中國轎車企業(yè)生產(chǎn)過程中的品質(zhì)管理策略研究

馬 杰

（南德認證檢測（中國）有限公司 上海分公司，上海 200070）

一、問題及背景

本文綜合運用統(tǒng)計學、對比分析法、案例研究、五環(huán)系統(tǒng)目標實現(xiàn)法等方法，首先梳理了中國轎車工業(yè)從起步到發(fā)展壯大的過程，接著分析了如今面對客戶對轎車產(chǎn)品品質(zhì)要求越來越嚴格和中國轎車產(chǎn)品品質(zhì)問題日益凸現(xiàn)的矛盾，通過案例研究，得出結(jié)論：中國的轎車企業(yè)應運用五環(huán)系統(tǒng)目標實現(xiàn)法學習并引進國內(nèi)外先進企業(yè)的品質(zhì)管理思想、理論、經(jīng)驗、方法、技術等，增強中國轎車工業(yè)的競爭能力，為客戶提供更符合需求的產(chǎn)品/服務，在服務社會、為客戶創(chuàng)造價值的過程中獲取經(jīng)營回報，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（一）研究目標

1994年美國品質(zhì)管理專家約瑟夫·莫西·朱蘭博士在美國品質(zhì)管理學會（ASQ）年會上指出：20世紀將以生產(chǎn)力的世紀載入史冊，未來的21世紀將是品質(zhì)的世紀。在全球經(jīng)濟一體化及網(wǎng)絡社會的時代背景下，企業(yè)在面對激烈市場競爭的同時，還要面對各類網(wǎng)絡傳媒的廣泛評論，因此良好的產(chǎn)品、服務口碑對于市場份額的獲取至關重要，而獲取良好口碑的立足點和出發(fā)點就是通過提供符合客戶需求的產(chǎn)品/服務為客戶創(chuàng)造價值。企業(yè)應以產(chǎn)品/服務品質(zhì)管理為抓手，練內(nèi)功、夯基礎，不斷提高企業(yè)的品質(zhì)管理水平、產(chǎn)品、服務品質(zhì)水平，在市場中贏得良好的口碑，確保企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

本文以中國轎車企業(yè)生產(chǎn)過程中的品質(zhì)管理策略為研究對象，以中國轎車生產(chǎn)企業(yè)為研究主題，選取的核心案例為嘉澤企業(yè)的六西格瑪管理法和嘉樂企業(yè)的豐田生產(chǎn)現(xiàn)場品質(zhì)管理法，以期通過實施先進的品質(zhì)管理方法實現(xiàn)中國轎車生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品/服務水平的提升。

（二）問題陳述

根據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計與分析，2013年中國全年汽車產(chǎn)銷量達到2 000萬輛，與上年相比，產(chǎn)銷分別增長了14.8%和13.9%；全國汽車的產(chǎn)銷分別是2 211.68萬輛和2198.41萬輛。同時，2013年的汽車總召回量超過了2004—2010年的召回總數(shù)。在2013年，中國汽車召回次數(shù)超過133次，汽車召回總數(shù)超過563萬輛，相當于平均每天有超過15 000輛汽車的召回?！吨袊囅M維權(quán)年度報告2013黃皮書》于2014年3月9日發(fā)布，顯示，在2013年中國工商系統(tǒng)及消費者協(xié)會共收到12 000多次汽車相關的投訴，是2013年全年消費投訴總量的2.2%，這個數(shù)據(jù)與2012年相比增長了55.46%。該黃皮書顯示，在2013年，中國汽車新售千輛車投訴率（CPTV）的平均值是1.987，即每售出1 000輛汽車，就會發(fā)生1.987起投訴，與2012年相比增加了2.974倍。這些投訴的焦點主要是產(chǎn)品和售后服務品質(zhì)差。所有這些都反映出盡管中國大多數(shù)的汽車生產(chǎn)企業(yè)雖然已建立了基于ISO9001標準的品質(zhì)管理體系，并獲得了認證證書，但品質(zhì)管理水平仍然不能符合客戶的需求。

中國的轎車生產(chǎn)企業(yè)品質(zhì)管理水平無法符合客戶需求是由于企業(yè)無法形成良好的品質(zhì)管理文化，管理水平不足以推動品質(zhì)管理工作所致。主要原因有3個方面：（1）不能正確理解應用國外先進的品質(zhì)管理思想與理論。1978年，日本的全面品質(zhì)管理（TQC）思想傳入中國，并在部分企業(yè)進行了實踐；1990年代，中國引入了ISO9000系列標準，大多數(shù)轎車生產(chǎn)企業(yè)都實踐了ISO9001品質(zhì)標準，并獲得認證證書。但在這些品質(zhì)管理思想和方法的實踐過程中，中國企業(yè)存在著明顯的形式主義問題。企業(yè)缺乏服務社會、為客戶創(chuàng)造價值的胸懷；存在本位主義，較少站在客戶的立場關注客戶是否滿意；熱衷于參加培訓，只注重思想和理論本身的學習而不注重品質(zhì)管理體系是否結(jié)合了企業(yè)實際并被有效落實，缺乏對實效的關注?？傊袊髽I(yè)欠缺的是踏踏實實的將先進的品質(zhì)管理思想和理論與企業(yè)實際相融合，持續(xù)改進品質(zhì)管理水平的工匠精神。（2）一些企業(yè)的管理層雖有改善品質(zhì)管理的意愿，但由于缺乏系統(tǒng)的品質(zhì)管理思想、經(jīng)驗、方法、技術，無法對品質(zhì)管理工作實施統(tǒng)籌管理，導致工作帶有盲目性，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，結(jié)果是按下葫蘆浮起瓢。（3）企業(yè)不能設立正確的品質(zhì)方針、品質(zhì)目標，缺乏正確的品質(zhì)管理方面的考核指標、考核方法、考核導向。公司真正的成本之源是不信任和懷疑（查爾斯·M·薩維奇）。考核指標和考核方法應作為指揮棒，引導員工朝向設置的品質(zhì)管理目標努力，其設置應公開透明，致力于使企業(yè)有序運營，企業(yè)在評估考核指標時應堅持正確的考核導向，管理層應客觀公平公正的評價每一位員工，使評價結(jié)果具有公信力，杜絕考核指標因人而設、評價結(jié)果因人而異。反之，將導致員工在意識形態(tài)上的混亂，打擊員工士氣，在員工心目中造成企業(yè)言而無信的印象，員工不信任管理層會正當履行職責，將員工導向不相信鉆研本職工作會得到發(fā)展，轉(zhuǎn)而走向努力工作不如經(jīng)營如何走捷徑、利用潛規(guī)則的錯誤路向，員工急功近利，員工與企業(yè)間、員工與管理層間、員工相互之間互不信任、相互傾軋，企業(yè)陷入內(nèi)耗與斗爭，品質(zhì)管理工作反倒無暇顧及；考核指標和考核方法的設置本末倒置，導向為能否獲得認證證書，而不是通過持續(xù)改善提高品質(zhì)管理水平；在生產(chǎn)和品質(zhì)產(chǎn)生沖突的情況下，為眼前利益而保生產(chǎn)輕品質(zhì)，最終的結(jié)果是企業(yè)因產(chǎn)品/服務品質(zhì)問題失去市場。

（三）提出假設

提高產(chǎn)品、服務的品質(zhì)必須在企業(yè)內(nèi)任用掌握品質(zhì)管理理論與方法，且具有應用背景的高級人才，由他們在企業(yè)內(nèi)推動學習并實踐這些理論和方法?？傊?，中國轎車生產(chǎn)企業(yè)的品質(zhì)管理應運用基于五環(huán)系統(tǒng)的目標實現(xiàn)方法，學習和實踐國內(nèi)外的各種先進的品質(zhì)管理方法，檢查落實情況，總結(jié)經(jīng)驗，從而持續(xù)改善自身的品質(zhì)管理水平。

（四）研究意義

在全球經(jīng)濟一體化背景下，國際貿(mào)易成為各國經(jīng)濟發(fā)展的基礎，跨國經(jīng)濟協(xié)作也成為國家間密切交往的紐帶，在這一過程中品質(zhì)是進入國際市場的通行證和參與市場競爭的基礎。當下，越來越多具有強大品牌優(yōu)勢、技術優(yōu)勢、管理優(yōu)勢及良好市場口碑的跨國轎車企業(yè)進入中國市場，迅速獲得了消費者青睞。在激烈的市場競爭中，中國的轎車生產(chǎn)企業(yè)的品質(zhì)問題卻越益凸顯。品質(zhì)是各國消費者通用的語言，中國企業(yè)應高度重視產(chǎn)品/服務品質(zhì)，并通過實施先進的品質(zhì)管理思想與方法來提高產(chǎn)品/服務品質(zhì)，從而在世界市場上獲取競爭優(yōu)勢。

（五）研究范圍和界定

轎車企業(yè)的管理過程覆蓋了設計、生產(chǎn)、銷售、售后及客服。本文主要研究與生產(chǎn)過程相關的品質(zhì)管理策略；以中國轎車生產(chǎn)企業(yè)為研究主題；選取的案例是嘉澤企業(yè)的六西格瑪管理法和嘉樂企業(yè)的豐田生產(chǎn)現(xiàn)場品質(zhì)管理法。

成立于20世紀60年代的嘉澤企業(yè)，在2004年售出近67 000輛汽車，在所有中國轎車企業(yè)中排名第N位。1997年，其就曾成功推出過一款中外合資的熊貓牌轎車。

成立于20世紀90年代初的嘉樂企業(yè)，是中國第1個現(xiàn)代化的轎車生產(chǎn)基地。經(jīng)過近30年的不斷發(fā)展，目前在中國擁有多個專業(yè)轎車及部件生產(chǎn)廠。

（六）定義

過程管理：一種系統(tǒng)化的方法，側(cè)重于標準化的構(gòu)建端到端業(yè)務過程，以提高組織的業(yè)務效率與效益；過程根據(jù)客戶的需求設計，將隨內(nèi)外部環(huán)境的變化而不斷優(yōu)化。

表1 過程管理步驟

端到端過程：端到端的過程不同于企業(yè)內(nèi)橫向或縱向部門間的子過程（業(yè)務過程），而是指從市場需求端（輸入端）出發(fā)，到符合市場需求端（輸出端）的全程閉環(huán)過程，是對過程的全局優(yōu)化，是通過將幾段串行的子過程通過優(yōu)化并行組合成一個大的端到端過程，減少端到端之間的梗阻，實現(xiàn)需求提出/需求符合的一站式服務。

圖1 點到點子過程

圖2 端到端過程（全方位A-D）

五環(huán)系統(tǒng)目標實現(xiàn)方法是基于學習、實踐、檢查、總結(jié)和改善五個步驟的一種方法論。

品質(zhì)管理：通過品質(zhì)策劃、品質(zhì)控制、品質(zhì)保證、品質(zhì)改進等步驟實現(xiàn)企業(yè)制定的品質(zhì)方針、品質(zhì)目標。

品質(zhì)控制：是為實現(xiàn)品質(zhì)目標而采取的一系列措施。通過消除生產(chǎn)過程中各階段存在的導致過程波動或產(chǎn)品/服務不合格的因素，使產(chǎn)品/服務符合品質(zhì)要求，獲得經(jīng)濟效益。

六西格瑪（6Sigma/6σ）管理法：基于設計（DFSS）及改進（DMAIC）的方法，對過程進行革新管理，通過提高組織的核心過程運營質(zhì)量，提高客戶滿意度、降低運營成本、縮短生產(chǎn)周期，最終實現(xiàn)企業(yè)盈利能力的提升。

豐田生產(chǎn)現(xiàn)場品質(zhì)管理法：為落實客戶第一、預防為主、在工序內(nèi)保證品質(zhì)的品質(zhì)管理理念，企業(yè)在生產(chǎn)現(xiàn)場所實施的品質(zhì)管理措施應以管理和維持好產(chǎn)品/服務品質(zhì)為基點。

二、企業(yè)過程管理研究綜述

（一）分工理論

亞當·斯密在1776年3月發(fā)表的《國富論》中提出了分工理論，該理論假設員工不愿意承擔責任，僅愿意從事簡單的工作，企業(yè)通過細致的分工，將操作簡便化，從而提高效率。20世紀以來，隨著不斷擴大的企業(yè)規(guī)模，企業(yè)的生產(chǎn)能力愈益提高，依照亞當·斯密的分工理論，企業(yè)對內(nèi)部的運營進行了細化與分工，建立了基于金字塔結(jié)構(gòu)的垂直型組織架構(gòu)，各職能部門照此組織架構(gòu)明確分工各司其職，使企業(yè)的運營效率得到了極大的提高。20世紀70年代末至80年代初，這種運營模式在實踐中不斷的發(fā)展并完善。然而，隨著信息社會及全球經(jīng)濟一體化時代的到來，企業(yè)的產(chǎn)品/服務面臨著來自全球同行的競爭，與此同時，客戶的需求卻不斷更新、期望不斷提高。企業(yè)需要變革曾經(jīng)為其運營帶來效率及效益的基于分工理論的垂直型組織架構(gòu)，因為客戶的需求已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)閷€性化產(chǎn)品/服務的需要，傳統(tǒng)的大規(guī)模標準化生產(chǎn)模式將由更加復雜的網(wǎng)絡技術支撐的大規(guī)模智能化定制生產(chǎn)方式所取代。以往實踐的精細化分工、職能專業(yè)化等管理模式，使企業(yè)的組織架構(gòu)異常臃腫，企業(yè)需要設置更多的管理環(huán)節(jié)以實現(xiàn)對運營的整體協(xié)調(diào)，需要投入更多的資源以實施內(nèi)部管控及對過程實施監(jiān)控，這導致企業(yè)的管理成本居高不下，深陷大企業(yè)病的困擾。企業(yè)的運營效率與分工管理原則的初衷背道而馳，對于快速變化的客戶需求，企業(yè)卻無法快速組織響應，企業(yè)需要以客戶需求為導向，對運營過程進行全新的梳理、整合與優(yōu)化。與此同時，隨著計算機硬件及信息技術的進步，企業(yè)在軟硬件上同時具備了過程變革的基礎；而且隨著經(jīng)濟基礎的提高、社會的進步、教育的普及，員工的素質(zhì)及能力與亞當·斯密時代早已不可同日而語，單調(diào)簡單重復的機械化操作工種已經(jīng)不能吸引并留住優(yōu)秀的員工，員工在工作中表現(xiàn)出越來越多的主觀能動性及參與互動性；綜上所述，企業(yè)變革重組內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新管理原則不僅勢在必行，而且也有了軟硬件技術基礎作為支撐。

（二）過程的品質(zhì)決定了一家企業(yè)的績效

過去，中國的企業(yè)領導人往往熱衷于通過運動（動員）的形式實現(xiàn)一些目標，但是企業(yè)的過程及規(guī)則并沒有得到改變，導致了運動的效果僅僅是一時的。領導人缺乏對運動方法及實施方法總結(jié)及改善的意識，缺乏將運動及實施過程中的好做法、好經(jīng)驗總結(jié)出來，形成過程，固化過程，持續(xù)改善過程的意識。

