(nèi)手機市場銷量冠軍。

吳強在OPPO R11s發(fā)布會上的自信心也正是來源于此。盡管不是最早推出全面屏手機的廠家，R11s的屏占比也不如小米MIX這類競品，但就在發(fā)布當(dāng)天，OPPOR11s預(yù)訂量還是超過了30萬臺。

開路先鋒不好做，因為企業(yè)自主開發(fā)全新產(chǎn)品需要培育市場、教育消費者，過程極其緩漫且成本高企，多數(shù)企業(yè)難以承受這樣的風(fēng)險。所以，實用主義者段永平提出了“敢為天下后，后中爭先”的口號，并且認(rèn)為“按照我們的實力和能力，這個原則可能我們還要用很多年。”

不管是跟隨戰(zhàn)略，還是不停地?fù)Q賽道，20多年來段系企業(yè)唯一不變的，正是它的目標(biāo)消費者。其做產(chǎn)品的思路是，并非基于企業(yè)當(dāng)下有何種資源，能做什么，而是看目標(biāo)消費者是誰，需要什么，再基于此去整合資源。

控場力MAX

“拼多多，拼多多；拼得多，省得多……”一首洗腦神曲，讓人記住了拼多多。這樣的套路有些似曾相識？成龍曾經(jīng)代言步步高時期，電視里有一首同樣洗腦的“世間自有公道，付出總有回報，步步高”。

在炮制魔性廣告這件事時，段系企業(yè)10幾年來“初心”不改，效果出奇的好。類似案例還有“充電5分鐘，通話2小時（OPPO）”“so easy，媽媽再也不用擔(dān)心我的學(xué)習(xí)（步步高點讀機）”等。

在廣告費投入上，段系企業(yè)也從不吝嗇，“綜藝節(jié)目千千萬，O/V贊助占一半”就是最好的證明。這樣的手筆與段永平一貫氣派的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)，步步高阜在2000年之前就曾兩奪央視“標(biāo)王”。

在有的人看來，段系企業(yè)的營銷手段十分高明，總能撩撥消費者的購買欲。有的則認(rèn)為段系企業(yè)就是靠廣告撐起了商業(yè)模式。

段永平多次回?fù)袅诉@種觀點：“一個企業(yè)，如果只會做一樣?xùn)|西，一定是會死的，沒有哪個企業(yè)是（長久）靠廣告做起來的?！?/p>

vivo市場營銷操盤手、高級副總裁倪旭東的回應(yīng)則更為樸素。他曾說，“我們不太會做營銷。我們的品牌營銷人員很少，營銷技能也并不突出。”

放在這個翻花鼓式的營銷創(chuàng)新時代，段系企業(yè)還在沿用上個世紀(jì)的營銷套路。確實不算高明。要說是廣告撐起了段系企業(yè)的商業(yè)模式，則更是言過其實。

正如倪旭東所言，身在一個非常容易墻倒眾人推的行業(yè)，一旦有幾款產(chǎn)品表現(xiàn)不好。很容易就會產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。上下游渠道體系的穩(wěn)定，才是決勝的關(guān)鍵。

一個經(jīng)典案例是，在2012年O/V功能機遇到智能機沖擊時，段永平下任務(wù)讓省包商分?jǐn)値齑妗：芏嗍“坛惺芰松锨f元的虧損。如果沒有這幫人力挺，OPPO那時就死在了庫存上。

段永平曾說自己很佩服娃哈哈，自己到新疆的小縣城去，那里沒有可口可樂卻有娃哈哈。所以，早在20年前，他就把娃哈哈的“產(chǎn)銷聯(lián)合體”的模式，復(fù)制到了步步高，和全國的渠道商建立了穩(wěn)定的資本合作。

具體來說就是，廠家與核心渠道伙伴建立了一種互相交叉持股的關(guān)系，并且用高額返利體系來控制和刺激整個銷售鏈條。

在銷售一線。廠商則不只是簡單地給導(dǎo)購高提成，而是采用深度分銷的方式，只要手機店拿一定數(shù)量的貨，廠家就會派銷售員到店里去，而不是讓店家自己銷售。這有效地控制了串貨行為，從而成為強有力的控價手段。

現(xiàn)在OPPO和ViVO從“派人進(jìn)駐手機店”向“承包手機店”加碼。店主只需要提供門面和財務(wù)，剩下的渠道、進(jìn)貨、銷售、售后全部由OPPO和ViVO負(fù)責(zé)。個體手機店也變成了專賣店。

很長一段時間內(nèi)，步步高教育電子、OPPO、vivo三家公司共用了步步高原來80%左右的生意渠道。這也正是為什么OPPO、vivo的門店總是出雙入對的原因。

