國家電網(wǎng)公司“現(xiàn)金池”模式探討

侯崇平

【摘 要】貨幣資金是一個(gè)企業(yè)當(dāng)中流動(dòng)性最強(qiáng)，同時(shí)也是企業(yè)中風(fēng)險(xiǎn)性最高的資產(chǎn)項(xiàng)目，所以貨幣資金的內(nèi)部控制一直是我們關(guān)注的重中之重。隨著內(nèi)部控制建設(shè)的不斷深入，貨幣資金內(nèi)部控制的內(nèi)涵也在不斷擴(kuò)大，資金集中管理成為其中一個(gè)值得關(guān)注的問題。所以研究國家電網(wǎng)公司可以幫助更多的公司了解和應(yīng)用“現(xiàn)金池”。

【關(guān)鍵詞】貨幣資金；內(nèi)部控制；現(xiàn)金池

一、國家電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)控制概況

在分析國家電網(wǎng)公司運(yùn)用“現(xiàn)金池”模式的動(dòng)機(jī)之前，我們首先要了解國家電網(wǎng)公司的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及它的財(cái)務(wù)控制狀況，這些都將成為國家電網(wǎng)公司選擇“現(xiàn)金池”模式的原因。

（一）國家電網(wǎng)公司簡介

國家電網(wǎng)公司成立于2002年12月29日，是經(jīng)國務(wù)院同意進(jìn)行國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)和國家控股公司的試點(diǎn)單位，《財(cái)富》世界企業(yè)500強(qiáng)保持第7位，是全球最大的公用事業(yè)企業(yè)。

公司以建設(shè)運(yùn)營電網(wǎng)為核心業(yè)務(wù)，是關(guān)系國民經(jīng)濟(jì)命脈和國家能源安全的特大型國有重點(diǎn)骨干企業(yè)。公司按集團(tuán)公司模式運(yùn)作，經(jīng)營區(qū)域覆蓋26個(gè)省，覆蓋國土面積的88%以上，供電人口超過11億人，并有多項(xiàng)海外資產(chǎn)。

（二）國家電網(wǎng)公司組織結(jié)構(gòu)

國家電網(wǎng)公司總的來說包括總部，分部和直屬單位三部分?？偛堪藝W(wǎng)辦公廳，國網(wǎng)財(cái)務(wù)部，國網(wǎng)法律部等在內(nèi)的32個(gè)部門；分部包括華北，華東，華中，東北，西北，西南六個(gè)分部，共包括27個(gè)國網(wǎng)省公司，是國家電網(wǎng)公司開展主要業(yè)務(wù)活動(dòng)的單位；直屬單位包括國家電網(wǎng)公司直流建設(shè)分公司在內(nèi)的33家單位，從各個(gè)角度對(duì)國家電網(wǎng)公司的業(yè)務(wù)開展和延伸起到了補(bǔ)充作用。繁雜的組織結(jié)構(gòu)層級(jí)和廣泛的業(yè)務(wù)覆蓋都將對(duì)“現(xiàn)金池”模式的選擇和實(shí)施產(chǎn)生影響。

（三）國家電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)控制狀況

國家電網(wǎng)公司由于層級(jí)較多，業(yè)務(wù)活動(dòng)量巨大且項(xiàng)目繁雜，所以采取分權(quán)式管理，各子公司有較大的業(yè)務(wù)活動(dòng)和資金管理自主權(quán)，而且由于以往“先用電后繳費(fèi)”的業(yè)務(wù)模式和舊式電表的漏洞，導(dǎo)致拖欠電費(fèi)，私拉電線的現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)資金收支混亂，使用效率較低。

二、國家電網(wǎng)公司“現(xiàn)金池”模式介紹

在上述的財(cái)務(wù)控制狀況下，國家電網(wǎng)公司選擇了“現(xiàn)金池”模式作為其資金集中管理的模式。下面我們來分析國家電網(wǎng)公司作此選擇的動(dòng)機(jī)，并簡要介紹國家電網(wǎng)公司“現(xiàn)金池”模式的內(nèi)容和效果。