企業(yè)的過程管理就是對內(nèi)部運營過程的改革實踐。為從制度上確保過程能被有效實施，企業(yè)應制定對過程實施情況的定期檢查機制，將過程的實施效果與績效掛鉤，通過績效考核引導員工的努力方向。

表2 過程管理步驟與過程管理內(nèi)容的對應關系

過程管理是一個閉環(huán)的管理循環(huán)，是從過程到結(jié)果，再由結(jié)果到過程的反饋循環(huán)；在實施過程的改進及變革時，需要區(qū)分過程革命與改進的區(qū)別，企業(yè)是無法在短時間內(nèi)將企業(yè)內(nèi)部運營的當前過程完全推翻重建的，因此過程變革及改進是一個漸進的過程。

（三）企業(yè)所實施的過程

企業(yè)所實施的過程應始于企業(yè)內(nèi)外部客戶的需求，并建立在實現(xiàn)企業(yè)目標的基礎之上。根據(jù)其功能可將企業(yè)運營的過程區(qū)分為業(yè)務過程及管理過程；面向客戶并能直接為客戶增加價值的過程屬于業(yè)務過程；致力于提高對客戶需求的響應速度、提高客戶滿意度、降成本提效率、提高產(chǎn)品/服務品質(zhì)、增強市場競爭能力、管控風險、實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化目標的過程屬于管理過程；通過對過程進行管理及變革，可以從整體上實現(xiàn)對企業(yè)資源的有效配置，進而實現(xiàn)企業(yè)在整體上提升效率及效益。

（四）企業(yè)運營的基礎是過程

企業(yè)運營的基礎是過程，企業(yè)通過過程與不同部門、不同客戶、不同人員、不同供應商合作。過程攜帶著相關數(shù)據(jù)信息，驅(qū)動著企業(yè)的所有業(yè)務，如果過程不暢，業(yè)務就不會順利進行。過程就像人體的血液一樣運行著，過程將相關信息從一個人（部門）傳送給其他人員（部門），獲得相關結(jié)果后，再攜帶信息返回給相關人員（部門）。

（五）企業(yè)的各類過程都應服務并支持戰(zhàn)略的實現(xiàn)

戰(zhàn)略應具體到目標，目標應落實到行動，行動則由相應的過程來實施；企業(yè)需要對過程進行梳理、整合、優(yōu)化，以便于落實戰(zhàn)略目標。過程管理應從過程架構(gòu)的頂層出發(fā)，形成層級化的端到端的過程系統(tǒng)，并設計相應端到端的過程績效評價指標。

（六）過程梳理是過程管理的基礎工作

伯特管理咨詢企業(yè)認為，過程梳理是過程管理的基礎工作，過程梳理主要關注企業(yè)的重要過程、識別過程是否具備實現(xiàn)目標的價值、分析過程的環(huán)節(jié)是否存在問題，是過程再造、企業(yè)變革的必由之路。在過程梳理中將各過程環(huán)節(jié)對應到部門及崗位后，可以轉(zhuǎn)化為部門及崗位職能；反之，由職能梳理轉(zhuǎn)化為過程則有相當?shù)碾y度，這是過程梳理相比于職能梳理的優(yōu)勢。

（七）過程源于客戶而終于客戶

過程源于客戶終于客戶，因客戶而存在，過程管理的目的和價值也正是為客戶提供更好更快的產(chǎn)品、服務，基于此，過程管理應該：（1）以客戶為中心；（2）明確過程的客戶是誰、過程的目的是什么；（3）使過程中的所有人對目標達成共識，確保通過過程的實施，使結(jié)果和客戶的需求一致；（4）在突發(fā)和例外情況下，從客戶的角度出發(fā)，致力于向客戶提供問題解決方案；（5）注重結(jié)果，績效指標根據(jù)過程的輸出而制定，以助于引導員工的努力方向。

（八）企業(yè)過程管理的宗旨

企業(yè)過程管理的宗旨：（1）提高企業(yè)對運營過程的控制度；（2）通過優(yōu)化過程提高工作效率及企業(yè)效益；（3）通過基于規(guī)則的標準化過程顯性化隱性知識；（4）通過過程管理整合資源、合理配置資源、提高資源的使用效率；（5）實現(xiàn)管理的快速復制。

（九）過程管理

在過程管理中，整個過程的實施由過程負責人負責，團隊成員負責過程中每個節(jié)點的工作。過程管理屬于管理活動，目的是提高組織橫向上的工作效率，而職能管理則側(cè)重于保證組織的縱向控制和分工的專業(yè)化。

（十）有效地處理所有管理問題

過程管理并非萬金油，也不可能有效地處理所有管理問題。解決管理問題的方法主要有三種：

企業(yè)內(nèi)的所有工作，都可以通過過程進行管理，但僅僅一個過程，卻無法覆蓋企業(yè)方方面面的所有工作。企業(yè)在運營中，同時至少包含兩條過程，如物流和資本流，對兩條以上過程的管理需要通過職能管理完成，職能管理將完成過程管理所不能解決的問題。在過程梳理中將過程環(huán)節(jié)對應到部門、崗位職責時，過程梳理是無法涵蓋所有職能的，企業(yè)需要將職能管理作為過程管理的輔助手段。

當前，市場環(huán)境日新月異，科學技術不斷發(fā)展，新的矛盾和問題不斷涌現(xiàn)，如生產(chǎn)管理和企業(yè)資源規(guī)劃信息系統(tǒng)的建設等。企業(yè)需要先成立職能部門以應對具體的矛盾和問題，而無法一開始就為這些具體的矛盾和問題設計過程。因此，職能管理的存在始終有其價值，其與過程管理的互補關系大于兩者相互替代的關系。

（十一）企業(yè)過程管理的方法與工具

表3 企業(yè)過程管理的方法與工具

三、企業(yè)品質(zhì)控制策略研究綜述

20世紀60—80年代品質(zhì)管理先驅(qū)菲利浦·克勞士比、愛德華茲·戴明以及約瑟夫·莫西·朱蘭等人建立起品質(zhì)管理理論的框架后，品質(zhì)管理理論得到學術界及企業(yè)界的日益重視，相關研究與實踐也不斷深入。品質(zhì)定義包括了兩層含義：（1）產(chǎn)品/服務符合客戶期望的水平；（2）產(chǎn)品/服務的品質(zhì)符合規(guī)格，規(guī)格通常是定量的、可測量的。品質(zhì)管理是指為了符合品質(zhì)目標而進行的一系列管理活動，涵蓋了品質(zhì)目標、品質(zhì)方針，品質(zhì)策劃（計劃）、品質(zhì)控制、品質(zhì)保證及品質(zhì)改進等內(nèi)容。

品質(zhì)管理理論的形成以生產(chǎn)技術、科學技術、管理科學等的發(fā)展為基礎；消費者希望購買可靠的、品質(zhì)更高的產(chǎn)品/服務，各種消費者保護組織相繼成立；政府相關部門制定了產(chǎn)品/服務品質(zhì)相關的法規(guī)；企業(yè)為獲取競爭優(yōu)勢，就必須提供各種可靠、安全、經(jīng)濟的產(chǎn)品、服務。要實現(xiàn)這一切都需要對品質(zhì)進行嚴格的管理，在這樣的背景下，品質(zhì)管理理論在實踐中得到了不斷的發(fā)展。

品質(zhì)方針是由企業(yè)的最高管理者正式發(fā)布的該企業(yè)總的品質(zhì)宗旨和方向，是企業(yè)經(jīng)營總方針的組成部分，是企業(yè)管理者對品質(zhì)的指導思想和許諾；品質(zhì)目標是企業(yè)在品質(zhì)方面所追求的目的；品質(zhì)策劃（計劃）是企業(yè)確定品質(zhì)目標、品質(zhì)體系、品質(zhì)要求的活動；品質(zhì)控制是企業(yè)為消除運營中各過程引起不合格或不滿意效果的因素，而采取的一系列措施，以確保產(chǎn)品/服務品質(zhì)；品質(zhì)保證是企業(yè)致力于向客戶提供滿足其期望及符合規(guī)格的產(chǎn)品/服務的信任，所必須實施的所有有計劃的系統(tǒng)的活動；品質(zhì)改進目的是消除系統(tǒng)性問題，對現(xiàn)有的品質(zhì)水平在控制的基礎上加以提高，使品質(zhì)達到新水平、新高度。這是一個持續(xù)的過程。

在生產(chǎn)型企業(yè)，主要指通過技術措施和管理措施等方法對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)現(xiàn)場進行管理以實現(xiàn)品質(zhì)管理的目的。無論是零件還是最終產(chǎn)品/服務，它們的品質(zhì)都可以用品質(zhì)特性圍繞設計的目標值波動的大小進行描述，波動越小，品質(zhì)越高。當每個品質(zhì)特性值都符合設計的目標值時，即波動為零時，產(chǎn)品/服務的品質(zhì)符合最高水平，盡管在實踐中，這點很難實現(xiàn)，但我們?nèi)孕柰ㄟ^管理生產(chǎn)過程的品質(zhì)，實現(xiàn)過程波動的減少。

企業(yè)加強品質(zhì)管理有著現(xiàn)實的意義。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中生存、發(fā)展、獲勝，僅靠制定大政方針是不夠的。企業(yè)之間的競爭就是產(chǎn)品/服務品質(zhì)的競爭，如何有效進行品質(zhì)管理是保證及提高產(chǎn)品/服務品質(zhì)的核心，只有產(chǎn)品/服務的品質(zhì)過硬，企業(yè)才能贏得市場、獲取利潤。

國家層面的品質(zhì)管理舉措，見表4。

表4 國家層面的品質(zhì)管理舉措

資產(chǎn)階級工業(yè)革命成功后，機械化生產(chǎn)取代了手工作坊式的生產(chǎn)模式，以此為基礎品質(zhì)管理的實踐、方法、技術、思想等也得到了迅速的發(fā)展。時到今日，品質(zhì)管理共經(jīng)歷了五個階段。

1.品質(zhì)檢驗階段。這一階段主要通過嚴格的檢驗以確保半成品和成品的品質(zhì)。企業(yè)使用各種檢測儀器、儀表等進行品質(zhì)檢驗，對全部產(chǎn)品進行嚴格檢查。這個階段，品質(zhì)管理的職能先后由操作員、工長、檢驗員履行。（1）19世紀末前，機械化程度很低的工廠中的品質(zhì)控制普遍由操作員負責，每位操作員或每組操作員需要對他們自己加工的全部產(chǎn)品的品質(zhì)負責；（2）1890年后，開始出現(xiàn)工廠批量生產(chǎn)的實踐，基于專業(yè)化分工的勞動協(xié)作進一步得到發(fā)展，同一類型的工作通常由許多操作員在同一小組內(nèi)進行，并由工廠進行指揮管理。以此為背景，弗雷德里克·溫斯洛·泰勒于1895年出版了《計件工資制》，這標志著泰勒制的誕生，其另一本著作《科學管理原理》于1911年出版，自此美國開啟了以弗雷德里克·溫斯洛·泰勒為代表的科學管理運動。品質(zhì)管理的職責由操作員移交給了工長；（3）1940年代起，工業(yè)生產(chǎn)規(guī)模愈益復雜，大多數(shù)企業(yè)都設立了專職的檢驗部門，直接由廠長領導，品質(zhì)控制的職能由工長轉(zhuǎn)交給了專職的檢驗員，由檢驗員負責全廠半成品及成品的檢驗工作。三權(quán)分離是專職檢驗的特點，工廠設立了獨立的檢驗部門，使用專職檢驗員，將品質(zhì)控制職能從其他職能中分離出來。有人專職于制定標準；有人專職于產(chǎn)品生產(chǎn)；有人專職于產(chǎn)品檢驗。不合格品由專職檢驗人員從成品中挑選出來，從而保證了出廠產(chǎn)品的品質(zhì)。同時，通過檢驗，檢驗人員收集并反饋品質(zhì)信息，以預防今后出現(xiàn)同類不合格品。但這種品質(zhì)管理方法也有不足，缺乏從系統(tǒng)優(yōu)化的角度出發(fā)對生產(chǎn)過程進行品質(zhì)控制，造成當品質(zhì)出現(xiàn)問題時各工序間相互推諉扯皮，難以明確界定責任；由于是對已經(jīng)生產(chǎn)出的半成品及成品進行檢驗，未對生產(chǎn)過程實施預防及控制，當發(fā)現(xiàn)不合格品時，木已成舟，難以補救；對成品百分之百檢驗，當需要進行破壞性檢驗時，不僅增加了檢驗成本，還可能延誤交貨期，而且百分之百的破壞性檢驗從實踐的角度、經(jīng)濟的角度來看既不合理也不可行，隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大，特別是大批量生產(chǎn)模式下，這個矛盾越來越突出；工廠為減少因檢驗導致的損失費用，設計出了百分比抽樣方法，但這種抽樣方法的觀點基于樣本和總體是成比例的，工廠抽取的樣本數(shù)始終和檢查批量數(shù)保持在規(guī)定的比值，如按總體的百分之幾抽取樣品，這產(chǎn)生了大批嚴小批寬，同質(zhì)不同法的矛盾，隨著產(chǎn)品批量的增大，抽樣檢驗的數(shù)量也越來越多，批量越大，檢驗越嚴，具有相同品質(zhì)的產(chǎn)品往往因批量大小的不同而產(chǎn)生完全不同的結(jié)果。

2.統(tǒng)計品質(zhì)控制階段。統(tǒng)計過程控制（SPC）指對生產(chǎn)過程實施統(tǒng)計技術以進行監(jiān)控，減少對檢查的依賴，解決品質(zhì)靠事后進行檢驗把關的不足。沃特·阿曼德·休哈特是美國貝爾電話實驗室的工程師，被人們尊稱為統(tǒng)計品質(zhì)控制之父。他認為，品質(zhì)管理不僅要通過事后的檢驗，而且在發(fā)現(xiàn)有不合格品產(chǎn)生的征兆時就應進行分析改進，從而預防不合格品的產(chǎn)生。他于1924年5月16日給上司的一份備忘錄中首次提出了使用控制圖的建議，并于1931年出版了第一部品質(zhì)管理科學專著《工業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)經(jīng)濟控制》。1929年，貝爾電話實驗室的H·F·道奇和H·G·羅米格共同發(fā)表了論文《挑選型抽樣檢查法》，提出了最早的統(tǒng)計抽樣方案，并設計了抽樣檢驗表以解決全數(shù)檢驗和破壞性檢驗在實踐中的困難。他們的理論在第2次世界大戰(zhàn)期間得到了廣泛的應用。隨后貝爾電話實驗室在上述成果基礎上對統(tǒng)計過程控制進行了有效的實踐。1940年代，美國軍方在軍需品供應商中強制推行統(tǒng)計品質(zhì)控制技術并制定了Z1.1《品質(zhì)管理指南》、Z1.2《數(shù)據(jù)分析用控制圖》、Z1.3《生產(chǎn)過程中品質(zhì)管理控制圖法》戰(zhàn)時標準，這3部標準基于沃特·阿曼德·休哈特、H·F·道奇和H·G·羅米格的理論，這些也是最初的品質(zhì)管理標準。1950年代，美國著名的品質(zhì)管理專家愛德華茲·戴明，在沃特·阿曼德·休哈特之后系統(tǒng)地、科學地提出了基于統(tǒng)計方法的持續(xù)品質(zhì)改進思想。他強調(diào)管理者高層對品質(zhì)管理的決心與參與，認為品質(zhì)問題應從生產(chǎn)和管理系統(tǒng)上著手解決。愛德華茲·戴明的理論學說主要是戴明14要點，并成為了全面品質(zhì)管理的主要理論基礎之一。美國軍方于1958年制定了一系列軍用品質(zhì)管理標準，包括MIL-Q-8958A，品質(zhì)保證的概念便來源于這部標準，這部標準對西方工業(yè)社會產(chǎn)生了比較廣泛的影響。北大西洋公約組織（NATO）于1960年代中以MILQ-9858A等品質(zhì)管理標準為基礎制定了AQAP系列品質(zhì)管理標準，并在AQAP系列標準中引入了設計品質(zhì)控制的要求。

