閆麗

摘要：當(dāng)前國際市場的競爭越來越激烈，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度進(jìn)一步加快，集團(tuán)企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中位置非常重要。集團(tuán)企業(yè)具有發(fā)展多元化、利益可觀、規(guī)模大等諸多特點(diǎn)，在經(jīng)濟(jì)上升過程中當(dāng)中起到非常重要的促進(jìn)作用，然而企業(yè)在發(fā)展的過程中也出現(xiàn)了很多問題，在一定程度上制約了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)子公司是企業(yè)集團(tuán)旗下進(jìn)行運(yùn)作的輔助存在，于企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展屬于一損俱損，一榮俱榮的關(guān)系。本文對集團(tuán)公司下屬子分公司的內(nèi)部控制管理問題具體分析讓子公司內(nèi)部控制管理進(jìn)行加強(qiáng)，進(jìn)一步對集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和利潤增加進(jìn)行促進(jìn)。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；子公司；內(nèi)部控制管理

1.企業(yè)集團(tuán)下子分公司內(nèi)部控制管理概述

1.1企業(yè)集團(tuán)子分公司內(nèi)部控制管理的內(nèi)涵

集團(tuán)企業(yè)子公司的內(nèi)部控制管理，主要指的是子公司及其下屬的基層人員在企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)下，兼顧企業(yè)集團(tuán)整體利益進(jìn)行控制目標(biāo)實(shí)施管理的過程。子公司的內(nèi)部控制管理需要確保集團(tuán)公司的整體利益，并且根據(jù)子公司及所屬企業(yè)經(jīng)營管理層員工共同實(shí)施管理，這樣又可以將自公司內(nèi)部管理和企業(yè)內(nèi)部管理進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，又能將子公司內(nèi)部控制管理的自身特點(diǎn)體現(xiàn)出來。

1.2企業(yè)集團(tuán)下子分公司內(nèi)部控制管理的特點(diǎn)

集團(tuán)內(nèi)部子公司的內(nèi)部管理控制目標(biāo)和通常的企業(yè)管理目標(biāo)不同，不單單需要讓子公司的利益最大化，還要兼顧集團(tuán)公司的總體利益，因?yàn)樽庸镜哪繕?biāo)具有雙重性，在內(nèi)部控制管理的過程中一定要進(jìn)行多方面的考慮。

集團(tuán)企業(yè)下屬子分公司的內(nèi)部控制管理工作，要對多種關(guān)系進(jìn)行良好協(xié)調(diào)，不單需要對子公司內(nèi)部各機(jī)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，還需要對子公司和集團(tuán)公司之間的協(xié)調(diào)，對下屬基層企業(yè)和子公司之間的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，子公司的內(nèi)部管理控制難度較高而且控制的復(fù)雜性較大。

2.集團(tuán)公司下的子公司內(nèi)部管理現(xiàn)狀中的不足

2.1領(lǐng)導(dǎo)人員能力不足

在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)一定要發(fā)揮火車頭的作用，領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)內(nèi)部的重要性不言而喻，在集團(tuán)子公司當(dāng)中也是如此。因?yàn)榧瘓F(tuán)子公司領(lǐng)導(dǎo)如果管理不當(dāng)，沒有將監(jiān)督管理機(jī)制建立起來，就會(huì)造成企業(yè)人員產(chǎn)生選材不當(dāng)或者任人唯親等情況，甚至產(chǎn)生挪用公款、徇私舞弊等犯罪行為，對子公司的經(jīng)濟(jì)效益和工作效率產(chǎn)生很大的影響。長此以往，對集團(tuán)企業(yè)的總體經(jīng)濟(jì)增長出現(xiàn)非常不利的影響。

2.2越權(quán)處理事務(wù)

子公司的工作人員忽視集團(tuán)公司要求的范圍，私自越權(quán)對一些相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行交易，一旦出現(xiàn)交易失敗，就會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益受損失、出現(xiàn)法律訴訟問題或者被投訴等情況。造成市場股票漲幅受到影響等。如果子公司因?yàn)檫`反集團(tuán)公司交易原則，偽造信息，或者通過不正當(dāng)手段獲取利益，集團(tuán)公司需要對子公司進(jìn)行懲罰。這對集團(tuán)公司的運(yùn)營情況出現(xiàn)非常不利的影響。