（一）國家電網(wǎng)公司使用“現(xiàn)金池”模式的動(dòng)機(jī)

目前資金的集中管理主要有統(tǒng)收統(tǒng)支模式，撥付備用金模式，結(jié)算中心模式，內(nèi)部銀行模式，財(cái)務(wù)公司模式和“現(xiàn)金池”模式，而國家電網(wǎng)公司選擇“現(xiàn)金池”模式作為其資金集中管控的模式主要有一下幾點(diǎn)原因：

1.舊有的財(cái)務(wù)控制模式不適應(yīng)公司發(fā)展的需求

國家電網(wǎng)公司過去缺乏完整成套的資金管控體系，首先，過去的模式下公司總部不能保證將業(yè)務(wù)收繳的資金及時(shí)準(zhǔn)確地進(jìn)行收取和上繳，一方面導(dǎo)致很多用電戶偷逃電費(fèi)，另一方面導(dǎo)致很多基層子公司產(chǎn)生資金舞弊現(xiàn)象，造成了國有資產(chǎn)的大量流失。

2.實(shí)行“現(xiàn)金池”模式是國家電網(wǎng)公司管理目標(biāo)和長期戰(zhàn)略的要求

國家電網(wǎng)公司的長期戰(zhàn)略是要做“世界一流的企業(yè)，世界最好的電網(wǎng)”，而公司的管理目標(biāo)是要加強(qiáng)公司財(cái)務(wù)控制過程的效率，努力做到精細(xì)，集中，高效，使得公司的整體管理能力和管理效率在資金管理和財(cái)務(wù)模式走向成熟的基礎(chǔ)上穩(wěn)步提升。

（二）國家電網(wǎng)公司“現(xiàn)金池”模式的內(nèi)容

1.建立配套的“現(xiàn)金池”銀行賬戶系統(tǒng)

中國電力財(cái)務(wù)公司及其分公司和業(yè)務(wù)部在上述四大銀行之一開設(shè)銀行賬戶，其中包括一個(gè)基本結(jié)算賬戶，作為國家電網(wǎng)公司“現(xiàn)金池”的一級(jí)賬戶使用，配套的還有經(jīng)總部批準(zhǔn)的同業(yè)拆借賬戶，存款準(zhǔn)備金賬戶等，每類賬戶在每家銀行開設(shè)的上限為一個(gè)。中國電力財(cái)務(wù)公司及其分公司和業(yè)務(wù)部由于歸集電費(fèi)等業(yè)務(wù)需要也可以在郵政儲(chǔ)蓄等銀行開設(shè)一般結(jié)算賬戶，經(jīng)批準(zhǔn)也可以在其他金融機(jī)構(gòu)開設(shè)納稅賬戶等。

2.完善資金的歸集制度

在國家電網(wǎng)公司中需要?dú)w集的主要有電費(fèi)和經(jīng)費(fèi)兩部分。

電費(fèi)的歸集主要依靠銀行的自動(dòng)劃轉(zhuǎn)功能，國家電網(wǎng)省公司直屬的分公司直接將歸集的電費(fèi)上繳至其在中國電力財(cái)務(wù)公司開設(shè)的結(jié)算賬戶中，再將資金從結(jié)算賬戶中匯集到“現(xiàn)金池”的一級(jí)賬戶中。而國家電網(wǎng)省公司控股的縣級(jí)分公司則應(yīng)通過基本結(jié)算賬戶橫向歸集電費(fèi)資金，再通過二級(jí)賬戶歸集到一級(jí)賬戶中。

3.實(shí)行統(tǒng)一結(jié)算制度

撤銷原國家電網(wǎng)省公司資金結(jié)算中心的結(jié)算職能并統(tǒng)一集中至中國電力財(cái)務(wù)公司及其所屬的分公司和業(yè)務(wù)部，由“現(xiàn)金池”體系實(shí)行統(tǒng)一的結(jié)算，原有的核算和管理職能移交給各國家電網(wǎng)省公司財(cái)務(wù)部。