由于在品質(zhì)管理方面運用統(tǒng)計方法取得了顯著效果，第二次世界大戰(zhàn)后，很多國家都開始實踐統(tǒng)計品質(zhì)控制的方法，并取得實際效果。這一階段，品質(zhì)管理的職能由專職檢驗員轉(zhuǎn)為專業(yè)的品質(zhì)工程師負責，他們運用數(shù)理統(tǒng)計原理，將事后檢驗變?yōu)槭虑翱刂?，事后檢驗的概念開始向事先預防開始改變。但由于過分強調(diào)統(tǒng)計技術在品質(zhì)管理中的應用，導致方法和目的本末倒置，品質(zhì)工程師熱衷于追求統(tǒng)計的算法而非問題導向，不重視發(fā)現(xiàn)問題、研究問題、改善問題、總結(jié)問題，缺乏從系統(tǒng)上對企業(yè)進行品質(zhì)管理的整體協(xié)同思維及能力，為了統(tǒng)計而統(tǒng)計，導致人們認為統(tǒng)計方法枯燥乏味卻不能解決問題，這從很大程度上限制了統(tǒng)計方法在品質(zhì)管理方面的應用，但其實工作中需要運用的統(tǒng)計知識都是基礎性的和應用性的。

3.全面品質(zhì)管理階段。1960年代，企業(yè)面臨著日趨激烈的市場競爭，特別是來自國際市場的競爭，客戶對產(chǎn)品/服務的品質(zhì)要求更高，以往，客戶通常關注產(chǎn)品實際的使用性能，但這一階段客戶逐漸開始關注產(chǎn)品/服務的經(jīng)濟性、安全性、美觀性、耐用性、可靠性等其他方面。為此，品質(zhì)管理者不得不采取新方法以應對發(fā)展中的新問題，系統(tǒng)分析的思想被廣泛應用在企業(yè)管理實踐中，一些企業(yè)開始嘗試使用系統(tǒng)的觀點分析研究品質(zhì)問題，并認為品質(zhì)管理系統(tǒng)是處于較大的運營管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)；管理理論有所發(fā)展，并開始關注員工、鼓勵員工參與管理，強調(diào)品質(zhì)管理工作的基礎是全員參與；管理科學在應用普及方面也取得了進一步的發(fā)展；許多國家的消費者開始意識到自身的權(quán)益，一些國家的消費者還興起了權(quán)益保護運動，并逐漸形成消費者保護組織，同假冒偽劣產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售企業(yè)進行抗爭。約瑟夫·莫西·朱蘭認為，正是保護消費者權(quán)益運動從理論和實踐方面推動了品質(zhì)管理學的發(fā)展。在這樣的時代背景之下，產(chǎn)品/服務責任和品質(zhì)保證問題日益受到各國企業(yè)的重視，傳統(tǒng)的依靠品質(zhì)工程師運用統(tǒng)計方法對產(chǎn)品/服務的運營過程進行管控，依靠檢驗人員對產(chǎn)品進行品質(zhì)檢驗，已經(jīng)難以適應新的市場大氣候，企業(yè)的品質(zhì)管理思想開始逐漸向全面品質(zhì)管理轉(zhuǎn)變。

1961年，美國通用電氣的品質(zhì)經(jīng)理阿曼德·費根堡姆首次推出《全面品質(zhì)管理》一書，這部書首次提出了全面品質(zhì)管理的概念：生產(chǎn)出具有合理成本和高品質(zhì)的產(chǎn)品以符合市場的需求僅關注個別部門的活動是不夠的，需要對覆蓋所有職能部門的品質(zhì)活動進行策劃；執(zhí)行品質(zhì)職能應是企業(yè)全體人員的共同責任，企業(yè)應設法使全體人員都具有品質(zhì)意識和承擔品質(zhì)保證的責任；全面品質(zhì)管理是為了能夠在最經(jīng)濟的水平上并考慮到充分符合用戶要求的條件下進行市場研究、設計、生產(chǎn)和服務，將企業(yè)各部門的研制品質(zhì)、維持品質(zhì)、提高品質(zhì)的活動整合為一體的有效體系。約瑟夫·莫西·朱蘭于1951年出版了《品質(zhì)控制手冊》，該書目前已出版至第6版，到目前為止仍是品質(zhì)管理領域的權(quán)威著作，其指出實施品質(zhì)管理包括品質(zhì)策劃、品質(zhì)控制及品質(zhì)改進，并將之概括為品質(zhì)三部曲。1960年代，阿曼德·菲根堡姆的全面品質(zhì)管理思想在世界各地得到實踐，各國在實踐中結(jié)合自身所長，取得了豐碩的成果，其中的佼佼者是日本，日本在實踐中稱其為全企業(yè)的品質(zhì)管理（CWQC）。1970年代日本企業(yè)通過CWQC使產(chǎn)品競爭力得到極大的提高，在實施CWQC過程中，日本廣泛開展了群眾性品質(zhì)管理活動，發(fā)展出品質(zhì)管理小組、品質(zhì)改進7大工具等，并通過實踐取得了很好的效果。石川馨被譽為品管圈（QCC）之父，其代表作為《品質(zhì)控制》，他強調(diào)有效的數(shù)據(jù)收集和演示，并通過帕累托圖、因果圖（石川圖/魚骨圖）進行品質(zhì)改進。菲利浦·克羅斯比的零缺陷理念于1980年代提出，該理念認為品質(zhì)是免費的，高品質(zhì)的產(chǎn)品/服務將給企業(yè)帶來高的利潤回報，這突破了以往認為高品質(zhì)的代價是高成本的認知。

4.標準化品質(zhì)管理階段。隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展的趨勢，為增強國際技術經(jīng)濟合作，世界各國就消除貿(mào)易技術壁壘形成了共識，國際標準化組織（ISO）于1979年單獨建立了品質(zhì)管理和品質(zhì)保證技術委員會（TC176），TC176負責制訂品質(zhì)管理的國際標準；ISO9000系列標準于1987年3月由TC176正式發(fā)布；ISO9001是由全球第一部品質(zhì)管理體系標準BS5750轉(zhuǎn)化而來，這部標準由BSI于1979年發(fā)布；ISO9000系列標準統(tǒng)一了品質(zhì)管理領域的概念，規(guī)范了品質(zhì)管理活動，品質(zhì)管理實踐進而步入規(guī)范化、標準化、程序化的新階段。迄今為止ISO9000系列標準隨著品質(zhì)管理思想及實踐的進步進行了數(shù)次修訂。

ISO9000系列標準提出了品質(zhì)管理的八大原則，這些原則也是現(xiàn)代品質(zhì)管理的基礎，見下表。

表5 品質(zhì)管理的八大原則

5.數(shù)字化品質(zhì)管理階段。目前，隨著計算機技術及信息技術在企業(yè)日常運營中的普及，一些企業(yè)引入數(shù)字化的概念，利用信息技術整合品質(zhì)管理過程并獲取相關數(shù)據(jù)，使數(shù)據(jù)成為信息與知識，根據(jù)需要生成報表，從而為品質(zhì)控制、品質(zhì)預防、品質(zhì)改善等工作提供支持。

品質(zhì)管理的理論及企業(yè)對品質(zhì)管理的認知和實踐隨著社會、經(jīng)濟、技術的發(fā)展而不斷完善、深化、改進。（1）現(xiàn)代品質(zhì)管理思想的基礎是品質(zhì)是設計出來的、生產(chǎn)出來的，品質(zhì)管理的核心是預防與控制，而非事后的檢查與糾正。（2）品質(zhì)管理正朝著一體化方向發(fā)展。企業(yè)工作流、物流、信息流、品質(zhì)管理正經(jīng)歷著一體化整合；品質(zhì)管理涵蓋產(chǎn)品/服務生命周期的全過程，企業(yè)需要打破傳統(tǒng)上基于部門職能化的品質(zhì)管理模式，利用系統(tǒng)的觀點將企業(yè)生產(chǎn)與品質(zhì)管理活動進行整合，實現(xiàn)對產(chǎn)品/服務品質(zhì)的全過程控制，并在企業(yè)范圍內(nèi)共享相關信息。（3）品質(zhì)管理朝著智能化和網(wǎng)絡化的方向發(fā)展。信息技術和網(wǎng)絡技術不斷應用于品質(zhì)管理活動，使品質(zhì)管理突破了時空的限制，提高了信息處理能力，從而極大地提高了企業(yè)的品質(zhì)管理水平。

企業(yè)管理中的品質(zhì)控制7步法，見下圖。

圖3 品質(zhì)控制7步法

四、中國轎車生產(chǎn)企業(yè)管理過程中的品質(zhì)管理策略研究

（一）中國轎車生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展概況

1.轎車生產(chǎn)企業(yè)的特點。轎車工業(yè)集勞動、技術、資本于一體，可以產(chǎn)生良好的經(jīng)濟效益，轎車工業(yè)在國民經(jīng)濟中的作用很關鍵，世界上所有發(fā)達國家都將轎車生產(chǎn)作為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。轎車生產(chǎn)企業(yè)的工業(yè)關聯(lián)度高、傳播效應廣泛，對上游和下游產(chǎn)業(yè)具有很強的帶動作用，轎車的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售與國民經(jīng)濟的許多部門密切關聯(lián)。同時，轎車工業(yè)可以起到促進工業(yè)結(jié)構(gòu)升級、技術進步、社會進步、優(yōu)化運輸網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)的作用。轎車生產(chǎn)過程復雜，其不僅以大規(guī)模的模式生產(chǎn)，大型的轎車生產(chǎn)企業(yè)每年可以生產(chǎn)數(shù)十萬輛轎車至數(shù)百萬輛轎車；其也擁有個性化的生產(chǎn)模式，每輛車都可以是獨一份的訂單。21世紀轎車生產(chǎn)企業(yè)的競爭日趨激烈，利潤不斷下降，企業(yè)需要提高效率、降低成本，高品質(zhì)、低成本的目標推動了轎車工業(yè)轉(zhuǎn)型升級的步伐。

2.中國轎車生產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。中國的轎車工業(yè)從1953年起步到1978年改革開放前，處于奠定基礎階段，此階段轎車工業(yè)從無到有；從1978年到20世紀末，中國的轎車工業(yè)發(fā)展迅速，形成了完整的轎車工業(yè)體系；進入21世紀后，中國轎車工業(yè)進入了一個全新的發(fā)展階段；2001年底加入世界貿(mào)易組織（WTO）后，國家降低了進口轎車關稅，開放了中國轎車市場，轎車消費也出現(xiàn)井噴行情，轎車進口、生產(chǎn)、銷售都迅速增長。目前，中國已經(jīng)成為全球最大的轎車生產(chǎn)和銷售國。中國轎車產(chǎn)銷量在短短的十多年中從230多萬輛增長至1 900多萬輛，年均增長率均超21%；從2009年到2012年，連續(xù)4年位列世界第一轎車生產(chǎn)國和消費國，從而在轎車發(fā)展史上創(chuàng)造了奇跡。目前，中國的轎車工業(yè)已進入穩(wěn)步發(fā)展階段，中國轎車的銷售量占全球轎車銷量的比重，從2001年的4.27%增加到了2012年的23.62%；自2011年起，由于外部不利環(huán)境的影響及宏觀經(jīng)濟增速放緩，中國轎車市場進入微增長階段。

（二）中國缺陷汽車（含轎車）產(chǎn)品召回情況簡介

1.缺陷汽車召回的總體趨勢分析。2004年10月1日《缺陷汽車產(chǎn)品召回管理規(guī)定》在中國實施以來，幾年間，中國汽車召回次數(shù)、召回數(shù)量、召回數(shù)量占銷量的比重雖一直都在變動，但召回總數(shù)呈上升態(tài)勢，累計召回次數(shù)至2012年底超過500次，有超過900萬輛汽車累計被召回。被召回的汽車多為合資品牌和進口品牌，較少有自主品牌汽車實施召回，導致這一現(xiàn)狀的主因是自主品牌在召回理念上與國際汽車企業(yè)存在較大差距。受中國法律環(huán)境及產(chǎn)品安全意識的影響，國外廠商積極按照中國法律法規(guī)的要求進行召回并向相關政府部門報備，與之形成鮮明對比的是一些中國企業(yè)甚至未實施過一次召回，中國企業(yè)更傾向于通過技術服務解決品質(zhì)問題，中國企業(yè)也欠缺使用召回消除缺陷的意識。2012年10月10日中國通過了《缺陷汽車產(chǎn)品召回管理條例》，并于2013年11月1日起施行，從規(guī)定到條例的轉(zhuǎn)變是中國汽車工業(yè)的關鍵節(jié)點，將會對中國企業(yè)實施產(chǎn)品召回產(chǎn)生積極促進作用。

2.召回轎車存在的主要缺陷。在設計、生產(chǎn)和銷售轎車的三個環(huán)節(jié)中，設計和生產(chǎn)環(huán)節(jié)最容易產(chǎn)生缺陷。因設計問題導致的召回次數(shù)是最多的，因設計導致轎車存在火災隱患需要實施召回的轎車占轎車召回總次數(shù)的26.5%，占轎車召回總數(shù)的57.1%，火災隱患在召回缺陷中最為突出。生產(chǎn)過程中的缺陷集中在零部件供應商的生產(chǎn)工藝不當導致零部件品質(zhì)不良方面，轎車生產(chǎn)企業(yè)需要加強對供應商的品質(zhì)管理，對缺陷產(chǎn)品進行責任追償，幫助企業(yè)降低生產(chǎn)經(jīng)營風險，減少產(chǎn)品品質(zhì)損失。通過上述統(tǒng)計可以看出，伴隨著生產(chǎn)和銷售的增長，轎車的品質(zhì)缺陷也逐漸暴露出來，導致召回次數(shù)和數(shù)量不斷增加。轎車企業(yè)應在企業(yè)發(fā)展過程中，將品質(zhì)管理視作持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的前提，不斷提高轎車的設計水平，加強對供應商的品質(zhì)考核，強化生產(chǎn)過程中的品質(zhì)控制，保證設計和生產(chǎn)過程的可靠性，通過這些舉措控制、降低轎車缺陷的產(chǎn)生，但企業(yè)在加強品質(zhì)投入的同時，也應在品質(zhì)和成本之間找到平衡點，做好品質(zhì)成本控制。