2.3內(nèi)部人員工作能力有待提高

子公司內(nèi)部財(cái)務(wù)人員沒有進(jìn)行細(xì)致的工作，造成集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息審核過程中產(chǎn)生誤差，導(dǎo)致投資合伙人及集團(tuán)公司出現(xiàn)嚴(yán)重法律責(zé)任，對集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展是非常不利的。管理人員如果沒有有效監(jiān)管子公司的人事情況，就會(huì)導(dǎo)致制度廢弛，甚至出現(xiàn)工作人員工作失誤較多，工作狀態(tài)欠佳等問題，進(jìn)而影響集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)能力、業(yè)務(wù)水平、總體收益等，對集團(tuán)公司的整體發(fā)展是非常不利的。

2.4子分公司信息傳遞和溝通渠道不暢

子分公司在集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部屬于中間組織機(jī)構(gòu)，在溝通和信息傳遞方面有承前啟后的作用，子公司一定要對信息機(jī)制進(jìn)行建立健全，確保信息傳送過程中的快捷性和準(zhǔn)確性，然而在實(shí)際操作過程中，某些集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展速度比較快，規(guī)模逐步擴(kuò)大，但是管理者的管理水平?jīng)]有與實(shí)際情況相符，沒有及時(shí)將信息管理平臺(tái)構(gòu)建起來，造成集團(tuán)企業(yè)的各部門、子公司之間沒有很好的反饋溝通渠道，重要信息沒有辦法進(jìn)行準(zhǔn)確傳達(dá)，決策層無法了解基層的情況就會(huì)造成部分指示扭曲的情況，無法有效對企業(yè)經(jīng)營管理進(jìn)行決策。子分公司在管理的過程中無法與集團(tuán)的步調(diào)一致，在層層匯總子公司信息的過程中，由于溝通不暢，導(dǎo)致部分信息滯后或者失真，傳遞效率降低，可能會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)過稍縱即逝機(jī)會(huì)的情況，一些子分公司的負(fù)面信息可能會(huì)在一定程度上影響集團(tuán)公司，因?yàn)樽臃止镜墓芾韺舆M(jìn)行一定程度的保護(hù)，不能將其真實(shí)地向集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)，在子分公司和集團(tuán)公司的內(nèi)部控制方面影響是非常不好的。

2.5缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制

集團(tuán)高層管理人員無法親自評審核、監(jiān)督各項(xiàng)業(yè)務(wù)情況，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部雖然進(jìn)行了內(nèi)審部門的設(shè)立，然而很多內(nèi)審部門指示沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用，沒有對分公司的內(nèi)部控制情況進(jìn)行不定期或定期的評價(jià)和監(jiān)督，難以將子分公司內(nèi)部控制管理的缺陷及時(shí)發(fā)現(xiàn)，另外部分子分公司沒有設(shè)立內(nèi)審部門，即使分公司設(shè)立了內(nèi)審部門，但是因?yàn)閮?nèi)審部門人員不足，沒有很好的做好內(nèi)部控制管理工作，只是把內(nèi)部控制管理作為一種應(yīng)付的任務(wù)，沒有有效的考核和評價(jià)機(jī)制。

3.集團(tuán)公司下對子公司進(jìn)行管理控制措施

3.1對集團(tuán)公司的治理體系進(jìn)行完善

集團(tuán)公司一定要確立總公司的最高權(quán)力地位，并且有效控制子分公司，通過對子分公司在集團(tuán)管理企業(yè)當(dāng)中的份額進(jìn)行控制，讓子分公司的有效控制管理得以實(shí)現(xiàn)，以確保全局掌控整個(gè)集團(tuán)公司的發(fā)展，利用集團(tuán)公司的監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)制定子分公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，控制人事、財(cái)務(wù)資源等，將董事會(huì)，監(jiān)事會(huì)的職能進(jìn)一步的落實(shí)，并且由兩部門進(jìn)行監(jiān)察，派出審計(jì)等多個(gè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，不定期的派遣一些公平公正且責(zé)任心強(qiáng)的監(jiān)督員，實(shí)施考察子分公司的發(fā)展情況，收集相關(guān)資料，匯報(bào)給集團(tuán)公司，以便讓子公司得到有效的監(jiān)督和管理，讓集團(tuán)企業(yè)能夠快速、穩(wěn)定、可持續(xù)的發(fā)展。

