周彥君

摘要：制造業(yè)是國民經(jīng)濟的主體。從改革開放之后，我國的制造業(yè)憑借低成本的競爭優(yōu)勢快速發(fā)展，截止2010年已經(jīng)超過美國成為全球制造業(yè)總產(chǎn)值中份額最高的國家。然而，隨著全球化進程的加快，中國制造業(yè)陷入大而不強的困境。目前，我國大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)仍實行傳統(tǒng)的成本管理模式。傳統(tǒng)的成本管理中存在著諸多弊端，嚴重影響了企業(yè)成本管理的實施與運行，不利于取得長遠的成本優(yōu)勢，傳統(tǒng)的成本管理模式已無法適應我國企業(yè)的未來發(fā)展趨勢。基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理具有長期性、外向性、競爭性、動態(tài)性以及全局性等特點。如果將其運用到企業(yè)的日常管理活動中，可以幫助企業(yè)降低成本，更好地實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。

關鍵詞：價值鏈；戰(zhàn)略成本管理；A集團

一、引言

價值鏈分析是一種有效幫助企業(yè)尋求競爭優(yōu)勢的工具，可以為現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營策略提供新思路。分析和優(yōu)化企業(yè)價值鏈，可以深入理解和把握企業(yè)的內(nèi)外部采購生產(chǎn)銷售整個流程、了解并分析競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，可以幫助提升企業(yè)在整個行業(yè)中的競爭地位。價值鏈的戰(zhàn)略成本管理是從企業(yè)的整個生命周期為基礎，促進企業(yè)在更大的環(huán)境背景下思考企業(yè)的未來發(fā)展。把企業(yè)的價值鏈環(huán)節(jié)和企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理相結合，有利于突破傳統(tǒng)成本管理的優(yōu)勢，全面分析企業(yè)的價值活動，為企業(yè)提供更有效的成本信息，不論在理論方面還是應用方面都有很大價值。本文選取A集團的案例，對其運用基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理方式進行研究，從企業(yè)內(nèi)部、縱向、橫向三種價值鏈分析A集團的戰(zhàn)略成本管理，希望可以為其他企業(yè)改進成本管理方法提供思路。

二、基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理發(fā)展階段

伴隨著經(jīng)濟全球化的步伐和第三次信息技術革命的到來，僅僅向客戶提供物美價廉的產(chǎn)品已經(jīng)無法滿足客戶和市場的需求，追求客戶各方面的滿意度，為客戶提供優(yōu)秀的服務和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，才是企業(yè)必須形成的競爭優(yōu)勢。同時，因為現(xiàn)代網(wǎng)絡技術的革新變化，企業(yè)的競爭范圍也在與時俱進，成本管理的范圍也要從企業(yè)的內(nèi)部延展到外部的供應商、經(jīng)銷商和消費者。如今，企業(yè)與供應商、經(jīng)銷商的關系越發(fā)密切，企業(yè)的主要任務也由單純的內(nèi)部生產(chǎn)銷售產(chǎn)品也變成創(chuàng)造和傳遞價值。與此同時，企業(yè)之間的競爭內(nèi)容也從價格之爭轉變成了價值之爭。

（一）傳統(tǒng)價值鏈階段

價值鏈最早由邁克爾·波特在《競爭優(yōu)勢》一書中提出，他認為價值鏈是一個企業(yè)用以“設計、生產(chǎn)、銷售、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各項作業(yè)的集合”。20世紀90年代，Janya Shanker首次提出了基于價值鏈的企業(yè)競爭優(yōu)勢理論，即供應鏈理論。他指出，供應鏈是自治或者半自治的商業(yè)實體通過共同的合作，負責管理一個或者多個相關產(chǎn)品的采購、生產(chǎn)以及分配活動。我國的學者認為，供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對商流、信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始一直到中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品、最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的一個由供應商、制造商、經(jīng)銷商直到最終用戶所連成的整體功能網(wǎng)鏈結構。

（二）虛擬價值鏈階段

信息時代的到來，為企業(yè)競爭開拓了全新的領域，及時和完備的信息是企業(yè)競爭的重要且不可或缺的資源。合理有效的價值鏈則是對有利于企業(yè)的信息再創(chuàng)作和有效利用。1995年，哈佛商學院的Jeffrey F.Rayport和John J.Sviokla教授提出了著名的虛擬價值鏈理論，該理論指出所有企業(yè)都處在兩個世界的競爭，分別是可以感知到的物質(zhì)世界和由信息數(shù)據(jù)構成的虛擬世界。企業(yè)創(chuàng)造價值就是創(chuàng)造價值鏈模型。由此探索出更合理有效的管理模式，GB Koo認為虛擬價值鏈和實體價值鏈都應該納入企業(yè)的成本控制范圍。虛擬價值鏈和實際價值鏈的同時使用，更有利于企業(yè)的發(fā)展。