（三）中國轎車生產(chǎn)企業(yè)品質(zhì)管理的特點

（1）過程品質(zhì)管理的靈活性。轎車生產(chǎn)規(guī)模大、工序長、過程復雜，過程品質(zhì)管理的對象包括連續(xù)過程變量及離散過程變量，企業(yè)建立的品質(zhì)管理模型應能靈活地反映生產(chǎn)過程中的物理變化、化學變化，以適應不同過程品質(zhì)管理的需要，從而實現(xiàn)對生產(chǎn)過程品質(zhì)的全面管理。（2）過程品質(zhì)管理的穩(wěn)定性。轎車生產(chǎn)線通常是按節(jié)拍生產(chǎn)的，為保證生產(chǎn)的連續(xù)順行，品質(zhì)管理系統(tǒng)對波動的反應時間要快，處理效率要高；轎車生產(chǎn)過程中的品質(zhì)特性異常波動通常是由人員、設備、材料、工藝、測量和環(huán)境等品質(zhì)影響因素導致的，企業(yè)需要對這些因素進行監(jiān)控，及時采取措施有效應對過程品質(zhì)的波動，保證過程品質(zhì)的穩(wěn)定性、一致性，確保生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)，進而保證轎車品質(zhì)的確定性、可預測性。（3）品質(zhì)管理信息的集成性。轎車生產(chǎn)崗位分散，品質(zhì)過程管理中的各類測量設備、人工分析數(shù)據(jù)的錄入設備分布在通過網(wǎng)絡連接的不同位置，品質(zhì)過程管理中還包含許多并行的品質(zhì)相關息流，因此，要求信息管理系統(tǒng)對不同位置品質(zhì)信息的采集、處理、存儲、分析具有集中處理能力。（4）品質(zhì)管理決策的智能性。企業(yè)通過將信息技術和網(wǎng)絡科技應用在品質(zhì)管理過程中，提高了品質(zhì)信息的數(shù)據(jù)處理能力，使企業(yè)能有效利用生產(chǎn)過程中累積的品質(zhì)管理數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)經(jīng)過處理，生成品質(zhì)管理知識庫，用于提高企業(yè)品質(zhì)管理的決策水平。

（四）中國轎車生產(chǎn)企業(yè)品質(zhì)管理的5大核心工具

1.產(chǎn)品品質(zhì)先期策劃（APQP，Advanced Product Quality Planning）。確定和制定確保產(chǎn)品符合客戶滿意所需步驟的結(jié)構(gòu)化方法。有效的APQP有賴于管理者高層承諾符合客戶的目標。APQP的目標是增強所有相關人員的聯(lián)系與溝通，以確保所需步驟的按時完成。

APQP的目的：（1）制訂產(chǎn)品品質(zhì)計劃以開發(fā)產(chǎn)品，符合客戶需求、令客戶滿意；（2）及時完成關鍵任務；（3）按時通過生產(chǎn)件批準；（4）客戶規(guī)范的持續(xù)符合；（5）持續(xù)改進。

APQP的益處：（1）引導資源令客戶滿意；（2）盡早識別所有更改，避免發(fā)生后期更改；（3）以最低成本按時提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

APQP的五個過程：（1）計劃和定義。確定客戶的需求和期望，擬定計劃并定義品質(zhì)大綱。（2）產(chǎn)品的設計與開發(fā)。將設計特征逐步形成為品質(zhì)策劃過程的各個要素；團隊成員應考慮包括設計屬雙方共有、客戶所有等情況在內(nèi)的所有設計元素；生產(chǎn)樣品以驗證產(chǎn)品或服務能否符合要求；可行的設計應符合生產(chǎn)量、交貨期、投資成本、單件成本、品質(zhì)、規(guī)格等要求；可行性研究和控制計劃要根據(jù)工程圖紙、規(guī)范、利用APQP的分析工具獲取的信息等識別出可能涉及的特殊產(chǎn)品及其生產(chǎn)過程控制的特性并優(yōu)先考慮；確保全面、嚴格的審查技術要求和相關技術資料；評審生產(chǎn)過程中可能出現(xiàn)的問題，并進行初始可行性分析。（3）過程設計和開發(fā)。開發(fā)有效的生產(chǎn)系統(tǒng)，探討生產(chǎn)系統(tǒng)的主要特性及相關的控制計劃。（4）產(chǎn)品和過程的確認。通過試驗生產(chǎn)評估生產(chǎn)過程驗證的要點，驗證生產(chǎn)過程是否符合控制計劃和工藝過程圖、產(chǎn)品是否符合客戶的要求。在正式生產(chǎn)前，應研究和解決相關問題。（5）反饋、評定和糾正措施。APQP不會因過程準備就緒而停止。在生產(chǎn)階段，所有導致變差的特殊原因和普通原因都會表現(xiàn)出來，需要對過程的輸出、APQP工作的有效性進行評估。生產(chǎn)控制計劃是評價產(chǎn)品和服務的基礎，評價對象包括計量型和計數(shù)型數(shù)據(jù)。

2.潛在失效模式及后果分析（FMEA，F(xiàn)ailure Mode and Effect Analysis）。FMEA是由美國國家航天局（NASA）設計的一組分析模型，是用于識別潛在失效模式及其原因的一種分析方法，也是解決問題的實用方法，在實踐中得到廣泛應用。通過FMEA的實施，可以在啟動產(chǎn)品設計或生產(chǎn)過程之前找到產(chǎn)品的薄弱環(huán)節(jié)、可以在原型階段或批量生產(chǎn)之前確定產(chǎn)品缺陷。許多知名轎車企業(yè)都采用FMEA來管理和監(jiān)控設計、生產(chǎn)過程。FMEA有三種類型：系統(tǒng)FMEA、設計FMEA、過程FMEA。

FMEA的具體內(nèi)容：（1）識別產(chǎn)品需求所涉及的技術、可能出現(xiàn)的問題，需要設計的新產(chǎn)品及配套的系統(tǒng)和工藝，對現(xiàn)有設計和工藝的改進，以前保留的設計、工藝等在新產(chǎn)品或新環(huán)境中的應用。（2）FMEA團隊包括設計、生產(chǎn)、組裝、品質(zhì)控制、服務、采購、供應商等在內(nèi)的相關方代表。（3）記錄FMEA的序號、日期（包括創(chuàng)建日期和更新日期）、變更信息，確保FMEA根據(jù)實際情況的變化及時更新記錄。（4）FMEA的實現(xiàn)應基于工藝過程圖，應根據(jù)工藝的順序和工藝過程的要求制定工藝過程圖，工藝過程圖不應輕易變更。（5）羅列所有可能的失效模式、失效影響、失效原因，以及每個操作的過程控制措施。對于過程中的所有工藝，應該識別可能的失效模式；對于每個失效模式，應該羅列一個或多個可能的失效影響及失效原因；為從根本上預防失效，應結(jié)合檢測失效模式的方法制定工藝控制過程。（6）事件的頻率、嚴重程度和可檢測等級的含義如表6。

表6 事件的頻率、嚴重程度和可檢測等級

計算風險優(yōu)先數(shù) RPN（Risk Priority Number）：事件的頻率X嚴重程度X可檢測等級=RPN；RPN最壞的結(jié)果是1 000，最好的結(jié)果是1；RPN用來測量可能的工藝缺陷，以便采取相應的預防措施來減少關鍵過程的變化從而使過程更可靠；過程修正首先應注意最被關注和風險最高的環(huán)節(jié)；利用RPN的帕累托圖是確定從何處著手的最佳方式。

（說明：帕累托圖源于猶太法則（80/20法則）：絕大多數(shù)（80%）的問題或缺陷產(chǎn)生于相對有限（20%）的原因。帕累托圖是一種柱狀圖又稱排列圖或ABC分析法，按事件發(fā)生的頻率或?qū)е聠栴}的各種因素排序而成，通過排序可以找出導致品質(zhì)問題的主要因素，從而針對引起問題的主要因素采取糾正措施，經(jīng)濟高效的解決問題。柱狀圖頂部生成的曲線便是帕累托曲線。造成問題的主要因素包括如下3類。

表7 造成問題的主要因素分類

圖4 帕累托圖

對累計低于80%的主要問題進行選擇，應特別關注那些嚴重的問題、或具有很高RPN值的問題，制訂出糾正方案及完成期限。在實施了糾正措施后，允許有一段穩(wěn)定期，然后還應針對采取了糾正措施的對象重新計算RPN，并再次通過帕累托圖尋找最佳著手點。

FMEA是一種預防措施，應在事件發(fā)生之前采取行動，應該在產(chǎn)品出現(xiàn)故障的模式之前完成，而不是事后采取補救措施。

產(chǎn)品開發(fā)包括計劃與界定、設計與開發(fā)、工藝設計規(guī)劃、預生產(chǎn)、批量生產(chǎn)5個階段。產(chǎn)品設計、規(guī)格、材料、生產(chǎn)過程等的各種變更都應更新對應的FMEA文件；產(chǎn)品批量生產(chǎn)之前的日常活動包括舉行FMEA更新會議；作為工藝改進的歷史性文件，F(xiàn)MEA隨后被轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)現(xiàn)場以準備產(chǎn)品的發(fā)布；FMEA在生產(chǎn)階段的主要作用是學習FMEA文件，以在批量生產(chǎn)之前掌握每個控制節(jié)點，并審查生產(chǎn)線的有效性；新產(chǎn)品介紹（NPI）FMEA階段中所有未被質(zhì)疑的項目自然保留到批量生產(chǎn)現(xiàn)場。

在工藝審核后，必須考慮拾取和放置（Pick&Place）機器精度。設備部門必須驗證布局機器的Cp/Cpk。

表8 Ca，Cp，Cpk 的定義及關系

續(xù)表

根據(jù)公式：Ca=（x-U）/（T/2），可以計算過程（工序/制程）準確度Ca的值。

表9 Ca的評級標準及處理

表10 Cp的評級標準及處理

根據(jù)公式：Cpk=Cp（1-|Ca|），可以計算出過程（工序/制 程）能力指數(shù)：Cpk的值。

表11 Cpk的評級標準：可據(jù)此標準對計算出的過程能力指數(shù)作相應對策

表12 Cpk和過程良率換算

FMEA團隊應密切監(jiān)控一次試生產(chǎn)過程，并對生產(chǎn)線進行驗證。在試生產(chǎn)后召開會議，評估現(xiàn)有品質(zhì)控制措施、試生產(chǎn)的產(chǎn)品品質(zhì)報告，對各環(huán)節(jié)排名前3的問題研究解決方案。

對項目早期的風險可以使用FMEA管理模式以識別，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)率和效率，縮短產(chǎn)品面市時間。FMEA文件反映的是不斷努力的過程，記錄了對工藝的持續(xù)改進、設計的最新狀態(tài)、生產(chǎn)開始后進行的各種更改。各種專家通過FMEA模式從各個角度對生產(chǎn)過程進行檢查，采用統(tǒng)計手法研究生產(chǎn)過程，不斷反饋給相應的人員，從而改善生產(chǎn)過程、保證工藝的持續(xù)改進、避免缺陷。有時為避免缺陷，需要對工藝和設計進行改變。專家的建議方案應是正確的糾正，并能產(chǎn)生經(jīng)濟效益。

3.生產(chǎn)件批準程序（PPAP，Production Part Approval Process）。規(guī)定了生產(chǎn)部件（包括生產(chǎn)和散裝物料）批準的一般要求。PPAP的目的是確定（1）供應商正確理解客戶的工程設計記錄和規(guī)格的所有要求；（2）確認其生產(chǎn)過程是否具有可發(fā)掘的潛在能力；（3）實際生產(chǎn)過程中能否按照規(guī)定的生產(chǎn)節(jié)拍以生產(chǎn)符合客戶要求的產(chǎn)品。

PPAP的適用范圍：生產(chǎn)材料、生產(chǎn)部件或維修部件的內(nèi)部和外部供應商。對于散裝材料，只有在客戶要求的情況下才需要PPAP。

PPAP的內(nèi)容：（1）總則。首次為客戶提供的新的零件或產(chǎn)品（包括特殊零件、材料、顏色），對之前提交零件的不符合進行糾正，因設計、技術規(guī)格或材料等變化而引起產(chǎn)品的變更等情況，供應商必須得到客戶產(chǎn)品批準部門的完全批準。（2）PPAP的過程要求。生產(chǎn)件：PPAP的產(chǎn)品必須從有效的生產(chǎn)過程中獲得。有效的生產(chǎn)過程指1~8小時的生產(chǎn)過程和至少300個連續(xù)生產(chǎn)的部件（客戶品質(zhì)代表另有要求除外）。這些部件應在與正式生產(chǎn)環(huán)境相同的工裝、量具、過程、材料、操作工等條件下進行生產(chǎn)。應對各獨立生產(chǎn)過程生產(chǎn)的零件進行測量，包括相同裝配線、工作單元、鑄模、工裝等生產(chǎn)的零件，對代表性的零件也應安排試驗。（3）PPAP要求。供應商必須符合設計和規(guī)格在內(nèi)的所有要求。應為散裝物料制作需求清單。PPAP的檢查和測試必須由獲得認可的實驗機構(gòu)完成。當委托外部實驗室進行測試時，提交的測試結(jié)果必須以實驗室名義或是正式試驗報告的形式，報告內(nèi)容包括實驗室名稱、試驗日期、標準等，試驗的結(jié)果只需描述其符合性是否可以接受。無論提交的零件水平如何，供應商都必須將每次提交的零件記錄或注明在零件的PPAP文件中。只有得到客戶產(chǎn)品批準部門的批準，供應商才可以獲得例外或偏離PPAP要求。

4.過程統(tǒng)計控制（SPC，Statistical Process Control）。（1）它是一種利用數(shù)理統(tǒng)計方法對生產(chǎn)過程進行分析和評價的過程控制工具，其原理是根據(jù)反饋信息找出導致系統(tǒng)波動的因素及征兆，采取措施消除其影響，使過程保持在僅受正常因素影響的受控狀態(tài)。（2）科學區(qū)分產(chǎn)品品質(zhì)的正常（隨機、偶然）波動和異常波動，以便對生產(chǎn)過程的異常趨勢進行預警，使生產(chǎn)管理人員及時采取措施消除異常，以恢復過程的穩(wěn)定，從而達到改善和控制品質(zhì)的目的。