當(dāng)這種合作關(guān)系持續(xù)了20多年之后，用倪旭東的話來說，廠商和渠道伙伴已經(jīng)從利益共同體，走向了命運共同體。有vivo代理商曾接受媒體采訪時甚至說：“向ViVO工廠打錢，是不需要我簽字的?！?/p>

這并不符合一般的公司治理規(guī)范，但段系企業(yè)的渠道管理正是這樣，將人情與規(guī)則雜糅在了一起。

比如，為了防止腐敗，有一些公司嚴(yán)禁員工和供應(yīng)商吃飯。但中國人做生意是要講人情世故的，況且供應(yīng)商其實掌握大量資源，私下搞好關(guān)系很多時候也有利于公司，所以O(shè)PPO和vivo的解決辦法是，歡迎和供應(yīng)商一起吃飯，但由OPPO和ViVO員工來埋單，由公司報銷。

去段永平化？

在圍棋界，韓國棋手李昌鎬被譽為“石佛”。在統(tǒng)治棋壇近15年里，棋風(fēng)穩(wěn)健、步步為營的他，總能在一片波瀾不驚中帶走勝利。

圍棋愛好者段永平，下棋時學(xué)的正是“石佛”。這與他做企業(yè)的風(fēng)格一脈相承。習(xí)慣于用最簡便、最穩(wěn)妥的方式，把局勢導(dǎo)向勝利，并且長盛不衰。

不過，棋壇這邊，李昌鎬進(jìn)入了職業(yè)生涯末年，現(xiàn)在人們熱衷于討論的是代表科技和智能的阿爾法狗戰(zhàn)勝了整個人類。時代和科技要求與時俱進(jìn)，企業(yè)界這邊，段永平也逐漸被人遺忘，馬云、馬化騰這些善于創(chuàng)新的企業(yè)家成了新的全民偶像。

當(dāng)穩(wěn)健已經(jīng)不是時代的主旋律，是繼續(xù)敢為人后，還是應(yīng)時而動，成為了擺在段系企業(yè)面前的一個必答題。

2017年4月，ViVO突然召集手機行業(yè)最頂尖的供應(yīng)商們到東莞總部，明確表示今后vivo與供應(yīng)鏈的合作方式和合作節(jié)奏要調(diào)整。

雖然具體調(diào)整策略沒有公開，但ViVO傳遞了一個堅決的信號：一改之前的技術(shù)跟隨策略，在涉及手機創(chuàng)新的關(guān)鍵領(lǐng)域提前布局。

時間來到2018年，智能手機市場陷入增長瓶頸。6月12日世界杯前夕，醞釀了一年的vivo發(fā)布最新旗艦機型ViVO NEX，主打零界全面屏和升降式前置攝像頭。在業(yè)界普遍跟進(jìn)iPhone的“劉海屏”設(shè)計的當(dāng)下，vivo借助NEX一舉撕掉了模仿者的標(biāo)簽。

緊接著，6月29日，OPPO也發(fā)布了獨創(chuàng)的全面屏解決方案——全隱藏式3D攝像頭的全面屏手機，再度驚艷業(yè)界。

種種跡象似乎表明，段系企業(yè)正在放棄“敢為天下后”的跟隨戰(zhàn)略。

段系企業(yè)已經(jīng)走過了20余年，O/V合在一起占據(jù)國內(nèi)手機市場超過3成份額，步步高兒童電話手表、學(xué)習(xí)機在同行中更是沒有對手。尤其是被模仿對象正在陷入創(chuàng)新瓶頸，段系企業(yè)似乎看到了從一家賺錢的公司向一家偉大公司進(jìn)階的最佳時機。

新的挑戰(zhàn)將很快來臨。除了供應(yīng)鏈的邏輯重構(gòu)之外，過去，蘋果、華為因為定位上的差異，沒有把O/V看成競爭對手，但現(xiàn)在，它們不得不重視起這股躍躍欲試的力量了。

當(dāng)了十幾年甩手掌柜的段永平。還沒有在他活躍的網(wǎng)易博客上，對O/V的新動向進(jìn)行任何評價。

但是多年前，他在這塊自留地上講過這樣一個故事：前些年我買過不少GE的股票，但是有一天我去GE的公司主頁看，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)找不到杰克·韋爾奇書上寫的對GE文化的描述。原來，當(dāng)時的CEO有“去韋爾奇化”傾向。所以，后來我賣掉了GE的股票。結(jié)果證明，我是對的，現(xiàn)在GE的價格已經(jīng)顯著低過我當(dāng)時賣的價格。

那么，今天的段氏企業(yè)到底應(yīng)該是堅持“段永平”，還是去“段永平”？其實，這不只是段系企業(yè)，更是轉(zhuǎn)型時期所有企業(yè)必須思考的問題。又或許，它無關(guān)對錯，僅僅是一種選擇。