[摘 要] 本文旨在闡明石油工程成本的構(gòu)成機理、管理的現(xiàn)狀，和優(yōu)化控制的現(xiàn)實意義和具體方向基礎(chǔ)上，探討日后更加科學(xué)合理的成本控制模式。希望借此為石油企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增加，以及可持續(xù)運營發(fā)展，提供愈加強勁的支持服務(wù)動力。

[關(guān)鍵詞] 石油工程；成本構(gòu)成；管理現(xiàn)狀；控制模式

1 引 言

最近階段，雖然說我國石油行業(yè)獲得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，不過管理過程中始終存在一系列的弊端問題，尤其是在成本管理期間，缺乏科學(xué)的方式，未能大幅度提升項目運轉(zhuǎn)期間的監(jiān)控質(zhì)量，如若這些問題不能及時予以解決，將令整個工程成本控制工作變得愈來愈難，既不利于工程經(jīng)濟(jì)效益增加，又不宜于項目整體管理水準(zhǔn)提升。所以說，選擇及時規(guī)劃出富有針對性的石油工程項目成本控制模式，顯得十分的重要。

2 石油工程成本的構(gòu)成機理

2.1 礦區(qū)沿用消耗的成本

這里強調(diào)的礦區(qū)沿用消耗成本，主要是指透過購置、租賃、承包等途徑進(jìn)行礦區(qū)開采權(quán)益爭取而產(chǎn)生的一系列成本費用，具體可以細(xì)化為礦區(qū)購置、礦區(qū)租賃、采礦支出，以及獲取礦區(qū)期間的租金、手續(xù)和法律等費用。結(jié)合實際調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國一些油田為了獲取礦區(qū)的使用權(quán)甚至?xí)馁M將近上億元的資金。由此可見，礦區(qū)沿用成本在石油工程項目成本控制體系中的確占據(jù)著極為重要的地位。

2.2 石油勘探消耗的成本

石油勘探成本，顧名思義，就是在針對礦區(qū)予以石油勘探作業(yè)期間衍生出的各類成本費用，主要包含人工、材料、不同類型機械設(shè)備維修養(yǎng)護(hù)等費用。而大多數(shù)狀況下，鉆進(jìn)勘探成本則包含探井、勘探參數(shù)井的鉆井、相關(guān)機械設(shè)備運行所產(chǎn)生的一切費用；非鉆進(jìn)勘探成本便依次細(xì)化為地質(zhì)地貌、地球物理特征考察費用，和相關(guān)的地質(zhì)人員、地球物理人員、參與調(diào)查工作人員的薪酬費用，以及為了進(jìn)一步保留和開發(fā)礦區(qū)所產(chǎn)生的費用，諸如遞延礦區(qū)的租金、礦區(qū)的從價稅、井底貢獻(xiàn)等等。

2.3 石油開發(fā)消耗的成本

石油開發(fā)成本主要包括石油探明、開采、運輸、天然氣供應(yīng)設(shè)施等支持所消耗的費用，換句話說，就是為了開拓去礦井的道路和為鉆井進(jìn)場做準(zhǔn)備工作而產(chǎn)生的成本，主要包含鉆井等機械設(shè)施成本費用、石油生產(chǎn)設(shè)備建設(shè)安裝費用，如礦區(qū)內(nèi)部的處理和分離器，以及廢水處理系統(tǒng)、天然氣循環(huán)加工等造成的成本支出結(jié)果。

2.4 石油生產(chǎn)和輔助過程中消耗的成本

所謂石油生產(chǎn)成本，主要是在進(jìn)行礦區(qū)井和有關(guān)機械設(shè)施維修處理所消耗的成本費用，具體包含石油生產(chǎn)輔助設(shè)施的折舊費用、機械操作費用、生產(chǎn)設(shè)施日常的維修養(yǎng)護(hù)費用等等。至于輔助成本則具體包含不同類型計算機、儲運、通訊設(shè)備，以及石油服務(wù)網(wǎng)點生產(chǎn)作業(yè)等額外引發(fā)的服務(wù)類費用。

3 現(xiàn)階段我國石油工程項目成本管理工作進(jìn)行的實際狀況

隨著社會經(jīng)濟(jì)持續(xù)進(jìn)步，涉及我國石油工程項目的成本控制工作也開始步入全新階段，但是當(dāng)中的成本控制模式卻始終停滯在資金安全保障、資金投入產(chǎn)出比維持、財產(chǎn)物資核算強化等基礎(chǔ)性事宜層面上，并未能及時朝著預(yù)算管理、石油企業(yè)戰(zhàn)略性分析等方向過渡扭轉(zhuǎn)，如若長期放置不管，勢必會令既有的成本管理模式引發(fā)出愈來愈多的漏洞。