生產(chǎn)過程中由于人、機器、材料、方法和環(huán)境等5個基本因素的波動引起的產(chǎn)品品質(zhì)波動是不可避免的。過程處于統(tǒng)計控制狀態(tài)（簡稱受控狀態(tài)）表示過程僅受隨機因素影響，這種由隨機因素（不可避免因素）引起的正常波動對產(chǎn)品品質(zhì)影響不大，難以通過技術消除，也不值得花費力量解決；過程處于統(tǒng)計失控狀態(tài)（簡稱失控狀態(tài)）表示過程中存在系統(tǒng)因素的影響，系統(tǒng)因素（異常因素）引起的異常波動對產(chǎn)品品質(zhì)影響較大，需要通過一定的措施避免和消除。

過程波動具有統(tǒng)計規(guī)律性，過程受控表明過程特性服從穩(wěn)定的隨機分布，過程失控將導致過程分布發(fā)生變化。為穩(wěn)定地提供滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務，過程應在受控及有能力的條件下運轉(zhuǎn)。SPC正是基于過程波動具有統(tǒng)計規(guī)律性這一特點對過程實施分析和控制，從而消除和避免過程的異常波動，控制過程僅受正常波動影響。

SPC適用于包括品質(zhì)控制在內(nèi)的所有管理過程，使用包括統(tǒng)計技術在內(nèi)的科學方法，強調(diào)全過程監(jiān)控、全系統(tǒng)（全員）參與，從而實現(xiàn)對品質(zhì)問題的事先預防和對過程的有效控制。SPC是對過程實施有效控制的預警系統(tǒng)，通過SPC可以計算出過程的統(tǒng)計控制界限，對過程實施監(jiān)控，并判定過程是否受控及是否具備能力，防止不合格產(chǎn)品的產(chǎn)生。通過基于SPC的定時觀測和系統(tǒng)測量，企業(yè)可以減少對常規(guī)檢查的依賴、并取消大量的測試和驗證工作。通過上述預防和控制方法，企業(yè)可以降低成本及不良率，減少返工和浪費，專注于打造核心能力，進一步獲得市場份額。

5.測量系統(tǒng)分析（MSA，Measurement System Analysis）。通過測量獲得數(shù)據(jù)，對被測特性定量測量或定性評價，測量的過程就是賦值的過程，通過測量賦值（測量值）給具體事物表示他們之間關于特殊特性的關系。參與測量過程的包括被測量的具體事物、合格的使用量具的操作者、配備的包括量具在內(nèi)的設備和軟件、制定的操作程序。測量過程或測量系統(tǒng)指獲得測量結(jié)果的整個過程，數(shù)據(jù)生產(chǎn)的過程就是測量的過程，過程的輸出就是其產(chǎn)生的數(shù)據(jù)。人員、機器、材料、方法、環(huán)境、測量這6個基本品質(zhì)因素將對產(chǎn)品品質(zhì)特性值的變異產(chǎn)生影響，由于測量因素對工序品質(zhì)特性值的影響是獨立于其他5種基本品質(zhì)因素的，單獨研究測量系統(tǒng)便成為可能。實施MSA是企業(yè)持續(xù)改進品質(zhì)的基本前提，正確的測量則是第一步，企業(yè)應使用科學的測量系統(tǒng)評價方法，對測量系統(tǒng)進行有效控制。從統(tǒng)計品質(zhì)管理的角度來看，測量系統(tǒng)的分析本質(zhì)上屬于變異分析的范疇，即分析測量系統(tǒng)所帶來的變異相對于工序過程總變異的大小，以確保工序過程的主要變異源于工序過程本身，而非測量系統(tǒng)，同時測量系統(tǒng)的能力是符合工序要求的。MSA針對的是整個測量系統(tǒng)的穩(wěn)定性及準確性，需要分析測量系統(tǒng)的位置變差、寬度變差。在位置變差中包括測量系統(tǒng)的偏倚、穩(wěn)定性及線性；在寬度變差中包括測量系統(tǒng)的重復性、再現(xiàn)性。測量系統(tǒng)分為計量型測量系統(tǒng)、計數(shù)型測量系統(tǒng)兩類。

計量型測量系統(tǒng)在測量后能夠給出具體的測量數(shù)值，計量型測量系統(tǒng)分析包括：（1）偏倚（Bias）。是指多次測量后理論上的平均值與其參考值之間的差異。參考值的來源主要有：多個準確測量設備所得重復測量值的平均值；專業(yè)團體認可的值；當事方達成一致的值或者法律規(guī)定的值。（2）穩(wěn)定性（Stability）。是指測量系統(tǒng)的各個計量特性（主要是偏倚和精度）在時間范圍內(nèi)保持恒定的能力。經(jīng)過一段長時間下，用相同的測量系統(tǒng)以同一基準或零件的同一特性進行測量所獲得的總變差，穩(wěn)定性是整個時間的偏倚變化。（3）線性（Linearity）。是指在測量系統(tǒng)預期的量程范圍內(nèi)，各點處的偏倚與參考值呈線性關系。線性就是要求這些偏倚量在數(shù)學上表現(xiàn)的是其對應參考值的線性回歸關系。（4）重復性（Repeatability）。重復性誤差指的是同一個操作者使用同一套測量設備，對同一個測量部件的同一特性在較短的時間間隔內(nèi)進行多次測量，所得結(jié)果的一致性。（5）再現(xiàn)性（Reproducibility）。指在各種可能變化的測量條件下，對同一個測量部件的同一特性進行多次測量，所得結(jié)果的一致性。在測量系統(tǒng)的實際運營分析中，可以同時進行這些分析，也可以根據(jù)具體的情況進行選擇。

計數(shù)型測量系統(tǒng)只能定性地給出測量的結(jié)果，計數(shù)型測量系統(tǒng)的分析通常是通過假設檢驗分析來判定的。

測量系統(tǒng)分析的標準：（1）國家標準；（2）第一級標準（連接國家標準和私營企業(yè)、科研機構(gòu)等）；（3）第二級標準（從第一級標準傳遞到第二級標準）；（4）工作標準（從第二級標準傳遞到工作標準）。

測量系統(tǒng)分析的時機：（1）新生產(chǎn)，產(chǎn)品變差（PV）有不同時；（2）新儀器，重復性（EV）有不同時；（3）新操作人員，再現(xiàn)性（AV）有不同時；（4）易損耗之儀器必須注意其分析頻率。

測量系統(tǒng)進行分析的基本要求：（1）量具。擬執(zhí)行測量系統(tǒng)分析的量具應經(jīng)過計量并確認合格，其分辨力應至少能直接讀取被測特性預期變差的1/10。（2）評價人。執(zhí)行測量作業(yè)的人員，均應經(jīng)過必要的量具使用、維護訓練，不至于出現(xiàn)因人員操作問題所造成的測量誤差。（3）編制測量系統(tǒng)分析計劃。在計劃中明確所要進行分析的量具以及評價人、開始日期和預計完成日期等。（4）測量過程為盲測。最大可能地減少評價人在測量過程中的主觀影響。

測量系統(tǒng)分析的評定通常分為2個階段。第1階段：驗證測量系統(tǒng)是否符合其設計規(guī)范要求。主要有2個目的：（1）確定該測量系統(tǒng)是否具有所需要的統(tǒng)計特性，此項必須在使用前進行；（2）發(fā)現(xiàn)哪種環(huán)境因素對測量系統(tǒng)有顯著的影響，例如溫度、濕度等，以決定其使用之空間及環(huán)境。第2階段：目的是驗證一個測量系統(tǒng)一旦被認為是可行的，應持續(xù)具有恰當?shù)慕y(tǒng)計特性。

（五）中國轎車生產(chǎn)企業(yè)的品質(zhì)管理具體策略分析

1.品質(zhì)管理策略之一：六西格瑪管理法

（1）關于六西格瑪管理法

西格瑪一詞來源于統(tǒng)計學中標準差σ的概念，標準差σ表示數(shù)據(jù)相對于平均值的離散度，六西格瑪表示統(tǒng)計學中的6個標準差。

圖5 無偏情況下各西格瑪水平與缺陷率

（DPMO（Defects Per Million Opportunities）：百萬機會的缺陷數(shù)；DPO（Defects per Opportunity）：在每個機會中出現(xiàn)缺陷的概率，代表每個樣本的缺陷數(shù)與機會總數(shù)的比率：DPO=以百萬機會的缺陷數(shù)表示時為

實踐中，過程輸出品質(zhì)特性的分布中心與目標值之間完全重疊的概率非常小，由于在長期運營中過程往往受到人、機器、材料、方法、測量和環(huán)境等因素的影響，最終會造成過程輸出的分布中心偏離目標值的情況。所以，在計算過程長期運營中的缺陷出現(xiàn)比率時，通常將正態(tài)分布的中心向右移動正1.5σ或向左移動負1.5σ，在這種情況下的六西格瑪品質(zhì)水平對應于3.4 PPM缺陷率。

用Z表示有偏情況下的西格瑪水平：Z=Z0+1.5。

圖6 有偏情況下各西格瑪水平與缺陷率

六西格瑪管理法首先是一種管理哲學，有主體（企業(yè)）、媒介（方法及工具）及客體（管理對象）。六西格瑪管理哲學基于如下5項原則：①符合客戶的需求令客戶滿意是六西格瑪管理的出發(fā)點，所有影響客戶滿意的方面企業(yè)都應關注，特別是客戶本身對于產(chǎn)品/服務的使用目的、期望符合的效果、性能、可靠性等要求，企業(yè)實施的產(chǎn)品/服務標準及規(guī)格等都應建立在客戶需求的基礎上，幫助客戶實現(xiàn)客戶本身價值的最大化，而不能僅僅從推式生產(chǎn)的角度出發(fā)，單純以技術的角度或產(chǎn)品/服務的角度為出發(fā)點，單純追求企業(yè)本身價值的最大化，這就需要企業(yè)從更加廣泛的品質(zhì)視角出發(fā)擬定品質(zhì)策略。②六西格瑪管理法的實施應建立在數(shù)據(jù)和事實的基礎之上，從而發(fā)現(xiàn)問題、研究問題、解決問題；首先要明確管理的對象，即所要評價的問題、過程、項目、或改進機會，收集相關的基于數(shù)據(jù)的事實，以此為基礎建立管理對象的基線（指標），以此為客觀基礎在相關部門間進行溝通，設計出改進措施，并從成本效益的角度進行分析，對有實施價值的管理對象，量化改進措施的效果并實施改進措施，就管理對象采取改進措施的效果進行前后比較，進行總結(jié)和改善，并復制、推廣改進措施。③應主動對管理對象進行管理，從企業(yè)整體著眼，立足體系，建立風險評估體系，實施風險評估，確認風險點、優(yōu)先事項、重點管控點等，進行日常檢查及重點管控，盡早發(fā)現(xiàn)問題、研究問題、解決問題，實施預防為主的管理，從而避免成為消防隊員，擔任救火隊長的角色。④六西格瑪管理法需要企業(yè)引導員工關注三個方面的關系，即企業(yè)和客戶的關系，企業(yè)和供應商的關系、企業(yè)內(nèi)部橫向及縱向部門之間的關系；使員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略、目標、過程及部門間的相關性等，從而使員工能從整體出發(fā)，明確自身的崗位在企業(yè)中的位置及作用，具備協(xié)同意識，能配合企業(yè)的整體運營，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，而非追求自身利益最大化。對于運營中一些可左可右沒有標準的問題，全憑個人理解而做決定的問題，應制定協(xié)商機制，在不影響目標的前提之下，爭取最大的共識，設定評價標準或操作方案，避免在這些瑣碎的問題上糾纏耗費，甚至為了一些無關對錯而完全屬于個人喜好、或純粹為了爭奪誰說了算等細枝末節(jié)形成內(nèi)耗，以至影響組織的整體績效與內(nèi)部和諧。⑤企業(yè)實施六西格瑪管理法的目的是追求持續(xù)改善，在不斷降低成本或提高效率的前提下，不斷向企業(yè)內(nèi)外部客戶提供更好的服務，從而實現(xiàn)企業(yè)效益的提升。各種實踐的結(jié)果都有雙面性，即會有好的結(jié)果，但也存在失敗的可能。有些實踐，有可能因為天時地利人和，結(jié)果遠遠高出目標的設定，有些實踐，卻因為各種因素，產(chǎn)生的結(jié)果不盡如人意，毀譽參半，還有些實踐，其結(jié)果就是失敗，或者直接半途而廢了，但企業(yè)仍應鼓勵實踐，鼓勵創(chuàng)新，畢竟除非發(fā)生違反道德或法律的問題，成績始終是首位的，不管是成功的實踐或失敗的實踐都為企業(yè)積累了寶貴的經(jīng)驗并培養(yǎng)了人才，從長遠看，只要企業(yè)肯總結(jié)、善改善，收獲必定大于付出。

六西格瑪管理也是科學的管理方法。六西格瑪管理法的基礎是對需求、功能、過程等進行量化，對測量方法及工具進行梳理及整合，通過測量收集數(shù)據(jù)，進行統(tǒng)計分析，目的是基于事實，量化問題，用數(shù)據(jù)說話，客觀地反映企業(yè)現(xiàn)狀，尋求正確的問題解決方法，對實施過程進行優(yōu)化，從而實現(xiàn)企業(yè)的品質(zhì)策略。

六西格瑪有狹義和廣義之分。（1）狹義上，六西格瑪只代表統(tǒng)計學的意義。六西格瑪水平是衡量過程符合客戶需求能力的定量測量方法，并以此為基礎，確定改進目標、尋找項目改進的機會。西格瑪水平將過程輸出的平均值與客戶要求的目標值（理想值）、標準差與客戶要求的公差限（允許的品質(zhì)特性的波動范圍）進行比較，假設過程輸出的品質(zhì)特性的分布中心與目標值重合（即無偏移情況），并且服從正態(tài)分布，則σ越小σ的水平越高，過程輸出的品質(zhì)特性的分布就越靠近目標值，該特性落到公差限外的概率越小，過程符合客戶需求的能力越大，過程中出現(xiàn)缺陷的概率越?。幌喾?，σ越大σ的水平越低，過程符合客戶要求的能力越低，過程中出現(xiàn)缺陷的概率越大。從理論上講，六西格瑪品質(zhì)水平意味著正態(tài)分布從正6σ到負6σ均在公差下限到公差上限范圍內(nèi)，絕大多數(shù)的過程輸出都集中在客戶需求的目標值附近，此時過程符合客戶需求的能力就很高。（2）當代有影響力的品質(zhì)獎評審標準如中國的全國質(zhì)量管理獎、美國波多里奇品質(zhì)獎、歐洲品質(zhì)獎、日本戴明獎，及一些國際通用品質(zhì)管理體系標準如ISO9000系列標準、TS16949系列標準等，客戶滿意都被列為關鍵的評定內(nèi)容和評價標準，品質(zhì)因素中包含了影響客戶滿意的因素，而客戶則包括了內(nèi)部客戶及外部客戶，廣義品質(zhì)概念的提出正是基于此。在品質(zhì)管理實踐之初，品質(zhì)意味著符合要求或規(guī)格，但這種觀點從企業(yè)及產(chǎn)品、服務本身出發(fā)，而沒有考慮到客戶的要求，屬于傳統(tǒng)的推式（Push）生產(chǎn)理念，而現(xiàn)代化的生產(chǎn)是基于拉式（Pull）的生產(chǎn)方式，以客戶需求為起點，對供應鏈及生產(chǎn)過程進行有效整合，從而獲得客戶滿意，因此現(xiàn)代對于品質(zhì)的定義是一組特性符合需求的程度，這個定義便是從客戶滿意的角度出發(fā)的。廣義六西格瑪管理方法屬于管理領域，基于過程創(chuàng)新以提高企業(yè)核心過程的運營能力，通過降低運營成本、縮減生產(chǎn)周期等方法提高客戶滿意度，進而提高企業(yè)的經(jīng)營效益。