（三）價值網(wǎng)階段

由于顧客的需求增加、國際互聯(lián)網(wǎng)的沖擊以及市場高度競爭隨著信息技術的發(fā)展，企業(yè)必須更加注重如何對上下游以及客戶的價值傳遞。因此，J.Slywotzk（1997）提出了價值網(wǎng)的概念。價值網(wǎng)是由利益相關者之間相互影響而形成的價值生成、分配、轉移和使用的關系及其結構。價值網(wǎng)具有以客戶為導向、高度協(xié)助、反應迅速，低成本等特征。價值網(wǎng)可以把企業(yè)的各個關聯(lián)方都交互連接，更有利于企業(yè)整合信息，幫助企業(yè)做出更有利于企業(yè)發(fā)展的決策。

（四）全球價值鏈階段

隨著世界經(jīng)濟一體化與跨國公司生產(chǎn)經(jīng)營全球化的發(fā)展，全球價值鏈理論成為當前研究跨國生產(chǎn)經(jīng)營活動開展和利益分配的有效分析工具。Gereffi等人（1999）將價值鏈分析法與產(chǎn)業(yè)組織研究結合起來，提出了全球價值鏈的理論方法。他們從價值鏈的角度分析當前的全球化進程，認為價值鏈的形成過程也是企業(yè)不斷參與到全球價值鏈，并獲得在生產(chǎn)經(jīng)營過程中必要技術支持和服務支持的過程，因此理解價值鏈的運作對于發(fā)展中國家的企業(yè)和政策制定者具有非常重要的意義。全球價值鏈的本質(zhì)是一種遵循市場規(guī)律的經(jīng)濟現(xiàn)象，要求我們對價值鏈進行跨國分析和思考。利用全球價值鏈可以促進產(chǎn)業(yè)升級，并促進企業(yè)融入全球產(chǎn)業(yè)的大循環(huán)。對企業(yè)進行全球價值鏈的動態(tài)分析，也有利于幫助企業(yè)分散全球化帶來的威脅。

三、價值鏈戰(zhàn)略成本管理在A集團的應用情況及分析

A集團是一家以家電制造業(yè)為主的大型綜合性企業(yè)集團。2013年于深圳證券交易所上市，A集團主營多種家電配件產(chǎn)品。2011年，A集團率先提出戰(zhàn)略轉型，從原來的“規(guī)模導向”逐步向“盈利導向”，并提出了“產(chǎn)品領先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”的三大戰(zhàn)略核心。

在前期，A集團的財務部門把著眼點放在生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，重點實施采購、生產(chǎn)等方面的成本管控。但是現(xiàn)階段在盈利導向的驅(qū)動下，A集團的財務人員把盈利管理的重點轉向效率，重點關注運用效率的提升，依托企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，以產(chǎn)品和用戶為中心，以此來全面地提升整個A集團的企業(yè)價值。在轉型實踐的過程中，A集團財務人員克服了傳統(tǒng)盈利管理的短視問題，更加關注企業(yè)的長遠效益，將用戶思維和供應商思維，即縱向價值鏈和產(chǎn)業(yè)價值鏈引入成本管理，把關注點延伸到全價值鏈條和整個生態(tài)產(chǎn)業(yè)內(nèi)容。

（一）A集團的內(nèi)部價值鏈分析

A集團的商業(yè)模式主要分為產(chǎn)品、平臺和用戶三大模塊，其中產(chǎn)品模塊主要包括產(chǎn)業(yè)鏈前端項目的企業(yè)、研發(fā)和產(chǎn)品的制造以及營銷，整個價值的創(chuàng)造也集中在這個模塊。平臺模塊關注信息、產(chǎn)品和資金等方面，關注價值在整條價值鏈的傳遞。用戶模塊的關注點是用戶個性、體驗以及產(chǎn)品在用戶中的口碑，關注整個價值鏈的產(chǎn)出。A集團的創(chuàng)新商業(yè)模式要求財務人員從營運效率轉向結構效率，并在成本管理方面提出了價值鏈的微笑曲線。通過拉大整條價值鏈，A集團的成本管控逐步向兩端延伸，包括從研發(fā)到最后銷售的各個環(huán)節(jié)。一方面，由于處于價值鏈中心的制造環(huán)節(jié)的成本能夠繼續(xù)下降的空間有限，而且隨著市場發(fā)展，原材料的價格近年來是隨之上升的，所以企業(yè)若想降低成本，更加需要關注的是研發(fā)和營銷環(huán)節(jié)。另一方面，制造環(huán)境所需何種材料，需要多少實也是由研發(fā)環(huán)節(jié)的設計優(yōu)化來決定的，所以研發(fā)對于內(nèi)部價值鏈有重要影響。從前端的研發(fā)，市場調(diào)研環(huán)節(jié)開始，支持市場做相應的分析，到研發(fā)過程的控制和成本信息的提供、項目過程的跟進和管理控制，再到產(chǎn)品研發(fā)出來后，從研發(fā)到市場的轉換、投入市場知乎的市場表現(xiàn)，并且聯(lián)系最初的企劃和規(guī)劃實現(xiàn)一個閉環(huán)的成本管控。整個環(huán)節(jié)通過將財務和業(yè)務的深度融合，支持整體的經(jīng)驗和輔助決策，并進行了一定程度的風險管理。