3.1 既有的石油工程項目管理體制存在漏洞

一直以來，我國石油工程項目管理體制存在著過分僵化落后的隱患，主要原因就是這部分工程統(tǒng)一由國家控制，而涉及內(nèi)部不同階段的管理事務(wù)亦會交由不同單位負(fù)責(zé)，他們的核心使命就是遵循國家統(tǒng)一調(diào)控指令來分工協(xié)作，進(jìn)一步促成整個項目的建成結(jié)果。不過這類模式已經(jīng)無法適用于變化節(jié)奏持續(xù)加快的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境了，如若盲目地予以延續(xù)，只會接連造成工程施工效率低下、各個單位配合不夠協(xié)同緊密、工程整體建設(shè)周期過長、工程預(yù)算不夠充足等危機。

3.2 工程項目管理主體的成本控制理念不夠深入

因為工程項目管理的階段分工影響，使得愈來愈多的石油工程項目出現(xiàn)了成本控制力度不強的消極現(xiàn)象。表現(xiàn)為不同單位過分關(guān)注自身管理的階段，而對于石油工程項目整體的成本管理工作照顧不周；還有則是許多管理主體都將成本控制的重心投放在工程具體建設(shè)環(huán)節(jié)中，至于前期和設(shè)計環(huán)節(jié)中的成本則未能予以嚴(yán)密性控制。

3.3 工程項目成本管理水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于西方發(fā)達(dá)國家

我國目前的石油工程項目成本管理水準(zhǔn)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及西方發(fā)達(dá)國家，而在國內(nèi)外相關(guān)行業(yè)交流方面也經(jīng)常出現(xiàn)較大的障礙。表現(xiàn)為我國工程項目十分關(guān)注不同單位責(zé)任的協(xié)調(diào)關(guān)系，主張多個單位針對相同項目予以負(fù)責(zé)，而相比之下，國外則看重工程的技術(shù)和動態(tài)流程，力求沿用單一部門負(fù)責(zé)的機制；再就是我國石油工程成本管理通常會選擇在施工階段時起步，而國外則習(xí)慣于在項目計劃初期就同步拓展，借此確保在工藝技術(shù)創(chuàng)新方面投入更多的時間精力。需要額外引起注意的是，相比我國，國外石油工程十分關(guān)注合同的執(zhí)行狀況，因此，國外相關(guān)工程的合同執(zhí)行力度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過國內(nèi)。

4 針對石油工程項目進(jìn)行成本管理優(yōu)化的現(xiàn)實意義

4.1 有助于持續(xù)節(jié)約不同類型資源，縮減成本

選擇針對石油工程項目進(jìn)行持續(xù)深入性的成本管理，能夠更加有效地減少內(nèi)部不同類型資源和原材料的投入數(shù)量，進(jìn)一步貫徹落實成本節(jié)約的目標(biāo)。如由初期的工程計劃制定到成本控制管理中的不同階段，計劃階段重在精準(zhǔn)化預(yù)算整個工程和每個環(huán)節(jié)消耗的成本，能夠為后續(xù)工程施工成本控制提供相對詳細(xì)的指導(dǎo)提示；而施工材料篩選和購置階段則有必要予以嚴(yán)密性的成本控制，而這部分成本管理就是前期計劃的實踐結(jié)果，屬于整個項目成本控制工作中極為關(guān)鍵的一環(huán)；而在工程收尾階段也要關(guān)注成本的管理和控制。相信經(jīng)過上述不同階段的協(xié)調(diào)把控之后，勢必能夠合理克制材料的過度耗費狀況，隨后真正減少這部分工程整體性的成本。

4.2 有益于帶動社會經(jīng)濟(jì)的持續(xù)進(jìn)步與發(fā)展

在石油工程項目成本管理工作當(dāng)中，想要持續(xù)有效地縮減成本消耗，最為妥善的方式便是推廣沿用足夠新穎高效的工藝技術(shù)，主要原因就是這樣可以確保減少過多的人力、物力、財力投入現(xiàn)象，節(jié)省更多的時間。須知想要促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展，就必須要預(yù)先將占據(jù)重要地位的石油工程成本控制到最低，如若說承包商成本控制工作處理不到位，就會逐步拉大和其余承包商彼此間的差距，最終被競爭不斷激化的市場機制所淘汰。為了順利落實石油工程項目成本控制的最優(yōu)化指標(biāo)，各個承包商需盡快鎖定全新的工藝技術(shù)突破口，在確保及時開發(fā)出各類創(chuàng)新型的技術(shù)之后，帶動社會經(jīng)濟(jì)的全面進(jìn)步與發(fā)展。