六西格瑪管理法作為幫助企業(yè)獲得可持續(xù)競爭能力的經(jīng)營策略，所研究的對象便是如何提高廣義的品質(zhì)水平；六西格瑪水平泛指品質(zhì)水平符合3.4PPM，是企業(yè)對于品質(zhì)的一種追求，也是企業(yè)的目標之一，這個目標需要通過企業(yè)的整體經(jīng)營以實現(xiàn)；實踐中，對于產(chǎn)品/服務品質(zhì)產(chǎn)生影響的因素眾多，涉及到企業(yè)的所有部門，如市場部、銷售部、采購部、生產(chǎn)部、品質(zhì)部、后勤支援部等，覆蓋到企業(yè)生產(chǎn)的全過程，如下料、加工、裝配、檢驗、包裝等，關系到企業(yè)的所有人員，如董事長、經(jīng)理、主任、班組長、員工等；要實現(xiàn)企業(yè)的品質(zhì)策略所設定的目標，需要領導者從企業(yè)的宏觀上看待品質(zhì)問題，從統(tǒng)領全局的角度對品質(zhì)策略從系統(tǒng)上實施管理，動員企業(yè)內(nèi)所有部門、全體人員參與品質(zhì)管理，而非僅僅依靠品質(zhì)管理部門本身。

廣義的六西格瑪管理法針對的并不僅僅是產(chǎn)品/服務的品質(zhì)，它是一種基于系統(tǒng)思維的管理理論和實踐方法；它始于客戶需求，通過對事實的收集、規(guī)范的利用統(tǒng)計分析方法對數(shù)據(jù)進行分析，建立基于過程改進、業(yè)務過程再造的企業(yè)管理系統(tǒng)，從而推動企業(yè)不懈地追求完美的產(chǎn)品/服務品質(zhì)；這種革新方法的核心是對不同的管理對象實施專業(yè)化的過程改進，而這種專業(yè)化的改進過程便是基于DMAIC的產(chǎn)品/服務改進過程。

六西格瑪?shù)腄MAIC過程改進就是通過對過程的考察，用數(shù)據(jù)的分析方法，以財務指標作為評價標準，找出過程中需要改進的項目或機會，通常每個六西格瑪項目就是一個DMAIC循環(huán)。DMAIC循環(huán)包括五個相互關聯(lián)的階段：界定（D）；測量（M）；分析（A）；改進（I）；控制（C），依照這個過程的五個階段，可以有效地實現(xiàn)六西格瑪突破性改進。團隊的工作從一個問題的陳述到執(zhí)行解決方案，這中間包括了許多活動，通過DMAIC過程的活動方式，團隊成員可發(fā)揮最有效的作用，完成項目使命。

表13 DMAIC改進過程

（2）六西格瑪管理法案例評析——以嘉澤企業(yè)為案例

六西格瑪管理法在轎車生產(chǎn)企業(yè)中主要采用自上而下、由點及面的實施模式。企業(yè)應當結(jié)合實際制定六西格瑪推進的細則，規(guī)范六西格瑪管理工作的具體內(nèi)容，工作職責與權(quán)利的定義應清晰明確；六西格瑪管理法能否順利實施，各層級領導的作用尤為關鍵，應建立各層級領導的六西格瑪績效指標，從制度上支持六西格瑪管理法的推進及實施；六西格瑪管理法推進及實施的中堅力量包括倡導者、黑帶、綠帶、協(xié)調(diào)員等，這些人員應盡量從企業(yè)內(nèi)部進行培養(yǎng)，因為他們了解、熟悉企業(yè)的情況。

六西格瑪管理法將企業(yè)的客戶滿意度管理、精益生產(chǎn)、過程改進等管理工具進行了整合，在企業(yè)中實施時需要考慮如何將這些管理工具進行梳理、歸并、優(yōu)化，建立管理工具的使用指引和操作指南，有效的將這些管理工具融入到企業(yè)日常的工作中去，從而提升產(chǎn)品/服務生產(chǎn)過程的穩(wěn)健性。

（3）六西格瑪實施實例

本節(jié)研究了嘉澤企業(yè)實施六西格瑪管理的過程。

六西格瑪管理在嘉澤企業(yè)的實踐經(jīng)歷了三個階段：①起步階段：企業(yè)首先確立了實施六西格瑪管理的組織架構(gòu)；以企業(yè)下屬的熊貓轎車廠作為試點，先行培訓了一批黑帶，將六西格瑪管理運用在熊貓轎車廠一些重點項目的過程改進中，并取得了實質(zhì)性的成果；向企業(yè)內(nèi)的所有崗位及人員就六西格瑪管理的方法進行了宣導與輪訓，在企業(yè)內(nèi)掀起學習與實踐六西格瑪管理的浪潮。②穩(wěn)步階段：通過上述舉措為企業(yè)全面實施六西格瑪管理培養(yǎng)了一批骨干，這些骨干成為了企業(yè)內(nèi)傳播及應用六西格瑪管理的中堅；將六西格瑪管理的試點經(jīng)驗向企業(yè)內(nèi)其他主要業(yè)務部門進行復制推廣；重點從精益生產(chǎn)、客戶滿意度、售后千臺故障率等管理聚焦點出發(fā)，選擇需要實施改進的項目；通過項目的開展，形成了基于六西格瑪管理的標準化的語言定義，六西格瑪?shù)捏w系框架逐漸成型，并不斷改進、完善；通過實施六西格瑪管理，為客戶及企業(yè)帶來了實實在在的效益。③超越階段：企業(yè)的運營績效提升明顯；企業(yè)將六西格瑪綠帶培訓普及到全體員工，六西格瑪方法被員工應用在日常的工作中；六西格瑪管理融入到企業(yè)的文化中，并在企業(yè)中深入人心；企業(yè)開始著眼于提升綜合運營六西格瑪管理的水平。

企業(yè)高度重視人員的培養(yǎng)工作，將六西格瑪管理培訓視作貫徹企業(yè)品質(zhì)戰(zhàn)略的基礎工作與重中之重，在人員的培養(yǎng)上借鑒了陸軍軍官學校（黃埔軍校）的培養(yǎng)理念，首先將培訓視作對企業(yè)品質(zhì)戰(zhàn)略、品質(zhì)方針、品質(zhì)目標等新理念的宣導貫徹工具，重視員工品質(zhì)方面的理念養(yǎng)成；強調(diào)六西格瑪管理工具的基本原理、管理體系、應用工具的訓練；工學結(jié)合，先提供培訓，再安排實踐，最終能按照企業(yè)的戰(zhàn)略部署，落實品質(zhì)方針、品質(zhì)目標，解決企業(yè)的實際問題，為企業(yè)創(chuàng)造價值。對于六西格瑪黑帶首先挑選認可企業(yè)戰(zhàn)略、管理理念的人員，再通過考試在這些人員中進行選拔，這樣的選拔方式公開透明，優(yōu)中選優(yōu)，引導員工通過努力獲得機會，而非通過鉆研門道、潛規(guī)則獲得提拔，通過這種模式選拔出的人才貨真價實，在將來擔當六西格瑪黑帶，甚至更重要的管理崗位時更能獲得員工的認可也更具備領導力。

企業(yè)強調(diào)六西格瑪培訓要為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務，要覆蓋到全體員工，培訓應以問題為導向，具有實用性及應用性。企業(yè)的培訓部門根據(jù)要求規(guī)劃了六西格瑪培訓方面的機制，包括3個方面：（1）制定培訓計劃：每年1月分別針對管理層、倡導者、黑帶、綠帶、協(xié)調(diào)員、其他員工制定六西格瑪培訓計劃。為期2天的管理層及倡導者培訓安排在3月份；為期4周，每月1周的黑帶培訓安排在5月起；為期5天，每周1天的綠帶培訓安排在5月起；為期2天的協(xié)調(diào)員及其他員工的輪訓安排在2月起；（2）采用互動教學的形式開展培訓，包括隨堂練習、團隊互動、項目分析等；培訓中應結(jié)合案例，培訓員工理論聯(lián)系實際，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、研究問題、解決問題的能力；培養(yǎng)員工的團隊技巧和領導力；（3）培訓材料的編寫應結(jié)合企業(yè)將要實施的六西格瑪管理課題不斷更新；針對生產(chǎn)過程中的過程改善、降低過程變差、提高生產(chǎn)效率等方面展開；教材還應體現(xiàn)知識的基礎性和應用性的特點，對于統(tǒng)計知識應深入淺出通俗易懂，以現(xiàn)場能應用、能解決問題為宜。

六西格瑪項目的選擇牽一發(fā)而動全身，一旦選擇了，企業(yè)將投入資源，項目很難中途撤變。因此在六西格瑪項目的實施過程中，應建立六西格瑪項目的立項排序系統(tǒng)，將企業(yè)需要改善的問題進行排序，根據(jù)80/20法則選擇項目；企業(yè)應建立企業(yè)層面的項目選題小組，及各單位內(nèi)部的項目選題小組；所選擇的六西格瑪項目應結(jié)合企業(yè)的品質(zhì)戰(zhàn)略、日常改進、及急需解決的問題；項目的選擇以自上而下為主，自下而上為輔；項目涉及企業(yè)的品質(zhì)戰(zhàn)略，則選擇應自上而下的進行；對于日常改進及急需解決的項目的選擇，以自下而上的方式進行；對于日常改進及急需解決的項目在選擇過程中由各單位自行申報申請立項，所申報的項目由各單位的項目選題小組預審核通過后，提交企業(yè)層面的項目選題小組進行選擇，由企業(yè)層面的項目選題小組對各單位申報的項目進行通過率統(tǒng)計，并計入各單位的六西格瑪項目選擇的績效。

特許任務書所提供的信息是關于項目問題的綜述，為項目負責人、過程所有者、倡導者等項目相關方提供信息；項目成員許諾支持項目并在特許任務書上簽字；特許任務書包括如下內(nèi)容：項目背景介紹，項目的重要性，目前存在的問題，項目與上級業(yè)務目標之間的關系；項目的具體過程、項目的具體問題、問題產(chǎn)生的區(qū)域、問題的程度、項目的范圍；對關鍵品質(zhì)特性（CTQ）的缺陷進行定義：對用變量型數(shù)據(jù)測量的缺陷采用數(shù)字的形式進行定義，對用屬性數(shù)據(jù)測量的缺陷采用書面描述的形式進行定義。

企業(yè)應建立六西格瑪項目管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)對項目的日常管理。通過管理信息系統(tǒng)，可以提升日常管理的便捷程度，降低各種資源的損耗，并能將收集的信息轉(zhuǎn)化為知識。管理信息系統(tǒng)主要用于項目提交、進度更新、項目跟蹤、項目監(jiān)控等，使相應項目信息的查詢、更新、利用、日?；芾淼裙ぷ鞲颖憷?，還可根據(jù)所輸入的查詢條件，自動生成報表。

為從制度上增強各單位對六西格瑪項目的落實，嘉澤企業(yè)分別編制了《六西格瑪工作細則》、《六西格瑪考核辦法》2個企業(yè)層面的文件。《六西格瑪工作細則》詳細規(guī)定了項目開展過程中各方面的基本要求，包括項目的日常工作開展、工作過程、基本工作布置等方面；《六西格瑪考核辦法》建立了詳細的考核機制，規(guī)定獎懲辦法細則，從制度上引導、激勵各單位及相關人員落實項目的熱情。

實施六西格瑪項目的關鍵是項目開展情況的跟蹤，目前嘉澤企業(yè)已經(jīng)發(fā)展出了一套項目評審方法。各單位內(nèi)部的選題小組組長負責從單位內(nèi)部的專業(yè)技術角度跟蹤項目實施效果；評審小組由黑帶擔任組長，主要確保六西格瑪項目在實施的過程中不偏離主線，項目實施過程中的規(guī)范性、項目改進總結(jié)材料能符合格式要求。項目的開展過程中，主要采用的評審方式有2種：①專題評審會議：對項目的實施進展情況進行的過程監(jiān)控，對項目的完成情況從品質(zhì)和進度等方面進行評價打分，并安排和布置后續(xù)工作；②現(xiàn)場檢查會議：項目實施的現(xiàn)場檢查會議應不定期的召開，對項目的進度、措施、效果等方面進行現(xiàn)場抽查，并進行評價打分。

嘉澤企業(yè)建立了各單位六西格瑪項目實施情況排名體系，對各單位實施六西格瑪項目的進度、品質(zhì)、階段等以周為單位進行評比，每周公布各單位的項目實施進度、存在的問題、得分情況及排名，并計入各單位的六西格瑪項目推進績效，各單位根據(jù)公布的信息，對本單位項目的落實情況進行總結(jié)及改善。

此外，嘉澤企業(yè)主要從2方面對各單位進行綜合評分：①綜合貢獻度方面：主要評價各單位所實施的六西格瑪項目對企業(yè)總體效益貢獻的大小，關注點是各單位顯性的硬收益；②推進成熟度方面：主要評價各單位六西格瑪項目內(nèi)部過程管理的完善程度，關注點是持續(xù)改善活動對企業(yè)經(jīng)營隱性的長期影響。

人員認證方面，企業(yè)制定了六西格瑪黑帶及綠帶的認證標準，并每年定期組織開展相關的人員認證工作，通過認證使六西格瑪專業(yè)人員獲得榮譽感、歸屬感、影響力；企業(yè)建立了黑帶人員的獎勵政策，對相關人員給予各種獎勵、為他們在職業(yè)發(fā)展方面提供更大的成長空間。

嘉澤企業(yè)的六西格瑪項目實施成效從財務收益、千臺客戶抱怨數(shù)、客戶滿意度、人才培養(yǎng)等幾個方面對績效進行考核。

本案例中，依據(jù)六西格瑪管理在嘉澤企業(yè)內(nèi)部的推進步驟進行展開，對嘉澤企業(yè)六西格瑪?shù)恼归_及推進方法進行分析，展示了推進的總體步驟及方法，對六西格瑪?shù)耐茝V起到理論研究意義和示范作用。