公司內(nèi)部深挖智能家電的市場潛力，加大智能家電研發(fā)、市場資源投入，不斷提升智能家電產(chǎn)品的市場競爭力。2016 年廣東省物聯(lián)網(wǎng)智能家居工程技術研究中心落戶A。A在全球8個國家設立了17個研究中心，開展本土化產(chǎn)品研發(fā)及技術研究，并和MIT，UC Berkeley、清華、中科院等國內(nèi)外頂級科研機構建立深度技術合作，打造全球創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，A集團研發(fā)人員多達一萬多人，先行研究人員占開發(fā)人員比例高達百分之十以上。在強化全球研發(fā)中心布局的同時，A也非常注重將研發(fā)成果轉化到實際生產(chǎn)經(jīng)營活動中。A專利數(shù)量在家電領域排名第一，擁有中國專利優(yōu)秀獎和外觀設計優(yōu)秀獎等多個獎項，在家電行業(yè)處在領先地位。

在物流方面，A在全國范圍內(nèi)提供配送、安裝一體化服務，訂單簽收及時率高達99.6%。在國際物流承運領域，已搭建好國際物流信息系統(tǒng)，可向客戶提供國內(nèi)港口集卡運輸、國際鐵路、國際空運快遞、國際海運整箱、拼箱等一體化的物流服務與一攬子的海外物流解決方案。

（二）A集團縱向價值鏈分析

企業(yè)的價值創(chuàng)造環(huán)境不應只局限在企業(yè)的內(nèi)部，更應該將眼光放長遠，協(xié)調(diào)上下游供應商，對整個價值鏈進行優(yōu)化分析。

A與電商平臺建立密切的合作關系。通過多年構建和擴張，A集團在全國擁有廣闊的消費市場。在一二線城市，A集團在蘇寧、國美這些大型的連鎖家電市場都擁有專柜；在三四線城市，A集團設有旗艦店和專賣店，來補充大型連鎖市場的不足。同時A利用自身的品牌優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、線下渠道優(yōu)勢及物流布局優(yōu)勢，為公司快速拓展電商業(yè)務與渠道提供了有利保障，A已是中國家電全網(wǎng)銷售規(guī)模最大的公司。依托A多品類協(xié)同優(yōu)勢，深入拓展各大銷售渠道如旗艦店、專賣店、連鎖平臺等，實現(xiàn)了小到鄉(xiāng)鎮(zhèn)到大到超一線城市不同層級市場的渠道布局，2017年，A旗艦店的銷售收入迅速增長，與蘇寧和國美兩大戰(zhàn)略合作伙伴保持穩(wěn)健態(tài)勢，區(qū)域性連鎖渠道整體零售收入邁入百億門檻，縣鎮(zhèn)村渠道覆蓋取得有效突破。在 2017年，A電商平臺整體銷售超過450億元，天貓和京東的銷售額雙雙實現(xiàn)百億規(guī)模。

對供應商和經(jīng)銷商資金問題上，A集團為他們提供應收賬款質(zhì)押貸款，即用他們在A集團的應收賬款信用情況提供貸款，貸款的額度為應收賬款余額的70%。通過向上下游提供質(zhì)押貸款，利用自有資金以較低的成本維修兩端關系聯(lián)結，不僅盤活了自身的閑置資金，也提升了整條價值鏈的效率和效益。

在客戶服務方面，A設立強大的售后服務網(wǎng)絡。設立區(qū)域性的維修服務機構，強調(diào)售后跟蹤以及服務是家電行業(yè)企業(yè)的一個重要技術特點。傳統(tǒng)的家電企業(yè)售后服務僅僅關注產(chǎn)品的安裝維修，客服部一般僅僅是為具體的產(chǎn)品服務，售后部門也只負責各自的品種的產(chǎn)品。以前A集團的售后服務的管理模式為：各個事業(yè)部把售后服務承包給不同的承包商和代理商，不同的產(chǎn)品需要找不同的代理商或承包商，這種模式手續(xù)繁瑣，客戶體驗較差?，F(xiàn)在，A集團成立專門的售后服務實體公司，通過對售后的統(tǒng)一專門處理，提高企業(yè)的內(nèi)部運營效率。首先，整合網(wǎng)絡，將傳統(tǒng)的各個事業(yè)部下屬的單品種的網(wǎng)點，逐步擴張，在此基礎上成立旗艦店，并不斷的擴大其規(guī)模。其次，集團改造整個售后系統(tǒng)。傳統(tǒng)情況下，用戶通過電話報修，A把電話、手機和電腦端進行整合，并且運用互聯(lián)網(wǎng)技術，實時跟蹤客戶的保修進程，同時公司實時跟進維修流程，這一做法提升了企業(yè)售后的效率和客戶的忠誠度與滿意度。

