淺談我國中小企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策

吳成權

【摘 要】我國諸多中小企業(yè)一直面臨著人才危機，如何吸引人才、留住人才成為諸多中小企業(yè)面臨的困難，而薪酬管理是企業(yè)吸引人才、留住人才的關鍵。由此薪酬管理在一定程度上制約了中小企業(yè)的發(fā)展。文章通過對中小型企業(yè)薪酬管理中存在的問題的分析，提出了中小企業(yè)加強薪酬管理的對策。

【關鍵詞】中小企業(yè)；薪酬管理；外在薪酬；內(nèi)在薪酬

一、薪酬管理的概念

薪酬管理就是為了能夠發(fā)揮員工的積極性并促進其發(fā)展，將員工的薪酬與組織目標有機地結合起來的一系列的管理活動。企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結構進行確定、分配和調(diào)整的過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。

二、當前中小企業(yè)薪酬管理中存在的問題

（一）薪酬設計缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃

薪酬體系的戰(zhàn)略規(guī)劃就是要將企業(yè)薪酬體系的構建與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。在企業(yè)進行薪酬設計的過程中，企業(yè)較多考慮的是公平原則、補償性原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏戰(zhàn)略思考。大多數(shù)中小企業(yè)能意識到薪酬關系到高素質(zhì)人才的吸納、滯留、潛質(zhì)提升與潛力激發(fā)，但極少有中小企業(yè)會將薪酬作為其發(fā)展戰(zhàn)略實施的杠桿。

（二）薪酬制度不規(guī)范、彈性差

企業(yè)制定一套規(guī)范的工資體系是薪酬管理的最基本工作，然而國內(nèi)部分中小型企業(yè)在工資體系管理方面卻存在種種問題。很多中小企業(yè)沒有形成規(guī)范的薪酬管理制度，員工的工資標準是約定俗成或由企業(yè)領導隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學的辦法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收入。彈性差主要指薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業(yè)效益掛鉤的項目較少，總體上表現(xiàn)出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現(xiàn)象。

（三）員工的職業(yè)生涯通道單一、內(nèi)外薪酬結合度不夠好，缺乏統(tǒng)一性

廣義的薪酬可分為“內(nèi)在薪酬”與“外在薪酬”兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、養(yǎng)老保險等實質(zhì)性的東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應的代價。“內(nèi)在薪酬”和“外在薪酬”在一定程度上具有相互替代和補充的作用。在實際生活中，民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素理論”，“外在薪酬”只是保健因素，只能消除不滿，而不能產(chǎn)生任何激勵作用，只有“內(nèi)在薪酬”才能調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，才能留住人才?？梢?，要使員工全心全意為企業(yè)工作，僅有物質(zhì)激勵是不夠的。

三、中小企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化策略

（一）員工薪酬和企業(yè)戰(zhàn)略相結合

首先導入動態(tài)的戰(zhàn)略導向原則。薪酬上的戰(zhàn)略導向，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來。此原則強調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策，以更好的實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

其次只有當個人目標和組織目標達成一致的時候，才能產(chǎn)生效用最大化。通過薪酬溝通和福利的激勵把企業(yè)戰(zhàn)略和員工需求聯(lián)系起來。達到個人目標和企業(yè)目標的統(tǒng)一，才能更好的留住所需人才。

與此同時中小企業(yè)在設計薪酬時，要關注薪酬管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標的的支持，考慮如何使企業(yè)通過薪酬管理體系來支撐企業(yè)的竟爭戰(zhàn)略，獲得競爭優(yōu)勢。員工的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場的競爭和生存的方向上去，可以使員工和企業(yè)確立共同的價值觀和行為準則。在確立了薪酬戰(zhàn)略以后，必須將薪酬戰(zhàn)略轉化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善戰(zhàn)略性薪酬體系的設計。通過完善設計來有效地引導員工的態(tài)度和行為方式。

（二）保持薪酬系統(tǒng)的規(guī)范性和適度彈性

國內(nèi)中小型企業(yè)在開展薪酬管理工作時，應保持薪酬系統(tǒng)的規(guī)范性和適度彈性。為了能夠吸引人才和留住人才，企業(yè)應建立科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標準不應是約定俗成更不應該是通過企業(yè)領導隨意確定。建立規(guī)范的薪酬制度可以避免員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學的辦法，讓員工可以通過薪酬制度來了解自己的大致收入。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業(yè)首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業(yè)在市場薪酬調(diào)查的基礎上，結合自身的實際情況進行確定。同時員工個人的薪酬水平也應有所變化起伏，這種變化的依據(jù)是一個考核周期內(nèi)員工的工作量多少、完成工作的質(zhì)量情況以及企業(yè)的經(jīng)營效益情況等。

（三）實行員工多通道生涯與寬帶薪酬設計相結合，充分發(fā)揮“外在薪酬”和“內(nèi)在薪酬”的合力作用

一個企業(yè)的戰(zhàn)略性員工的質(zhì)量和數(shù)量，往往可以決定企業(yè)生存和發(fā)展的境況。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，必然會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，企業(yè)的薪酬等級也在不知不覺帶有了“官本位”的色彩，忽視了那些一大部分不在管理崗位上的戰(zhàn)略性員工。因此，企業(yè)在推行多通道薪酬結構的同時可以輔助實行寬帶薪酬。寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而形成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動范圍。

另外，通過各種方式（提供培訓、晉升、安排富有挑戰(zhàn)性工作等）努力提高員工的“內(nèi)在薪酬”。增強員工對工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。同時，重新安排企業(yè)員工的現(xiàn)金薪酬計劃（工資、資金、福利、股權、期權），增加帶薪休假制度，以各種形式讓員工持有企業(yè)的股份，使員工的工作更具挑戰(zhàn)性、趣味性、成就感和責任感；為員工創(chuàng)造舒適的工作條件和靈活的工作時間等，朝著以多通道職業(yè)生涯發(fā)展為導向的目標發(fā)展，即對企業(yè)中的骨干人員（高素質(zhì)人才）采取市場領先策略，企業(yè)的薪酬水平在地區(qū)同行中處于領先地位，以滿足企業(yè)高速發(fā)展的要求；對一般職能人員和生產(chǎn)人員，則采取市場跟進策略隨市場主流；而對一些簡單操作類的崗位，可采用成本導向策略。這樣既提高了總體薪酬水平，又加強了對核心管理骨干和技術骨干的激勵作用，同時允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過人力資本股權化把員工個人利益與企業(yè)長期效益相結合，以此形成拉力。在這兩種力量的合力作用下，充分調(diào)動民營企業(yè)員工的工作積極性，在民營企業(yè)實施人力資本運營戰(zhàn)略，逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展示公平，解開民營企業(yè)的產(chǎn)權“死結”，實現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理人力資本股權化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，是民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。

薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)和核心問題，目前我國大多數(shù)中小企業(yè)對薪酬管理的重要性還是有一定的認識，但在實際操作中還不規(guī)范，所以中小企業(yè)要一定建立科學合理的薪酬管理機制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果來吸引人才、留住人才，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，從而實現(xiàn)中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻】

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