2.品質(zhì)管理策略之二：豐田生產(chǎn)現(xiàn)場品質(zhì)管理方法

（1）關于豐田生產(chǎn)現(xiàn)場品質(zhì)管理法

美國著名品質(zhì)管理學家愛德華茲·戴明博士的戴明管理14條簡潔易明，成為豐田生產(chǎn)現(xiàn)場品質(zhì)管理法的重要理論基礎。此外，愛德華茲·戴明的品質(zhì)管理思想還包括，為提高產(chǎn)品/服務品質(zhì)及提高生產(chǎn)效率應在設計及生產(chǎn)方面降低不確定性；為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)應生產(chǎn)高品質(zhì)低價格的產(chǎn)品/服務以符合最廣大客戶的需求進而占領市場；為全面提高產(chǎn)品/服務品質(zhì)，組織應突破以前的文化限制，進行系統(tǒng)、全面、徹底的品質(zhì)改革。關于品質(zhì)的改進措施，愛德華茲·戴明對沃爾特·休哈特博士提出的PDCA循環(huán)進行了采納、宣傳、普及。PDCA循環(huán)是一個螺旋式上升的過程，周而復始，不斷解決老問題，發(fā)現(xiàn)新問題，沒有終點，具體包括計劃（P）、執(zhí)行（D）、檢查（C）、行動（A）。

客戶第一的理念如今已深深地融入豐田人的內(nèi)心深處，而該理念的重要性在豐田佐吉創(chuàng)立豐田織機時就認識到了，并由他親自在企業(yè)內(nèi)強力推行了該理念。

豐田喜一郎是豐田轎車的創(chuàng)始人，他對豐田生產(chǎn)現(xiàn)場品質(zhì)管理法的重要貢獻體現(xiàn)在三個方面：①提合理化建議制度于1951年經(jīng)豐田企業(yè)正式制定；②從基礎工業(yè)入手，著眼于整體素質(zhì)的提高；③將科學管理應用于生產(chǎn)過程中，豐田喜一郎創(chuàng)造了豐田生產(chǎn)方式（JIT），實現(xiàn)了從傳統(tǒng)的整批生產(chǎn)方式向彈性生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變，之后的豐田企業(yè)副總裁大野耐一將該生產(chǎn)方式進一步發(fā)展成為精益生產(chǎn)模式。

上述關于品質(zhì)管理的思想構(gòu)筑了豐田生產(chǎn)現(xiàn)場品質(zhì)管理法的理論基礎。生產(chǎn)現(xiàn)場品質(zhì)管理是豐田全面品質(zhì)管理思想的源泉，是豐田品質(zhì)管理體系的特色及關鍵所在，更是確保產(chǎn)品/服務品質(zhì)的重要環(huán)節(jié)。豐田生產(chǎn)現(xiàn)場品質(zhì)管理法需要做好對工序的日常維持管理、變化管理，以保持生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性，從而防止過程異常及不良品的產(chǎn)生。豐田生產(chǎn)現(xiàn)場的品質(zhì)管理法通過品質(zhì)問題應在工序內(nèi)保證防止于未然并防止品質(zhì)問題再次發(fā)生、后工序就是客戶兩個方面進行落實。

產(chǎn)品/服務的品質(zhì)不是依靠檢查出來的，檢查只能發(fā)現(xiàn)已經(jīng)產(chǎn)生的問題，并阻止不良品的流出，而無法預防品質(zhì)問題的發(fā)生或再發(fā)生；優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品/服務是設計出來的，是通過工序生產(chǎn)出來的，因此應在工序內(nèi)保證品質(zhì)?，F(xiàn)場管理應做好日常工序的維持管理，識別出過程中的人員、機器、物料、方法、環(huán)境、管理等可能會對工序的平穩(wěn)運營造成影響的因素、環(huán)節(jié)所在，采取預防措施、監(jiān)控措施、預警措施等，盡早發(fā)現(xiàn)異常，實施對策，將問題解決于萌芽階段，從而保證工序狀態(tài)的有序、穩(wěn)定、可控；對于用戶反饋及工序內(nèi)出現(xiàn)的品質(zhì)問題為防止問題的再次發(fā)生，應追查真正的原因，并采取糾正措施、預防措施，并驗證對策措施的效果；對導致過程異?；虍a(chǎn)品/服務不良所采取的對策應是長期并且有效的對策。應對問題的速度應當迅速，在導致問題的真正原因被確認之前，應迅速制定臨時對策；此外，應通過品質(zhì)管理信息系統(tǒng)等現(xiàn)代化手段，收集過程異常及品質(zhì)問題的歷史數(shù)據(jù)、問題產(chǎn)生的原因、所采取的對策措施等，并將這些信息形成知識，用于積累。

受前工序工作結(jié)果影響的工序便是后工序，豐田佐吉的客戶第一思想中的客戶也包括了后工序。工作時應像對待客戶一樣對待后工序，在工作中考慮后工序可能存在的困難，并在本工序予以解決或降低，確保本工序的產(chǎn)品/服務品質(zhì)，為了讓后工序開心而工作，不給后工序留下麻煩。

豐田生產(chǎn)現(xiàn)場品質(zhì)管理法通過保持生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性及落實后工序就是客戶的思想，從而保證了生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性并避免了不良產(chǎn)品/服務的產(chǎn)生。

2.豐田生產(chǎn)現(xiàn)場品質(zhì)管理法的案例實施——以嘉樂企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場的品質(zhì)管理為例

豐田生產(chǎn)現(xiàn)場品質(zhì)管理法是一種基于體系的管理方法或稱管理體系，過程控制是確保該體系有效運營的關鍵，過程控制能否有效則取決于所采取的方法，及這些方法能否被企業(yè)的員工在理念上認可并在實踐中落實。①要成功地領導及運營企業(yè)，符合設定的品質(zhì)方針及品質(zhì)目標，關鍵是確保體系的正常運轉(zhuǎn)，這也是過程控制的目的?？刹捎媚恳暬芾淼姆椒?，對運營狀態(tài)與結(jié)果進行透明化的管理。②企業(yè)是由元素組成的一個整體，元素是管理體系的組成部分，這些元素相互關聯(lián)且相互作用，需要識別出體系中的各個元素，對元素的運用綜合考慮，采用統(tǒng)籌的方法將元素進行排序、排列、組合、分層、關聯(lián)、協(xié)調(diào)、控制。具體到生產(chǎn)現(xiàn)場的品質(zhì)管理體系，就是需要將現(xiàn)場實際操作人員及企業(yè)內(nèi)部其他負有不同職責、從事不同工種的各有關部門及人員進行有效的組織與協(xié)調(diào)，鼓勵跨部門的團隊合作，以有效的實施生產(chǎn)現(xiàn)場的品質(zhì)管理。③能否有效運營生產(chǎn)現(xiàn)場的品質(zhì)管理體系的基礎是形成企業(yè)的品質(zhì)文化，關鍵是落實對人的培養(yǎng)。應針對生產(chǎn)現(xiàn)場所需要的知識與技能建立培訓體系，其中技能方面的培訓要以符合現(xiàn)場品質(zhì)管理的需要為抓手。嘉樂企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場主要從以上3個方面來落實豐田生產(chǎn)現(xiàn)場品質(zhì)管理法。

目視化管理方法。①視覺相較于人類感知外界事物五感中的其他四感聽覺、觸覺、嗅覺、味覺，具有獲取信息量大、及時方便、快速準確等優(yōu)點。為保證現(xiàn)場品質(zhì)管理體系的有效運營，對運營狀態(tài)及運營結(jié)果實施目視化管理便成為最好的方法。只有生產(chǎn)現(xiàn)場人員及其他相關部門人員的密切配合生產(chǎn)現(xiàn)場品質(zhì)管理體系才能有效運營。目視化管理可以使現(xiàn)場的布局明朗、路徑清晰、物流與生產(chǎn)過程協(xié)調(diào)暢通、物料管控可追溯、品質(zhì)狀況可識別、生產(chǎn)狀態(tài)可辨識、并且能將問題顯現(xiàn)。通過目視化管理使得部門內(nèi)及部門間的員工即使對現(xiàn)場不熟悉，也可在目視化管理體系下掌握現(xiàn)場實際狀態(tài)、了解問題，進而實現(xiàn)管理效率的提高。②應將品質(zhì)目標目視化，這樣員工可以知道努力的方向。③目標實現(xiàn)結(jié)果方面可區(qū)分為用戶反饋的品質(zhì)問題及工序內(nèi)的品質(zhì)問題兩個方面。用戶方面，需要在員工心中強化用戶第一的意識，目視化用戶反饋的品質(zhì)問題，以便所有員工都能清楚問題所在；工序內(nèi)的品質(zhì)問題方面，應目視化品質(zhì)問題，利用統(tǒng)計圖表等方法分析問題，識別出引發(fā)問題的真正原因，并將原因目視化。④對于用戶反饋及工序內(nèi)出現(xiàn)的品質(zhì)問題，應用80/20規(guī)則，予以排序選擇，擬定改進項目，制定問題解決的方法與措施，并目視化這些改進項目、方法、措施，并對最終的效果進行評價，這樣既可以橫向在各職能部門之間展開并協(xié)調(diào)改進項目，也便于為員工安排工作與培訓。⑤各種管理體系的實施與運營，都有內(nèi)在的規(guī)則與秩序。應歸納、總結(jié)、簡化規(guī)則，應梳理、調(diào)試、優(yōu)化秩序，并目視化這些規(guī)則與秩序，從而讓所有員工都能了解、接受、掌握并遵守。

目視化管理可以清晰呈現(xiàn)現(xiàn)場品質(zhì)管理體系的運營狀態(tài)，據(jù)此可以清晰判斷出體系的運營效果、品質(zhì)、進度；通過可目視化的各種圖表可以分析潛在的問題，識別出真正的原因，并采取糾正與預防措施，從而保障產(chǎn)品/服務的品質(zhì)；通過目視化管理還有利于提高全體員工的品質(zhì)意識，增強員工查找問題、分析問題、研究問題、解決問題、進而實施持續(xù)改進的能力。

在實施目視化管理后，還需要通過會議溝通對現(xiàn)場品質(zhì)管理體系運營過程進行有效控制，會議形式主要有用戶反饋的品質(zhì)問題現(xiàn)場分析會、每周加工不合格現(xiàn)場分析會、月度生產(chǎn)現(xiàn)場品質(zhì)分析會。①對用戶反饋的品質(zhì)問題一定要召開品質(zhì)問題現(xiàn)場分析會。在用戶反饋了品質(zhì)信息后，企業(yè)應及時識別問題，組織現(xiàn)場人員展開調(diào)查，并就調(diào)查結(jié)果進行細致分析，并于5日內(nèi)將調(diào)查結(jié)果在現(xiàn)場分析會上進行現(xiàn)場報告。在現(xiàn)場會上，應對引發(fā)問題的原因及調(diào)查的結(jié)果進行確認，識別真正的原因，查找還有沒有其它原因引發(fā)問題，如何采取有效的糾正與預防措施，如何防止并杜絕品質(zhì)問題的再發(fā)生。②每周應召集所有與品質(zhì)管理相關的職能部門的人員一起參加在生產(chǎn)現(xiàn)場召開的加工不合格現(xiàn)場分析會，內(nèi)容包括各生產(chǎn)線匯報上周加工過程中出現(xiàn)的品質(zhì)問題，問題的成因，采取的糾正與預防措施，與會人員應共同確認引發(fā)品質(zhì)問題的原因是否被正確識別，還有沒有其他原因，確認糾正與預防措的有效性，對一些好的舉措是否可進行橫向復制實踐。③生產(chǎn)現(xiàn)場品質(zhì)分析會每月都要召開，會議內(nèi)容包括現(xiàn)場人員對品質(zhì)管理情況的匯報，及相關職能部門對品質(zhì)問題調(diào)查的結(jié)果，通過會議，使企業(yè)品質(zhì)工作狀況在現(xiàn)場人員與相關職能部門人員之間得到有效溝通，有利于形成統(tǒng)一意見及增強工作的平穩(wěn)推進。

品質(zhì)分析會是企業(yè)對品質(zhì)方針、品質(zhì)目標、品質(zhì)問題的再發(fā)防止思想的落實；可以掌握生產(chǎn)現(xiàn)場品質(zhì)管理體系在落實、運維、效果等方面的情況；企業(yè)應對現(xiàn)場品質(zhì)管理的具體要求做出指示，以提高現(xiàn)場生產(chǎn)人員的品質(zhì)意識并掌握下一步品質(zhì)工作的重點；有利于跨職能部門之間的溝通協(xié)作，向各橫向部門展示了可供借鑒及可復制實施的經(jīng)驗與方法；為企業(yè)現(xiàn)場品質(zhì)管理體系的有效運營及持續(xù)改進做出了保障。