3.2加強(qiáng)對子公司內(nèi)部監(jiān)管力度

集團(tuán)公司董事會(huì)需要從集團(tuán)內(nèi)部選拔優(yōu)秀審計(jì)人才，統(tǒng)一管控各子公司的審計(jì)工作，賦予審計(jì)人員只對集團(tuán)公司負(fù)責(zé)的權(quán)利，這樣就可以有效監(jiān)管子公司各部門的情況，不受子公司人員的限制，確保其具有一定的獨(dú)立性，并且讓子公司可以在集團(tuán)公司的管理下更為健康的發(fā)展，推動(dòng)集團(tuán)公司整體的發(fā)展，為整個(gè)企業(yè)帶來更好的經(jīng)濟(jì)效益。子公司內(nèi)部一定要建立科學(xué)合理的審查體系，主要包含了審查內(nèi)容的細(xì)化審查標(biāo)準(zhǔn)流程的管理以及審查方法的制定。在監(jiān)察管理過程中，一定要明確責(zé)任人，對于沒有依照集團(tuán)公司要求進(jìn)行管理的子公司領(lǐng)導(dǎo)人員一定要進(jìn)行嚴(yán)厲處分，對子公司內(nèi)部的不正之風(fēng)進(jìn)行有效整肅。

3.3建立完善的風(fēng)險(xiǎn)評估體系

集團(tuán)企業(yè)需要對風(fēng)險(xiǎn)評估體系進(jìn)行建立并完善，對企業(yè)可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)進(jìn)行識(shí)別，分析這些風(fēng)險(xiǎn)可能給企業(yè)再造成的影響，另外還需要依照企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況，確定風(fēng)險(xiǎn)承受能力。組織相關(guān)人員分析風(fēng)險(xiǎn)對于不同程度的風(fēng)險(xiǎn)通過風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)保留、風(fēng)險(xiǎn)降低等形式進(jìn)行應(yīng)對，子分公司也需要注意建立起一套與自身結(jié)構(gòu)相吻合的風(fēng)險(xiǎn)評估管理體系，通過事后評估、事中檢查、事前控制等方法進(jìn)一步地讓風(fēng)險(xiǎn)造成企業(yè)的損失最小化。

3.4優(yōu)化子分公司的法人治理結(jié)構(gòu)

因?yàn)樽臃止镜牡乩砦恢貌煌?、?guī)模不同、從事的行業(yè)不同、內(nèi)外環(huán)境有別，所以集團(tuán)公司需要進(jìn)行差異化管理，因地制宜制定不同的內(nèi)部控制制度以適應(yīng)子公司的不同特點(diǎn)，對子公司的法人治理情況進(jìn)行優(yōu)化，賦予子公司一定的權(quán)力，讓子公司可以依照自己的實(shí)際情況，在集團(tuán)總體要求的條件下，積極致力于自身內(nèi)部控制制度的完善。

3.5加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)，確保信息傳遞與溝通順暢

集團(tuán)企業(yè)在對內(nèi)部控制管理信息系統(tǒng)進(jìn)行建立和完善的過程中，一定要使整個(gè)管理系統(tǒng)具有高度集成性，這樣不單單能夠匯總不同類型、不同區(qū)域、不同規(guī)模的子公司的資料，還可以保證子分公司的信息準(zhǔn)確性和及時(shí)性。信息可以在母子公司各管理層、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、企業(yè)內(nèi)部各成員之間進(jìn)行高度的反饋和溝通，并且確保信息來源的可靠性，做到權(quán)責(zé)分明，加強(qiáng)信息質(zhì)量，形成一套暢通無阻的內(nèi)部信息控制管理系統(tǒng)。

3.6 平行建設(shè)，相互銜接

內(nèi)部控制的構(gòu)建要由各子集團(tuán)和直管單位共同完成，企業(yè)各層級平行建設(shè)內(nèi)部控制體系。內(nèi)部控制體系不僅應(yīng)滿足且適宜本層級發(fā)展需要，還應(yīng)建立企業(yè)各層級內(nèi)的考核促進(jìn)機(jī)制。但企業(yè)各集團(tuán)、層級間的內(nèi)部控制要相互銜接，即上下級之間的管控標(biāo)準(zhǔn)要相適宜、相適度。集團(tuán)總公司負(fù)責(zé)總體內(nèi)部控制的體系目標(biāo)建立，各分公司按總公司的規(guī)定嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)規(guī)定。集團(tuán)總公司統(tǒng)一制定相關(guān)制度流程標(biāo)準(zhǔn)，子公司根據(jù)業(yè)務(wù)需要及集團(tuán)的制度流程標(biāo)準(zhǔn)制定適合子公司業(yè)務(wù)需要的制度流程，通過制度流程來規(guī)范業(yè)務(wù)行為。內(nèi)部控制相關(guān)管理權(quán)責(zé)分配得當(dāng)，促使內(nèi)部控制體系建設(shè)平穩(wěn)有序。

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