基于管理理念的企業(yè)成功or失敗的案例分析

于金亞

【摘 要】基于當前管理理念及管理學的發(fā)展現狀，本文主要針對管理的四大職能分析“巨人集團”、浪濤公司、藍天技術開發(fā)公司、天安公司、蘇寧公司和海爾集團成敗的經驗教訓。通過對案例的分析，我們不僅能很好地了解管理學相關理念的特點，對未來管理學的發(fā)展以及企業(yè)獲得“成功秘笈”也有一定的指導作用。

【關鍵詞】管理學四大職能；案例分析

一、引言

管理是人類各種組織活動中最普通和最重要的一種活動，它既是一門學科又是一門藝術?！肮芾怼币辉~，最早出現在《圣經》里，亞當斯密最先對其進行系統(tǒng)論述。經過泰勒的科學管理理論、法約爾的一般管理理論和韋伯的理想行政組織體系理論等古典經濟理論，巴納德的一般組織管理理論、梅奧的人際關系理論等現代管理理論，以及中國的孔孟的儒家思想、老子的道家思想和韓非子的法家思想的發(fā)展，研究管理活動所形成的管理基本原理和方法被人們統(tǒng)稱為管理學。作為一種知識體系，管理學是管理思想、管理原理、管理技能和方法的綜合。隨著科學經濟以及管理實踐的發(fā)展，管理學作為研究組織中的相關關系的一門學科，越來越受到重視。管理學呈現出以下趨勢：管理學在科學體系中的地位進一步提高；管理學發(fā)展的理論化、哲學化趨勢；新的管理學分支的發(fā)展將更加迅速；管理學將更多地與經濟學、心理學、社會學、數學等緊密地結合；管理學研究將更加突出以人為本的特色；理論與實踐的結合更加緊密。

二、管理的概念

管理是一種活動，即授權者確立主客體之間明確的關系、主體結合授權者的要求與客體自身規(guī)律形成一個方案、主體控制并改變客體、客體進行對抗、主體制定行為規(guī)范控制客體的行為、最終達到主體了解客體的行為規(guī)律，客體的行為與主體的意志趨于一致的狀態(tài)，有利于主體的目標得以實現的活動過程。學者們對管理活動的概念持不同看法：法國亨利法約爾認為“管理就是計劃、組織、指揮、協調和控制”；美國赫伯特A西蒙認為“管理就是決策”；周三多等學者認為“管理是社會組織中，為了實現預期的目標，以人為中心進行的協調活動”；楊文士則認為“管理是一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、指導和領導、控制等職能來協調他人的活動，使別人同自己以期實現既定目標的過程”，他還認為管理者即是在組織中指揮他人活動，使他們有效實現組織目標的人，具備以下三個要素：必須處于組織當中；必須擁有下屬，且下屬一定是人；必須有效的實現組織目標。

三、有關管理的案例分析

管理的四大職能分別為計劃、組織、領導、控制。本文就管理學的四大職能作案例分析，分析“巨人集團”、浪濤公司、藍天技術開發(fā)公司、天安公司、蘇寧公司和海爾集團成敗的經驗教訓，為企業(yè)獲得“成功秘笈”提供指導。

1.計劃職能的案例分析

（1）計劃的基本概念。廣義的計劃是指制定、執(zhí)行和檢查計劃。狹義的計劃僅指制定計劃，即根據實際情況，通過科學預測，權衡客觀需要和主觀可能，提出在未來一段時間內所要達到的目標。

（2）計劃職能的案例分析——“巨人集團”的沉浮錄?！熬奕恕碧脑蛑屑扔锌陀^因素，也有主觀因素，我們不能淺顯地歸納為投資的失誤，但是本質原因還是史玉柱沒有看清“巨人”的企業(yè)性質以及企業(yè)未來發(fā)展的方向，即公司的戰(zhàn)略選擇沒有適應企業(yè)的內部條件和外部環(huán)境，沒有著眼于企業(yè)的長期生存和穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)在擴張時戰(zhàn)略選擇的失誤?！熬奕恕睘榱艘?guī)避經營風險，選擇做混合式多樣化發(fā)展的企業(yè)，但是史玉柱涉足新行業(yè)前未對該行業(yè)做充足的市場研究，對產業(yè)環(huán)境缺乏預測和分析，貿然地進行擴張帶來了多角化戰(zhàn)略與市場覆蓋之間、短期利潤與長期穩(wěn)定之間的矛盾。主要表現為巨人選擇混合型多樣化的道路之前忽視了混合化經營需要滿足資金充足以及每個事業(yè)達到行業(yè)的平均利潤的條件，巨人在進入房地產行業(yè)和生物工程等新興領域時缺乏該產業(yè)的基礎知識，明確的目標，清晰的計劃以及戰(zhàn)略安排，帶來了高投入換回的高風險的后果，這種“什么賺就做什么”缺乏大局觀的做法無疑是以企業(yè)的資本作為賭注的冒險行為。