5 石油工程項目成本管理工作今后努力的方向

5.1 石油工程成本管理的基礎(chǔ)將鎖定在節(jié)約觀念落實上

針對石油工程項目進(jìn)行成本管理，最為基礎(chǔ)的就是要將節(jié)約理念融入到每個員工內(nèi)心，畢竟節(jié)約才是成本管理的最基礎(chǔ)原則，而節(jié)約并非一味地選擇節(jié)省成本，而是要及時沿用妥善的方法，在確保緊跟工程進(jìn)度和維持安全質(zhì)量的前提下，避免原材料和相關(guān)能源的過渡使用現(xiàn)象。這就要求相關(guān)管理主體實時性地監(jiān)督有關(guān)石油項目的開展動態(tài)，督促內(nèi)部人員盡快形成強烈的節(jié)約理念之外，更加有針對性地調(diào)整既有工程方案，開發(fā)出更加富有實效性的節(jié)約方案。還有就是監(jiān)督過程中要注意把握尺度，否則會令現(xiàn)場職員產(chǎn)生強烈的抵觸心態(tài)，最終適得其反，最有效的方式就是適當(dāng)監(jiān)督基礎(chǔ)上，提供科學(xué)人性化的獎勵機制，確保令節(jié)約理念深入人心過后，推動整個石油工程項目的順利拓展。

5.2 石油工程成本管理的有效方式將定位在全方位控制上

須知石油工程涉及面域相對廣泛，工程規(guī)模又十分龐大，因此想要更加有效地組織成本管理事務(wù)，就必須預(yù)先透過多個層面針對石油工程項目加以監(jiān)管。如透過石油項目開始到驗收階段，都要予以嚴(yán)密性的成本監(jiān)管。再就是要針對工程開展近況予以客觀性地梳理認(rèn)證，這樣才能進(jìn)一步予以全局性地把控。需要引起注意的是，全方位監(jiān)管控制當(dāng)然包含對所有工程參與人員的控制，換句話說，需要管理主體及時將成本控制厲害和每個班組、機構(gòu)、職員進(jìn)行緊密聯(lián)系，在令每個班組、單位、職員都產(chǎn)生較強的成本管理責(zé)任意識之后，集合更多人員的力量來避免過多的項目成本開支。

5.3 石油工程成本管理的基礎(chǔ)技巧將集中在目標(biāo)控制上

成本管理工作想要更高效率和高水平地進(jìn)行，當(dāng)然還需要計劃和目標(biāo)的支持，換言之，就是要做到成本的目標(biāo)控制，即站在制高點來針對整個工程成本予以精密化指導(dǎo)。

第一，在進(jìn)行成本管理目標(biāo)設(shè)置過程中，切不可脫離實際，而是要抓緊將工程建設(shè)動態(tài)和外部環(huán)境狀況緊密結(jié)合，隨后制定一些能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。

第二，設(shè)置的目標(biāo)要彰顯出較強的針對性，畢竟石油工程項目經(jīng)常涉及多個機構(gòu)和職員，他們各自執(zhí)行的目標(biāo)勢必不盡相同且有著較強的針對性，而選擇對每個機構(gòu)、職員進(jìn)行合理的目標(biāo)劃分，不單單能夠加快整體成本管理目標(biāo)的完成進(jìn)度，又能夠維持完成的質(zhì)量。再就是要樹立起適當(dāng)?shù)莫剳蜋C制，每當(dāng)部分機構(gòu)或是人員目標(biāo)完成度較高時，要給予一定的物質(zhì)或是精神獎勵，相對應(yīng)的目標(biāo)完成較差的則給予適度的懲罰，這樣就會令所有職員不斷謀求更高的進(jìn)步空間，隨后大幅度提升整個工程項目的成本管理水準(zhǔn)。

