王鸝

“只有面對自己、洞察自己，才能讓我們自己成長，成為更好的自己；只有洞悉人性，才能帶領(lǐng)團隊，成為更好的大家，更好的企業(yè)創(chuàng)始人?！边@是我所理解的“見自己、見眾生、見天地”。

每一期的問題案主，都按照砥礪會的特別方法接受同學(xué)們的“素質(zhì)砥礪”，深入自己的內(nèi)心，找到事情的本質(zhì)。認識自己，是自我覺知，是自我醒悟，更是自我鞭笞。所以，能面對自己認識自己，實在是一件難事，尤其對于自帶諸多光環(huán)的創(chuàng)始人和CEO們。

這篇文章，是砥礪會的一位“學(xué)霸”創(chuàng)始人在成為東道主之后連夜寫的，被認為是“砥礪會最深刻的一次自我覺知”。

關(guān)于“躬問”

成為砥礪會的東道主，我認真想了想企業(yè)和自己的狀態(tài)，提出了兩個問題：

如何在快速變化的新興市場中快速有效地制定和調(diào)整戰(zhàn)略？我之所以提出這個問題，除了在針對具體行業(yè)的戰(zhàn)略疑惑之外，最大的原因是作為一把手，在指定和調(diào)整戰(zhàn)略中的“無力感”。這種無力感體現(xiàn)在：首先，感覺只有我一個人在想戰(zhàn)略問題。很難從其它的核心團隊成員那里獲得真正有價值的input（輸入）。嘗試過組織戰(zhàn)略問題的討論，但往往成了我的“一言堂”。在我看來，這不是團隊的能力問題（我的團隊都有不錯的背景，都是校友甚至同班同學(xué)，他們的思考能力我是了解的）。其次，戰(zhàn)略落地非常困難。討論的時候似乎大家都能明白我的想法，但在執(zhí)行中表現(xiàn)出的卻是不理解（至少是我的感受）。執(zhí)行會遇到各種阻力，比如“太忙了”，短期任務(wù)很多等等。

我是一個什么樣的領(lǐng)導(dǎo)？ 提出這個問題時，我并沒有意識到它和第一個問題的內(nèi)在關(guān)聯(lián)。我當時的動機是，我對領(lǐng)導(dǎo)力缺乏深入的理解和思考（短期這不是很急迫的問題），我又意識到一把手的領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)發(fā)展的核心要素，因此想借砥礪會的機會請大家給我“把把脈”。

現(xiàn)在重新回想起來，當初提這個問題其實還是有一些隱含的心理動機。我隱隱覺得自己做事情的方式是有問題的，比如有同學(xué)曾說過我“不像一把手”，自己也覺得自己在很多事情上有著不必要的糾結(jié)。

自我認知的“功課”

在這次砥礪會之前我對自己個性特質(zhì)的認知是：

（1）過分在意別人對我的看法，很敏感；

（2） 過于完美主義——糾結(jié)于細節(jié)，導(dǎo)致主次不分，很多時候本來有的思維框架也會因此而被打破；

（3）以前覺得自己做事情很理性，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)是“假理性”，很多行為決策背后都是情緒化的動機，只是用邏輯編了一個理由“騙”自己相信決策是理性的。借用教練推薦的書中的比喻，我的“騎象人”更多是被“象”牽著走的，而不是駕馭了大象。

這次砥礪會第一個新的認知來源于教練對領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格測試結(jié)果的解讀。我的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格中，超短的一個特質(zhì)是“命令型”。我傾向于對問題做深入思考，再用各種方式將思考通過“解釋”來讓別人理解并產(chǎn)生影響，而不是給明確的“命令式”指示?；仡欁约旱墓ぷ髁?xí)慣，我確實是一個非常不喜歡直接給人命令、也不喜歡別人給我命令的人。

此外，我有崇尚自由與獨立個性的價值觀，喜歡看到個人自由地、自發(fā)地選擇與發(fā)揮，不喜歡組織與權(quán)威對個體的限制。這導(dǎo)致我非常不喜歡“命令式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因為命令的背后往往是冷冰冰的個體或者組織的權(quán)威——這既是我反感的，也是我不希望我個人或者企業(yè)成為的樣子。

另一個原因可能是我比較敏感，可能會過度在意他人的感受，不希望我的命令給別人帶來負面的心理影響。這也和我在意別人的看法有關(guān)，因為我不希望破壞我在別人心目中的形象。