2.組織職能的案例分析

（1）組織的基本概念。組織工作是指為了實現組織的共同目標而確定組織內和要素及其相互關系的活動過程，也就是設計一種組織結構，并使之運轉的過程。它具有以下的特點：組織工作是一個過程，組織工作是動態(tài)的，組織工作要充分考慮非正式組織的影響。

（2）計劃職能的案例分析——浪濤公司的“集權”與“分權”。集權和分權對組織來講都是不可缺少的，集權是指決策權主要集中在組織的較高管理層次上，分權是指決策權主要分散在組織的較低管理層次上。集權與分權是個相對的概念，完全集權或完全分權的組織都難以有效地運行。

作為總裁的助理，可提出以下建議：當環(huán)境穩(wěn)定，低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經驗；低層次管理者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機或失敗的危險；企業(yè)規(guī)模大；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事擁有發(fā)言權時，可建議采取集權方式。當環(huán)境復雜且不確定，低層管理者擁有做出決策的能力和經驗；低層管理者要參加決策；決策的影響相對小；公司文化容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權；公司各部在地域上相當分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時，可建議采取分權方式。

3.領導職能的案例分析

（1）領導的基本概念。領導就是通過人與人之間的相互作用，使被領導者能義無反顧地追隨他前進，自覺自愿而又充滿信心地把自己的力量奉獻給組織，促進組織目標有效實現。

（2）領導職能的案例分析——藍天技術開發(fā)公司歐陽健獨特的領導方式。歐陽健進人藍天公司時采取了專制式的領導方式，留任的董事長屬于放任式的領導方式。兩者的不同在于：專制式的領導方式指領導者個人決定一切，要求下屬絕對服從以及認為決策是領導者個人的事情；放任式的領導方式指領導者不管不顧，下屬隨意安排個人工作，完全自由，這種領導者的職責僅僅是為下屬提供信息，并與外部聯系，以利于下屬工作。歐陽健對研究部門和生產部門各自采取了關系型和任務型的領導方式。

當藍天公司走向正軌后，為了適應新的形勢，歐陽健的領導方式變?yōu)橐躁P系型為主，但也不放棄使用任務型的領導方式。根據菲德勒的領導權變理論，領導者根據自身的特征、被領導者的特征和領導環(huán)境等選取適當的領導方式。菲德勒通過研究分析得出：當領導環(huán)境較好或差時，應采用任務型的領導方式，而當領導環(huán)境中等時，應采用關系型的領導方式。

4.控制職能的案例分析

（1）控制的基本概念。管理控制是指組織為了實現各種目標而制定了相應的計劃，但由于內外部環(huán)境發(fā)生的變化，使活動往往會偏離原來的計劃標準，這就需要采取相應的技術和措施糾正偏差，以保證原始計劃的順利實施，或者修改原始計劃標準，使計劃更加符合實際情況來消除偏差，從而達到組織的經營目標。管理控制可分為事前、事中、事后控制?？刂瓶梢栽谟媱潏?zhí)行之前，通過設置控制程序、執(zhí)行程序達到控制目的，這種控制稱為事前控制或前饋控制?？刂埔部梢栽谟媱潏?zhí)行的現場進行，這叫事中控制或同期控制?？刂七€可以在計劃執(zhí)行以出現的結果為依據進行，如果反饋輸出結果的信息對輸入產生影響，它就是一種反饋控制。