管理活動的主體是人，生產(chǎn)現(xiàn)場品質(zhì)管理體系的成功實施是建立在具備相應能力的各級員工基礎之上的。企業(yè)可通過課堂講座、網(wǎng)絡課程、外部培訓、生產(chǎn)現(xiàn)場培養(yǎng)等途徑分別為不同層次的員工提供與現(xiàn)場要求相適應的品質(zhì)意識、理論知識、操作技能、問題解決方法等方面的培訓，就豐田生產(chǎn)現(xiàn)場品質(zhì)管理法而言生產(chǎn)現(xiàn)場培養(yǎng)是這些培訓途徑中的主要途徑。企業(yè)應建立有效的現(xiàn)場人員培養(yǎng)體系。①企業(yè)應根據(jù)發(fā)展方向，明確產(chǎn)品/服務品類，識別人員所需的能力要求，設計人員的崗位技能指引，確定不同崗位不同層次人員的培養(yǎng)目標，引導員工按照企業(yè)的需求進行能力建設。②企業(yè)應建立品質(zhì)方針、品質(zhì)目標、品質(zhì)手冊、程序文件、作業(yè)指導書等。這些文件就成為現(xiàn)場運營的規(guī)則，現(xiàn)場品質(zhì)管理的基礎，及現(xiàn)場管理人員、檢驗人員、作業(yè)人員的行動守則。據(jù)此而為，現(xiàn)場的運營就能井井有條，工序的過程能力就能得到保證，當出現(xiàn)異常情況時能及時預警，出了問題能實現(xiàn)從成品到原料的追溯，進而保障了產(chǎn)品/服務的品質(zhì)。所以對于行為守則的遵守是現(xiàn)場人員應具備的基本素養(yǎng)。③現(xiàn)場的運營過程，有時會出現(xiàn)異常，而異常情況的出現(xiàn)則有可能導致品質(zhì)不良的出現(xiàn)?，F(xiàn)場人員需要對運營過程中異常情況的出現(xiàn)保持敏感；當異?；蚱焚|(zhì)不良出現(xiàn)時，現(xiàn)場管理者和檢驗人員應基于PDCA方法實施改善，應追究導致異常或品質(zhì)不良的真正原因，并采取有效的糾正與預防措施，并跟進驗證所采取措施的有效性?，F(xiàn)場人員需要實事求是，學會現(xiàn)地現(xiàn)物；對原因的分析、采取的措施、及對有效性的驗證等都應基于數(shù)據(jù)。④根據(jù)現(xiàn)場作業(yè)內(nèi)容，可以將現(xiàn)場作業(yè)劃分為在生產(chǎn)線上從事的具體作業(yè)；為生產(chǎn)線的作業(yè)而從事的計劃、協(xié)調(diào)、后勤等支援性作業(yè)；為保證過程的運營品質(zhì)及最終產(chǎn)品/服務品質(zhì)而從事的監(jiān)督與檢查作業(yè)。⑤將現(xiàn)場操作人員的技能等級劃分為初級技能、中級技能、高級技能、技師、高級技師五個級別：將現(xiàn)場負責技術與管理的人員的技術等級劃分為技術員、助理工程師、工程師、高級工程師（副高）、高級工程師（正高）五個級別。⑥為使現(xiàn)場人員的能力符合要求，應對現(xiàn)場人員根據(jù)現(xiàn)場作業(yè)內(nèi)容、技能或技術等級等設計不同的培養(yǎng)方案與內(nèi)容。培訓包括入職的拓展培訓、計劃內(nèi)的培訓、轉(zhuǎn)崗返崗培訓、突發(fā)事件的應急培訓等。⑦應制定企業(yè)層面的培訓戰(zhàn)略，并落實到部門、崗位、個人。分別擬定企業(yè)、部門、崗位的培訓計劃，計劃應包括培訓科目與內(nèi)容、參訓人員、培訓時間等；個人的培養(yǎng)計劃應與企業(yè)的業(yè)務發(fā)展及個人的職業(yè)成長相結(jié)合，并應以企業(yè)的發(fā)展方向為主導；企業(yè)通過在培訓上的投入，將員工視為資源進行發(fā)展，員工可以感受到企業(yè)對他們的重視，并愿意與企業(yè)共同成長。⑧對培訓的效果應進行檢查。應制定驗證培訓效果的程序文件，培訓效果的驗證應具體并量化；應收集參訓人對培訓講師、培訓時間、培訓內(nèi)容、培訓形式等的反饋信息，用于改進培訓工作；應安排專門的人員對參訓人員的態(tài)度、對培訓內(nèi)容的掌握、實際操作能力、解決問題的能力、溝通能力等進行評價；對參訓人的評價包括書面及實際作業(yè)兩種形式，并分階段進行。書面答卷主要考察答卷人的邏輯能力、文字表達能力等，評價以現(xiàn)場實際作業(yè)中的操作能力、解決問題的能力為主；評價的結(jié)果應反饋給參訓人員并得到參訓人的確認。⑨現(xiàn)場培訓的方式以導師制為宜，由導師在現(xiàn)場根據(jù)實際情況給予實踐指導，指定書目進行理論學習，并根據(jù)培訓的效果對培訓計劃進行調(diào)整；負責培訓的導師應具備理論基礎、一線工作經(jīng)歷、及參與過較大/復雜項目、或有過解決較大實際問題的實踐經(jīng)驗；現(xiàn)場的運營都是要出實績的，培訓所提供的內(nèi)容應理論與實踐相結(jié)合，并經(jīng)歷過實踐的檢驗，一定要能解決現(xiàn)場的問題，所以要杜絕從學校直接到管理崗位或培訓崗位等缺乏基層磨礪的人員擔任生產(chǎn)現(xiàn)場品質(zhì)管理體系方面的導師。⑩培訓的內(nèi)容應根據(jù)現(xiàn)場實際情況和需要制定，培訓的內(nèi)容尤其應繼承前輩的經(jīng)驗總結(jié)，這些經(jīng)驗總結(jié)來源于企業(yè)本身，對于企業(yè)文化的傳承與發(fā)揚尤為關鍵。一個企業(yè)的發(fā)展都有其來龍去脈，要避免外來新人對于本企業(yè)前輩經(jīng)驗的完全推到重來，以免造成既無法開來又無法繼往的混亂局面。11○培訓應結(jié)合現(xiàn)場實際需要展開，主要是現(xiàn)場的作業(yè)指導書、產(chǎn)品/服務規(guī)格書等；培訓應以解決問題為導向，堅持在做中學、學中做，通過培訓起到統(tǒng)一認識、達成共識、落實方法、解決問題的效果。

落實豐田生產(chǎn)現(xiàn)場品質(zhì)管理法應在進行現(xiàn)場規(guī)劃的基礎上實施目視化管理，通過現(xiàn)場品質(zhì)分析會掌握生產(chǎn)現(xiàn)場品質(zhì)管理體系的落實、運維及效果，通過建立人員培養(yǎng)體系，培養(yǎng)員工遵守規(guī)則、學會現(xiàn)地現(xiàn)物、掌握技能、傳承企業(yè)品質(zhì)文化，為落實豐田生產(chǎn)現(xiàn)場品質(zhì)管理法奠定人力資源基礎。

3.以上兩種品質(zhì)管理策略的對比分析

通過上述兩個案例，分別對六西格瑪管理法和豐田生產(chǎn)現(xiàn)場品質(zhì)管理方法進行了分析，通過對比可以發(fā)現(xiàn)兩者的不同點與相似點，如表10所示。

表14 六西格瑪管理法與豐田生產(chǎn)現(xiàn)場品質(zhì)管理方法的對比分析表

通過對六西格瑪管理法和豐田生產(chǎn)現(xiàn)場品質(zhì)管理方法這兩種品質(zhì)管理策略的對比分析，可以得出以下幾點在品質(zhì)管理策略方面的啟示：（1）為有效克服運營過程中的不足，在實施品質(zhì)管理的過程中需要綜合運用不同的品質(zhì)管理方法，結(jié)合企業(yè)自身情況，整合構(gòu)建有效的品質(zhì)管理模型。（2）產(chǎn)品/服務品質(zhì)的改進是一項系統(tǒng)工程，不僅要學習多種品質(zhì)管理方法，還需要在實踐的過程中不斷檢查、總結(jié)、改善，從而實現(xiàn)對產(chǎn)品/服務品質(zhì)的持續(xù)改進。（3）人永遠是第一生產(chǎn)力，需要構(gòu)建有效的培訓體系，加強對轎車生產(chǎn)企業(yè)的全體人員的培訓、培養(yǎng)。（4）在品質(zhì)控制的文化方面，要向全體人員大力宣傳品質(zhì)管理的意識。品質(zhì)管理需要人人參與，應通過會議、培訓、績效考核、宣傳刊物等方式方法將品質(zhì)管理需要全員參與的企業(yè)文化在企業(yè)內(nèi)部宣傳開來。

五、對中國轎車生產(chǎn)企業(yè)管理過程中的品質(zhì)管理策略的思考與建議

中國的轎車生產(chǎn)企業(yè)目前面對著三大挑戰(zhàn)：轎車生產(chǎn)企業(yè)本身面臨著品質(zhì)升級的要求、客戶開始形成對轎車產(chǎn)品/服務的品牌意識并對轎車產(chǎn)品/服務的品質(zhì)要求越來越高、加入WTO后與國際老牌轎車企業(yè)的競爭日漸激烈。本文通過案例分析對優(yōu)秀轎車生產(chǎn)企業(yè)實施的公認且有效的品質(zhì)控制手段進行了分析對比，認為中國的轎車生產(chǎn)企業(yè)可采取以下品質(zhì)控制策略以應對挑戰(zhàn)。

首先應當制定有效且可行的品質(zhì)戰(zhàn)略，并對品質(zhì)戰(zhàn)略進行展開和評價。第一，在制定品質(zhì)戰(zhàn)略時，首先應用PEST模型，對政治環(huán)境（P）、經(jīng)濟環(huán)境（E）、社會環(huán)境（S）、技術環(huán)境（T）進行分析；接著按照波特五力模型，分別對供應商及購買者的議價能力、新進入者及替代產(chǎn)品/服務的威脅、同業(yè)競爭者的競爭程度進行分析；最后利用SWOT分析法，對企業(yè)本身的優(yōu)勢（S）、劣勢（W）、機會（O）、威脅（T）等進行評估，企業(yè)需要根據(jù)自身優(yōu)勢與劣勢識別出能夠做到的，結(jié)合機會和威脅識別出可能做到的，將能夠做到的與可能做到的進行有機整合，最終制定出品質(zhì)戰(zhàn)略；當前在制定品質(zhì)戰(zhàn)略時，可持續(xù)發(fā)展及社會責任的要求也因予以考慮。第二，展開品質(zhì)戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略具體到目標，形成目標體系。應對目標進行層層分解，將大目標分解為可落實的具體目標；在縱向上分解到各層次、橫向上分解到各部門、時序上分解到具體的負責人員，并明確主體的目標責任。第三，對品質(zhì)目標的關鍵環(huán)節(jié)設定可測量的績效指標，例如在品質(zhì)、進度等方面對目標進行測量，從而對戰(zhàn)略的實施過程進行控制和評價。

依照ISO9001標準的要求，構(gòu)建適合、有效的品質(zhì)管理體系以實現(xiàn)對企業(yè)整體運營過程的持續(xù)改進，進而實現(xiàn)對產(chǎn)品/服務品質(zhì)的改進。構(gòu)建品質(zhì)管理體系要解決的問題層面是管理層而不僅是操作層，其中首要解決的問題就是管理者對品質(zhì)工作的態(tài)度問題。強化各級管理者，特別是最高管理者在品質(zhì)管理體系中的主導作用和關鍵地位是建立品質(zhì)管理體系的關鍵。品質(zhì)改進工作是一個持續(xù)的系統(tǒng)工程，企業(yè)的品質(zhì)管理體系的構(gòu)建與改善工作永無止境，應通過內(nèi)部審核、管理評審、外部審核等機制不斷發(fā)現(xiàn)改進機會，確定新的改進目標，進行自我完善。

整合品質(zhì)管理的思想、方法、工具并應用在產(chǎn)品/服務設計及生產(chǎn)階段。對于企業(yè)中品質(zhì)管理方面的老大難問題，應以問題為導向，設立六西格瑪項目，以推動問題的解決。

品質(zhì)改進活動是團隊活動，應鼓勵全員參與及跨部門的合作。企業(yè)的品質(zhì)管理工作及品質(zhì)問題的解決是無法由一個人或一個部門單獨完成的，需要在員工中培育團隊精神。

產(chǎn)品/服務和工藝設計中應運用并行工程的思想。為生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品/服務，在產(chǎn)品/服務設計階段應采用面向可生產(chǎn)性、可裝配性、可維修性等的理念和方法，對設計、生產(chǎn)、維護、售后等進行并行和集成思考，統(tǒng)籌規(guī)劃；組建包括設計開發(fā)、生產(chǎn)運營、設備管理、品質(zhì)保障、供應商和客戶等在內(nèi)的跨職能設計團隊。

應在企業(yè)內(nèi)部大力宣導品質(zhì)管理的思想與意識，并加強對品質(zhì)管理人才的培養(yǎng)。企業(yè)的品質(zhì)管理工作需要依靠包括管理人員及一線員工在內(nèi)的所有人員，需要將品質(zhì)第一的理念牢固樹立在全體員工心目中。這需要企業(yè)建立有效的品質(zhì)管理培訓機制，將員工的品質(zhì)管理培訓工作列為企業(yè)的首要戰(zhàn)略目標之一，從而保障品質(zhì)管理人才的供應及品質(zhì)管理人員的素質(zhì)。

客戶滿意是一項系統(tǒng)的工程，企業(yè)需要在產(chǎn)品/服務的設計、銷售、售后等環(huán)節(jié)爭取客戶滿意。（1）在產(chǎn)品/服務設計環(huán)節(jié)，企業(yè)應根據(jù)市場調(diào)查的結(jié)果，持續(xù)開發(fā)、研制并生產(chǎn)出客戶需要的、滿意的產(chǎn)品/服務。隨著快速發(fā)展的經(jīng)濟、日新月異的市場環(huán)境，客戶對產(chǎn)品/服務的要求也不斷提高、不斷更新。企業(yè)需要不斷地對產(chǎn)品/服務進行持續(xù)改進、升級、創(chuàng)新，品質(zhì)上不斷完善提高、品類上不斷優(yōu)化拓展。只有確保產(chǎn)品/服務的品質(zhì)與品類能走在客戶前面，方能符合及引導客戶的需求。（2）在給客戶提供服務的銷售環(huán)節(jié)，需要完善服務環(huán)境、優(yōu)化服務設施、提高服務效率、規(guī)范服務過程；要培育服務人員的服務理念，對待客戶應真誠敬重。（3）在售后環(huán)節(jié)，應采取對客戶、社會及企業(yè)本身都負責的態(tài)度，一旦發(fā)現(xiàn)轎車存在安全隱患，應主動實施召回，以及時消除隱患，從而符合保障客戶生命財產(chǎn)的目的。

應建立科學的供應商選擇和評價體系，規(guī)范對供應商的選擇過程，對供應商定期實施評估，建立供應商檔案，并尋求與供應商的長期合作、共同發(fā)展。應與關鍵供應商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系并幫助這些供應商提高品質(zhì)管理水平。

綜上所述，品質(zhì)管理工作需要獲得高層領導的重視與支持，由各級管理層相互傳導及推動落實。具體包括擬定行動計劃、提供資源保證、定期進行評審以評估各項工作的落實情況，并進行總結(jié)和改善。

六、結(jié)論

本文考慮了轎車企業(yè)的特殊性，將轎車生產(chǎn)企業(yè)的特點與轎車生產(chǎn)企業(yè)的專業(yè)品質(zhì)管理手段相結(jié)合，通過案例分析對比，最終達成相關結(jié)論。突出了轎車生產(chǎn)企業(yè)品質(zhì)管理活動開展過程中進行方式方法的創(chuàng)新性嘗試，為轎車生產(chǎn)企業(yè)進行品質(zhì)管理的實踐提供了可借鑒的方法。

隨著國際化的大型轎車生產(chǎn)企業(yè)，下游配套生產(chǎn)企業(yè)紛紛通過六西格瑪管理法、豐田生產(chǎn)現(xiàn)場管理法等品質(zhì)管理方法來提升產(chǎn)品/服務的品質(zhì)水平。中國各轎車生產(chǎn)企業(yè)也應在此次深刻變革中通過學習、實踐、檢查、總結(jié)、改善的五環(huán)系統(tǒng)將先進的品質(zhì)管理方法，結(jié)合自身特點建立起可持續(xù)改進的品質(zhì)管理模型，實現(xiàn)品質(zhì)管理能力的突破。本文所借鑒的這兩種品質(zhì)管理方法為我們提供了在轎車生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部實施品質(zhì)管理策略的較好思路。

另外，由于對嘉澤企業(yè)、嘉樂企業(yè)可供借鑒的品質(zhì)管理策略方面的相關資料收集有限，未必能夠?qū)⑥I車生產(chǎn)企業(yè)品質(zhì)管理過程中出現(xiàn)的問題都考慮得面面俱到，因此，在案例分析和借鑒研究的過程中還存在著不足之處。