5.4 石油工程成本管理的前提保證將是動態(tài)化的控制

須知工程進(jìn)展?fàn)顩r不可能一成不變，只有掌握當(dāng)中的動態(tài)變化規(guī)律，才能夠更加有效地完成成本管理目標(biāo)。實際上就是在工程進(jìn)行過程中了解不同用料使用情況，對比計劃和實際成本的大小，如若說計劃成本高于實際成本，則證明當(dāng)下成本管理方案有效；相反，則正面當(dāng)下成本控制方式存在漏洞，需要及時明確實際和計劃成本存在差距的部分和引發(fā)原因，隨后規(guī)劃出可靠的預(yù)防應(yīng)對舉措。

6 現(xiàn)代進(jìn)行我國石油工程項目成本科學(xué)有效性控制的模式

6.1 組織管理模式

在實際施工前期，需及時針對石油工程項目中的管理類組織大小和配制予以妥善性規(guī)劃，歸根結(jié)底，就是憑借權(quán)利的所屬關(guān)系進(jìn)行一系列負(fù)責(zé)人員配置，進(jìn)而建成適當(dāng)規(guī)模和素質(zhì)的管理班子。之后針對不同機構(gòu)和個體的權(quán)責(zé)關(guān)系予以明確性梳理，方便日后及時結(jié)合成本管理狀況提供適當(dāng)程度的獎懲，這樣一來，就可以大幅度提升這部分組織管理效率，縮減工程消耗的工時和成本費用。

6.2 技術(shù)管理模式

須知在石油工程成本管理活動中，選擇開發(fā)沿用全新的工藝技術(shù)，可以更好地避免過多成本投入。主要原因就是一類創(chuàng)新技術(shù)，往往能夠融合傳統(tǒng)技術(shù)的諸多優(yōu)勢，而在能源日漸稀缺和地位持續(xù)上升的背景下，許多創(chuàng)新技術(shù)開始呈現(xiàn)出能源節(jié)約的優(yōu)勢特征。尤其是在石油工程項目中，能源的耗費在總成本中往往占據(jù)較大的比重，選擇融入創(chuàng)新技術(shù)，將有助于充分節(jié)約相關(guān)能源與資源，隨后達(dá)到工程成本縮減和有效控制等目標(biāo)。

6.3 經(jīng)濟(jì)管理模式

其強調(diào)要在細(xì)致化了解石油工程進(jìn)展?fàn)顩r的基礎(chǔ)上，在原材料購置和分配等工序流程中加大經(jīng)濟(jì)管理力度，也就是在維持工程質(zhì)量的前提下做到精打細(xì)算，隨后盡量合理縮減成本的開支和材料的耗費。至于經(jīng)濟(jì)管理的重點在于管理好人力、所需材料、機械維修養(yǎng)護(hù)等一系列費用。

6.4 質(zhì)量控制模式

石油工程項目想要更高水平的建設(shè)，除了要節(jié)約成本費用之外，還應(yīng)該保障工程質(zhì)量，這樣才能夠延長工程自身的使用期限和效率。因此在組織成本控制工作中，要同步加大質(zhì)量管理力度。歸結(jié)來講，就是要在建設(shè)石油工程的同時針對內(nèi)部質(zhì)量予以嚴(yán)格性監(jiān)管，盡量確保一次合格，避免返工現(xiàn)象出現(xiàn)而增加施工時間和過多的人力財力投入，最終順利落實更高的成本控制目標(biāo)。

另外，便是合同管理模式。須知和國外石油工程相互對比，我國的劣勢還包含合同的遵守效力不佳。因此，在日后開展石油工程期間，務(wù)必要更加細(xì)致地遵循相關(guān)合同條款，做到在迎合合同中對方一系列規(guī)范要求的前提下，強化對方的滿意度。如此一來，就可以很好地規(guī)避一些不符合合同的現(xiàn)象產(chǎn)生，減少因為返工重修而額外產(chǎn)生的費用。

7 結(jié) 論

綜上所述，石油工程項目本身屬于一類規(guī)模宏大的工程項目，建設(shè)起來勢必會消耗較多的成本費用，唯獨選擇進(jìn)行嚴(yán)密性地成本控制，才能夠輔助承包商爭取贏得更多的經(jīng)濟(jì)效益。而在正式組織這部分成本控制工作期間，務(wù)必要透過多個層面著手，包括質(zhì)量控制、合同控制、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)管理等等。相信長期堅持下去，一定會做到更加有效的成本控制，并且推動我國石油工程項目的可持續(xù)運營與發(fā)展。

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[作者簡介] 張路陽（1977-），男，漢族，黑龍江人，總監(jiān)，本科，研究方向：費用控制。