（三）國家電網(wǎng)公司“現(xiàn)金池”模式的效果

國家電網(wǎng)公司采用“現(xiàn)金池”模式來進(jìn)行資金的集中管理，進(jìn)一步擴(kuò)大和深化了電力體制改革的成果，公司的貨幣資金控制能力進(jìn)一步增強(qiáng)，資金集中管理進(jìn)入了一個(gè)新的階段。公司基本建成了較為完善的資金集中管理體系并能夠使其正常運(yùn)作。

三、國家電網(wǎng)公司“現(xiàn)金池”模式的分析

“現(xiàn)金池”模式之所以能夠取得良好的效果，必然有其不可替代的優(yōu)勢(shì)。但任何模式都有其固有的弊端和在實(shí)踐當(dāng)中產(chǎn)生的問題。要想進(jìn)一步分析“現(xiàn)金池”模式，就要分析這些優(yōu)勢(shì)和問題。

（一）“現(xiàn)金池”模式的優(yōu)點(diǎn)

1.“現(xiàn)金池”模式可以節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用，提高資源配置效率

國家電網(wǎng)公司的業(yè)務(wù)覆蓋范圍廣，不同地域的子公司面對(duì)的業(yè)務(wù)環(huán)境和客戶的經(jīng)營環(huán)境都不盡相同。有的子公司基礎(chǔ)設(shè)施和各項(xiàng)活動(dòng)較為穩(wěn)定，因而能夠保有大量的銀行存款，但由于投資渠道不暢，在舊模式下很容易造成銀行存款囤積，而與此同時(shí)有的子公司很可能因?yàn)闃I(yè)務(wù)拓展的需要而背負(fù)了大量貸款，由于融資渠道不暢可能造成大量的財(cái)務(wù)費(fèi)用，這時(shí)“現(xiàn)金池”可以將國家電網(wǎng)公司內(nèi)的資金進(jìn)行整合。大大提高了資源的配置效率。

2.銀企合作提高了資金的管理效率和運(yùn)營效率

“現(xiàn)金池”模式是銀企合作的產(chǎn)物，主要的貨幣資金流轉(zhuǎn)和配置業(yè)務(wù)都依托商業(yè)銀行來進(jìn)行，這種模式可以充分利用銀行優(yōu)秀的資金結(jié)算能力，信息處理能力和融資投資方面的能力。

四、國家電網(wǎng)公司“現(xiàn)金池”模式對(duì)其他公司的啟示

（一）完善信息平臺(tái)的建設(shè)

資金集中管理不僅僅只有集中支付，統(tǒng)一結(jié)算的功能，其信息集中和戰(zhàn)略管理的作用也非常重要，而這一點(diǎn)因?yàn)槠鋵?shí)踐操作的難度和考核的難度而往往被忽視。如前文分析，國家電網(wǎng)公司實(shí)行“現(xiàn)金池”模式進(jìn)行資金管理的時(shí)間較短，信息平臺(tái)還不能完整實(shí)現(xiàn)其功能，要真正發(fā)揮“現(xiàn)金池”模式的全部作用，必須加強(qiáng)信息平臺(tái)的建設(shè)。

（二）完善相關(guān)制度，保證“現(xiàn)金池”模式順利實(shí)施

國家電網(wǎng)公司的各級(jí)管理層和員工在舊的模式下都有著相當(dāng)長時(shí)間的工作經(jīng)歷和隨之而來的工作慣性。組織行為學(xué)認(rèn)為，對(duì)于一個(gè)較為穩(wěn)定的組織，對(duì)工作環(huán)境的變化產(chǎn)生最大阻力的恰恰是組織中個(gè)體的慣性。對(duì)于任何一個(gè)原有資金管理模式已經(jīng)成熟運(yùn)作多年的企業(yè)，推行新的管理模式都會(huì)面臨來自管理層和基層的阻力，國家電網(wǎng)公司的基層財(cái)務(wù)人員和高層管理者的工作慣性都成為了“現(xiàn)金池”模式在公司成熟運(yùn)作的無形阻力。因此公司在推行新的資金管理模式，廢除舊的模式時(shí)，必須要建立明確的，權(quán)威的規(guī)章制度來保障和監(jiān)督新模式的實(shí)施。

【參考文獻(xiàn)】

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