對于自己的這個新認知，讓我找到了自己平時做事情“糾結(jié)”的心理根源。由于我是“思考解釋型”和“反命令型”的特質(zhì)，往往喜歡跟別人充分分享我的思考，希望對方能夠充分理解后自發(fā)行動。但由于我沒有給出明確的命令，導(dǎo)致對方的執(zhí)行與我的想法往往產(chǎn)生偏差，這時我的另一個個性特質(zhì) —— 完美主義——就會冒出來。讓我覺得這個偏差是無法容忍的，是我解釋得不夠清楚？還是干脆給他命令得了？但給命令又不符合我的風(fēng)格和價值觀，甚至讓我內(nèi)心痛苦，怎么辦？糾結(jié)就在這個時候產(chǎn)生了。

換句話說，我的“思考+解釋而非命令型”的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)，與我完美主義的個性特質(zhì)是相互矛盾的。這是自我認知上的一個重要收獲。

接著，我又對自己“思考解釋型”這一領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)做了一些個性上的挖掘：

首先，我對自己的思考力有自信；

更重要的是，我過分在意別人的看法：我非常害怕自己是說不出答案的那個人，這會讓我非常不安和痛苦；反過來說，我也總想通過自己“想法更高明”，給出的答案“更勝一籌”來獲得他人的肯定和內(nèi)心的愉悅。

第三，我不喜歡強勢的命令，希望用思考啟發(fā)別人，讓別人能自發(fā)做出選擇。

以上的第二點與第三點又產(chǎn)生了矛盾：一方面我希望別人能主動自發(fā)地思考行動，但另一方面又希望自己是給出答案的那個思考者。

關(guān)于探究與澄明

砥礪會的探究與澄明環(huán)節(jié)，往往是揭示問題本質(zhì)的環(huán)節(jié)。在這個環(huán)節(jié)，我的確被震撼了。

我還記得被問到的這個問題：“你覺得要做到什么，才能達到你所向往的團隊自發(fā)思考、討論和執(zhí)行戰(zhàn)略的狀態(tài)？”后面緊跟著的一個封閉式問題：“你覺得解釋理解、共識到自發(fā)，是一個概念嗎？”

我被深深地觸動了。是啊，我只是停留在將自己的思考對他人解釋的階段，這只是可憐的第一步。從解釋到深入理解、形成共識、再到自發(fā)的行動，還存在著巨大的鴻溝?。?/p>

緊跟著的兩個問題是：“為什么你能夠精力旺盛、忘我的投入而團隊卻做不到？”以及“你究竟需要用什么來激勵你的核心團隊？”

我的團隊比較“豪華”，整體的學(xué)歷、經(jīng)歷都不錯。核心團隊之所以加入到公司，絕不是為了更高的財務(wù)回報。相反，大多數(shù)人都是放棄了穩(wěn)定收入、降低了工資并投入了大量金錢加入的。他們的價值觀在很多方面都和我一致，也都是將公司作為長久的事業(yè)在看待。對于他們，真正的激勵是讓他們能夠看到在公司的長期價值，而這個價值的重要體現(xiàn)，就是對于戰(zhàn)略問題的深度思考、貢獻和執(zhí)行。我一開始向砥礪會提出的兩個問題，在這里匯合了。

如此，再回想起過去，覺得自己很多做法真的是非常糟糕。喜歡自己思考，然后開會解釋自己的想法，討論時總喜歡做最終制定方案、想到“最好的idea”的那個人。包括最近的一次：我們開過多次運營會討論明年的運營策略，卻見不到我預(yù)期的效果。我內(nèi)心中的想法是：“我提的思路都這么好了，開會都說的這么清楚了，怎么還是不能執(zhí)行好”，以及“他們難道不能理解？是不是我說的還不夠清楚？”結(jié)果，我花了一個晚上寫了一封巨長的郵件，再次把我的思路寫給他們。當然最后的效果也是不好的，因為我僅僅只是停留在了解釋的層面。

可笑的地方是，一方面我向往一個大家充分思考、自由討論、自發(fā)行動的組織，另一方面又用自己的“過度思考”剝奪了團隊思考的權(quán)利，甚至，阻礙了他們的價值實現(xiàn)。換句話說，我用“自己的思考抑制了團隊思考”。砥礪會同學(xué)叫我“學(xué)霸”看來是準確的，只不過這個“學(xué)霸”對我來說是個徹底的貶義詞。

砥礪會“定見”之后，我總結(jié)了一句話：自己真正的問題是忽視了團隊內(nèi)心深層次的驅(qū)動力，用自己的“聰明”阻礙了他人價值的創(chuàng)造和綻放。我曾說自己是一個自我認知還比較強的人，但今天想想其實并不見得。確實，我有一些自我認知的實踐，也覺得確實發(fā)掘出了一些東西，但人是極其復(fù)雜和矛盾的，自我認知也是如此。我只是看到了冰山一角，卻以為是看到了所有的山峰，不知不覺地就又回到了“不知道自己不知道”的狀態(tài)。如果沒有砥礪會這個平臺，這個“場”，我是不可能在這么短的時間里意識到這些自我認知的盲點的。