李寶華

摘要：高新技術(shù)企業(yè)具備高風(fēng)險、高收益、高科技含量的特點，隨著高新技術(shù)企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)必須重視成本管理，采取有效方法降低成本支出，合理擴大企業(yè)獲利空間，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，從而增強企業(yè)市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展實力。本文對高新技術(shù)企業(yè)傳統(tǒng)成本管理模式的弊端進行分析，并提出先進成本管理模式的選擇與應(yīng)用對策，期望對提高高新技術(shù)企業(yè)的成本管理水平有所幫助。

關(guān)鍵詞：高新技術(shù)企業(yè)；成本管理；作業(yè)成本管理；全面成本管理

一、高新技術(shù)企業(yè)傳統(tǒng)成本管理模式的弊端

（一）成本管理觀念陳舊

隨著高新技術(shù)企業(yè)生產(chǎn)自動化程度的提高，企業(yè)依靠科學(xué)技術(shù)帶動機械工業(yè)化生產(chǎn)，大幅度縮減了人工操作。在這種情況下，企業(yè)人工成本、直接材料等直接成本占總成本的比重逐步減小，加之高新技術(shù)企業(yè)的研究開發(fā)費用不斷增大，所以使得企業(yè)成本構(gòu)成和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生了一定變化。但是，部分高新技術(shù)企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的成本管理模式，只片面地重視材料、人工成本的控制，缺乏全面成本管理理念，沒有將市場風(fēng)險、生產(chǎn)風(fēng)險、產(chǎn)品更新?lián)Q代等因素考慮在內(nèi)，從而導(dǎo)致成本管理未能滿足企業(yè)生產(chǎn)和創(chuàng)新發(fā)展的需要。

（二）成本管理體系不完善

高新技術(shù)企業(yè)的成本管理體系不完善，沒有將成本管理覆蓋到產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)等環(huán)節(jié)，不利于企業(yè)成本管控能力的提升。高新技術(shù)企業(yè)不同于一般企業(yè)，其具備高風(fēng)險、高科技含量的特點，但是在傳統(tǒng)的成本管理中，企業(yè)不重視潛在風(fēng)險的成本管控，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。如，企業(yè)將節(jié)流作為成本管理的唯一手段，一味地追求成本降低，在材料采購環(huán)節(jié)壓縮成本支出，增加了產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險。

（三）成本預(yù)算不合理

在高新技術(shù)企業(yè)成本管理中，成本預(yù)算是一種有效的管理方式。然而，部分高新技術(shù)企業(yè)未能將預(yù)算控制貫穿于成本費用支出的過程中，導(dǎo)致預(yù)算支出過于隨意，甚至經(jīng)常出現(xiàn)超預(yù)算支出情況。在成本預(yù)算管理中，企業(yè)很少對可控成本和不可控成本制定應(yīng)變預(yù)案，一旦外部市場環(huán)境發(fā)生變化，就會對成本預(yù)算的執(zhí)行造成嚴(yán)重影響，導(dǎo)致實際成本支出嚴(yán)重偏離成本預(yù)算。

二、高新技術(shù)企業(yè)成本管理模式選擇與應(yīng)用

（一）選擇作業(yè)成本模式

為了彌補傳統(tǒng)成本管理模式的弊端，高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)選擇科學(xué)、先進的成本管理模式，實現(xiàn)成本控制目標(biāo)。常用成本管理模式包括目標(biāo)成本模式、作業(yè)成本模式、質(zhì)量成本模式。其中，目標(biāo)成本模式以市場和客戶為導(dǎo)向，將成本管理貫穿于產(chǎn)品設(shè)計到生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，在保證產(chǎn)品品質(zhì)和功能的前提下降低成本，實現(xiàn)利潤目標(biāo)；作業(yè)成本模式是一種滿足產(chǎn)品多樣化、生產(chǎn)流程復(fù)雜化、間接資源消耗量大的成本管理模式，能夠為高新技術(shù)企業(yè)提供準(zhǔn)確的成本決策信息；質(zhì)量成本模式將與產(chǎn)品相關(guān)的生產(chǎn)制造、檢驗、維修等費用作為成本管理重點，通過糾正不符合標(biāo)準(zhǔn)、不滿足客戶要求的產(chǎn)品成本，以降低成本支出。一般通過質(zhì)量體系認(rèn)證的企業(yè)選用質(zhì)量成本模式。對于高新技術(shù)企業(yè)而言，建議引入作業(yè)成本模式，對產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、質(zhì)量檢驗、生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售等環(huán)節(jié)進行成本核算，根據(jù)生產(chǎn)費用的發(fā)生原因，將生產(chǎn)費用分配到作業(yè)上，歸集作業(yè)成本，并確定不同產(chǎn)品的成本。通過運用作業(yè)成本管理模式，可有效解決間接費用成本分配問題，使成本核算信息更能滿足高新技術(shù)企業(yè)的成本管理需要。