（2）控制職能的案例分析——天安公司的生產、供應、服務管理創(chuàng)新。案例中的控制類型有那些？請分別指出，并說出各自的特點。

第一，前饋控制。前饋控制是一種預防性、面向未來的控制?！肮緦Ξa品的設計設立高起點，嚴格要求”；“設置不同類別的原輔材料和零部件的具體質量控制標準”；公司“通過大量的市場調研和市場分析活動制定售前決策”都屬于前饋控制。前饋控制能夠防患于未然，適用范圍很廣，易被職工接受并付諸實施。但是由于不確定性因素的存在，大量及時準確的信息和高素質的專業(yè)管理人員是前饋控制有效執(zhí)行的重難點。因此，前饋控制不能完全代替其他類型的控制工作。

第二，現場控制?！耙揽抗驹O置的關鍵質量控制點對產品的生產過程全程監(jiān)控、利用PDCA和PAMS方法，持續(xù)不斷地提高產品的質量”屬于現場控制?，F場控制能及時發(fā)現及糾正偏差，比較經濟、有效。但實施難度較大、應用范圍較窄，容易在控制者與被控制者之間形成心理上的對立，所以，它一般不能成為日常性的主要控制方法，而只能是其他控制方式的補充。

第三，反饋控制?！敖⒁恢Ц咚刭|的服務隊伍，購置先進的維修設備，建立消費者投訴制度和用戶檔案制度”屬于反饋控制。反饋控制可根據實際結果對工作進行評價，因而它具有易被工作人員接受、調動員工的積極性、有利于管理人員改進管理工作的優(yōu)點，但在時間上具有滯后性。但是它仍是控制活動中運用最多的一種控制方式。

除四大職能，組織中還存在著激勵因素，企業(yè)文化等重要因素來輔助四大職能的作用，來共同促進組織目標的有效實現。下面我們來通過海爾集團的綜合案例來分析激勵理論對實現組織目標所起到的作用。

綜合性案例：海爾集團的發(fā)展史

海爾的賽馬機制與傳統(tǒng)的相馬機制有何不同？賽馬機制蘊含著怎樣的管理思想，請運用所學的激勵理論進行分析。

傳統(tǒng)的相馬機制，是人才等待領導識別，命運掌握在別人手里。海爾的賽馬則是千里馬的命運掌握在自己手中，管理者作為伯樂建立一個公開、公平和公正的賽馬制度，“千里馬”便可脫穎而出。

賽馬機制所蘊含的管理思想有：從需求層次論來分析，員工尊重的需求得到滿足，自我價值得以實現。從期望理論來分析，每個員工都有成為優(yōu)秀員工或高級管理人才的可能；平等競爭，獲得機會，提高員工的期望值，體現獎賞與個人目標滿足的關系。從強化理論來分析，賽馬機制屬于正強化手段，有能力的人通過公平競爭成為期望成為的人。從公平理論來分析，公平公正的競爭讓有夢想，有能力的海爾人走向成功。海爾“賽馬機制”下的管理者不是去發(fā)現人才，而是建立一種可以發(fā)現人才的機制，從而源源不斷地產生人才。

四、小結

本文通過概述管理學的基本概念、四大職能以及一些基本的理念，并應用上述理論對幾個公司做了相關分析，得出了企業(yè)若想長期穩(wěn)定發(fā)展，首先應該有一個備高瞻遠矚的洞察力、獨特的人格魅力、寬廣的胸懷、淵博的學識、強大的戰(zhàn)略定力、創(chuàng)新精神以及應對各種變化以及不確定并承擔不確定性所帶來的風險的能力，引領和影響企業(yè)和團隊發(fā)展的“合格”的領導人。其次是企業(yè)應該加強人才的引進與培養(yǎng)，即與企業(yè)的戰(zhàn)略目標、價值觀相適應的人才。再次是企業(yè)領導人制定詳細的計劃和戰(zhàn)略安排，每個人都圍繞著實現企業(yè)的既定目標而努力奮斗。在組織運行過程中，會面臨員工需要，組織通過激勵機制滿足員工的需要以及定期的考核機制問題，上下級的溝通等都需要領導者與員工的團結協作，在出現問題的時候應努力找到問題的根源及解決對策，使企業(yè)立于同行業(yè)的不敗地位。另外還需要不斷加強基礎管理，建立完善的制度，培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)管理工作的持續(xù)改進，不斷增強企業(yè)的競爭力。

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