（三）A集團的橫向價值鏈分析

通過把A集團自身的價值鏈體系和競爭對手（以B為例）的價值鏈進行分析，站在更高的角度分析自身優(yōu)劣勢，采取恰當?shù)拇胧?，揚長避短。家電行業(yè)作為傳統(tǒng)的制造業(yè)，成本的管控是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢重要環(huán)節(jié)。圖4-1展示了A集團和格力集團主營業(yè)務成本率的對比分析?？梢钥闯龈窳瘓F在主營業(yè)務的成本管控方面具有一定的優(yōu)勢。而圖4-2則可以看出在期間費用的管控方面，A集團卻占有一定的優(yōu)勢。在此基礎上，中怡康在對全國多個縣市將近一萬家的門店監(jiān)測所得數(shù)據(jù)可知，A集團的產(chǎn)品均價為3600多元，而B集團的產(chǎn)品均價為4000多，A集團的產(chǎn)品均價低于格力的產(chǎn)品10個百分點。所以當利潤率持平的條件下，A在成本管控略勝一籌。

與此同時，A利用標桿法，在企業(yè)內(nèi)部樹立先進標桿。比較全球數(shù)個工廠、相同生產(chǎn)線的工作效率，樹立內(nèi)部競爭意識，不斷改進工藝技術，相互學習。

四、總結

A集團基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理，以價值鏈為基礎理論依據(jù)，把產(chǎn)品、用戶、供應商、經(jīng)銷商都納入分析主體，從三條價值鏈全面入手，創(chuàng)新制定適合企業(yè)的價值鏈，為整個企業(yè)發(fā)展構架藍圖。首先，從更大范圍上控制成本。財務團隊對產(chǎn)品的研發(fā)、制造和過程進行管控，全面地降低產(chǎn)品成本。依托外部產(chǎn)業(yè)生態(tài)建立聯(lián)結關系，來降低產(chǎn)品成本，完善對產(chǎn)品的成本管理控制。其次，對整個價值鏈進行重新構建。在用戶和產(chǎn)品為中心的組織平臺化變革的基礎上，通過企業(yè)資金管理職能的整合以及售后服務職能的整合，提升整體產(chǎn)業(yè)鏈的運作效率。并且，通過強化買方價值鏈擴大企業(yè)的差異化優(yōu)勢，以售后服務創(chuàng)新為突破口，為客戶增加效益的同時為整個價值鏈增加新的效益。與此同時，也開始逐漸重視競爭對手價值鏈。目前家電行業(yè)中的大規(guī)模廠商之間競爭激烈，市場日趨飽和，因此把競爭對手價值鏈融入整個價值鏈的管理，可以更深入地了解行業(yè)和競爭對手的優(yōu)勢和劣勢揚長避短，增強自身的競爭優(yōu)勢。A集團從財務團隊通過創(chuàng)新商業(yè)模式，針對整個價值鏈的產(chǎn)品、平臺和售后三大模塊各個擊破，來提升結構效益。在產(chǎn)品模塊，關注點是對研發(fā)成本的管理控制，在平臺模塊中，關注對上下游的資金支持，提升整個產(chǎn)業(yè)鏈的資金使用效率，在售后模塊，關注客戶的使用體驗并提供相應的決策支持。通過內(nèi)部價值鏈，縱向價值鏈和橫向價值鏈的創(chuàng)新，提升整個企業(yè)集團的效益。

現(xiàn)如今，價值鏈的內(nèi)容和成本管理的主題也隨著大數(shù)據(jù)時代的到來發(fā)生改變，從價值增值轉變到企業(yè)競爭力的培養(yǎng)，戰(zhàn)略成本管理基礎上的價值鏈發(fā)展也終將突破自身局限，更將適應瞬息變化的信息時代。企業(yè)為了在競爭激烈的資本市場中立于不敗，不僅要了解自身優(yōu)劣勢，更應充分了解競爭對手的價值鏈活動，明確自身與競爭對手的差異，進行針對性較強的改善。把基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理和未來大趨勢的信息技術相結合，把基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理的理論運用到企業(yè)日常經(jīng)營活動中，才能使企業(yè)整個價值鏈上的關聯(lián)方實現(xiàn)共贏。

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