（二）構(gòu)建全面成本管理體系

高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)構(gòu)建起全面成本管理體系，將成本管理貫穿于產(chǎn)品從開發(fā)到銷售的全過程中，形成集事前、事中、事后于一體的成本管理體系。首先，做好成本企劃。高新技術(shù)企業(yè)要將成本管理拓展到企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計階段，在成本企劃中引入價值工程對產(chǎn)品設(shè)計進行優(yōu)化，確保產(chǎn)品具備持久的競爭優(yōu)勢，強化對成本支出的事前控制。企業(yè)要深入開展市場調(diào)研工作，分派專人負(fù)責(zé)市場信息收集、整理和分析，掌握相同類型產(chǎn)品的價格性能，確定本企業(yè)低于顧客預(yù)期的新產(chǎn)品目標(biāo)成本。在產(chǎn)品目標(biāo)成本確定之后，根據(jù)企業(yè)凈利潤要求，找出目標(biāo)成本與估算成本的差異，制定產(chǎn)品成本戰(zhàn)略，明確成本降低的目標(biāo)。根據(jù)成本降低的目標(biāo)，結(jié)合生產(chǎn)條件，消除冗余環(huán)節(jié)，調(diào)整產(chǎn)品功能與成本的比值，確保以最低的成本投入實現(xiàn)產(chǎn)品的主要功能。其次，加強成本預(yù)算控制。高新技術(shù)企業(yè)要綜合分析內(nèi)外部因素編制成本預(yù)算，增強成本預(yù)算的執(zhí)行力度，嚴(yán)格控制各項預(yù)算支出，杜絕隨意支出預(yù)算資金。在成本預(yù)算控制中，企業(yè)還要對技術(shù)風(fēng)險進行評估，確定風(fēng)險成本，將風(fēng)險成本作為成本預(yù)算管理的重要內(nèi)容。再次，加強成本績效考核。高新技術(shù)企業(yè)要定期對成本預(yù)算執(zhí)行情況和目標(biāo)成本實現(xiàn)情況進行考核評價，指出成本管理中的不足，明確成本管理改進方向。

（三）建設(shè)成本管理信息化系統(tǒng)

高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)充分利用信息技術(shù)，建立起成本管理信息化系統(tǒng)，積極推行成本信息化管理，消除企業(yè)內(nèi)部信息孤島，提高企業(yè)外部信息反饋速度，從而為強化成本控制提供技術(shù)保障。高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)借助ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、PLM系統(tǒng)，實現(xiàn)信息流與資金流的整合，為產(chǎn)品生命周期內(nèi)的成本管理提供信息保障。企業(yè)要利用ERP系統(tǒng)對業(yè)務(wù)流程進行重組，消除無效勞動環(huán)節(jié)，優(yōu)化配置企業(yè)資源，以供應(yīng)鏈管理為主線，尋求供應(yīng)鏈成本最低的控制目標(biāo)。在ERP系統(tǒng)輔助下，企業(yè)可實施標(biāo)準(zhǔn)成本管理，通過準(zhǔn)確計量成本信息、分析戰(zhàn)略管理環(huán)境和價值鏈，剔除作業(yè)流程中的非增值作業(yè)，減少該作業(yè)環(huán)節(jié)的成本支出。同時。企業(yè)還可利用ERP系統(tǒng)中的成本、生成、工資、倉儲、總賬等各個子系統(tǒng)，快速收集成本信息數(shù)據(jù)，為績效評價提供依據(jù)。此外，高新技術(shù)企業(yè)還應(yīng)利用CRM系統(tǒng)收集新產(chǎn)品試用的客戶反饋信息，了解客戶對新產(chǎn)品功能的滿意程度，以便于針對性開展新產(chǎn)品推廣活動，降低企業(yè)營銷成本，確保新產(chǎn)品適銷對路。

（四）加強人力資源成本管理

技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新是高新技術(shù)企業(yè)得以快速發(fā)展的重要因素，而技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新依賴于高素質(zhì)的知識型員工。高新技術(shù)企業(yè)的人工成本支出占總支出的比重較高，所以企業(yè)要重視人工成本管理，構(gòu)建起科學(xué)的薪酬激勵體系，充分激發(fā)知識型員工的創(chuàng)造性和積極性。企業(yè)可采用基本薪酬+績效薪酬+年終利潤分紅的薪酬結(jié)構(gòu)模式。其中，企業(yè)可適當(dāng)提高績效薪酬的比重，將技術(shù)經(jīng)濟性指標(biāo)與研發(fā)類人員的績效薪酬掛鉤，將新產(chǎn)品效益與產(chǎn)品生產(chǎn)類人員的績效薪酬掛鉤，將新產(chǎn)品銷售與銷售類人員的績效薪酬掛鉤，從而增強企業(yè)員工的成本管理意識。除此之外，企業(yè)還要在短期績效獎金的基礎(chǔ)上建立長期激勵機制，如引入股權(quán)激勵，讓核心骨干技術(shù)人才的工作目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一，促使核心骨干技術(shù)人才為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

三、結(jié)語

總而言之，高新技術(shù)企業(yè)在面對激烈的市場競爭環(huán)境下，必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的成本管理模式，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營特點選用作業(yè)成本法強化各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本控制，探尋降低成本支出的有效途徑。高新技術(shù)企業(yè)要構(gòu)建起全面成本管理體系，強化成本的事前、事中、事后管控，并借助信息化系統(tǒng)實現(xiàn)對成本的信息化管理，從而不斷提高高新技術(shù)企業(yè)的成本管理科學(xué)化、信息化水平。

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