全面預(yù)算管理在金隅集團(tuán)的應(yīng)用

何 佳 王偉娟

全面預(yù)算作為現(xiàn)代企業(yè)開展管理工作的一種行之有效的工具,發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。今天,隨著我國企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營業(yè)務(wù)的多元化以及經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大化,企業(yè)集團(tuán)對全面預(yù)算管理越來越重視。據(jù)北京市國資委2015年統(tǒng)計,50戶市屬企業(yè)中實(shí)行全面預(yù)算管理的企業(yè)達(dá)46家,占92%,較2013年增長6.3%,可見對全面預(yù)算管理的重視程度。一個好的預(yù)算管理體系不僅有利于提高企業(yè)的管理效率,而且有助于企業(yè)通過市場化手段來優(yōu)化社會資源、企業(yè)內(nèi)部資源等。因此,如何使全面預(yù)算管理真正落地,為企業(yè)創(chuàng)造預(yù)期的管理效益,成為實(shí)際應(yīng)用預(yù)算管理的難題。

金隅集團(tuán)推行全面預(yù)算管理已經(jīng)10余年。期間通過不斷完善預(yù)算管理體系,使企業(yè)管理理念真正融入全面預(yù)算管理體系中,集團(tuán)資產(chǎn)、效益等均實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛越。但是,隨著金隅集團(tuán)與冀東水泥戰(zhàn)略重組完成,天津建材55%股權(quán)收購的完成,公司成長為大型的企業(yè)集團(tuán)。如何使金隅集團(tuán)的全面預(yù)算管理繼續(xù)有效運(yùn)行,成為目前急需解決的問題。本文旨在通過對企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的必要性的探討及金隅集團(tuán)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀的梳理,總結(jié)成果,尋求提升企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理水平的方法,更好地為本企業(yè)集團(tuán)服務(wù)。

一、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的必要性

對于企業(yè)集團(tuán)而言,如何科學(xué)定位企業(yè)發(fā)展方向、優(yōu)化資源配置、提升企業(yè)管理水平、使企業(yè)在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位,其有效方法就是實(shí)行全面預(yù)算管理。

（一）實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的保障

沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的預(yù)算是沒有目標(biāo)的預(yù)算,也就難以提升企業(yè)的核心競爭力；沒有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是不具有可操作性、空洞的戰(zhàn)略。管理者不僅要關(guān)心當(dāng)前的經(jīng)營成果,而且要關(guān)注未來的發(fā)展前景,防范未來的經(jīng)營風(fēng)險。通過全面預(yù)算管理,有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的經(jīng)營活動,使企業(yè)管理者能更好地理解企業(yè)的市場機(jī)會和威脅、自身的優(yōu)勢和劣勢,預(yù)測可能出現(xiàn)的問題和經(jīng)營決策的效果,使企業(yè)在遇到重大問題之前就能根據(jù)對未來的預(yù)測做出調(diào)整,以預(yù)算來防范和減少經(jīng)營風(fēng)險,以預(yù)算來推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）評價、管理下屬企業(yè)

在企業(yè)集團(tuán)里,母公司與成員企業(yè)構(gòu)成了一個多層的復(fù)合結(jié)構(gòu)體系。面對多層次的利益主體和激烈的競爭環(huán)境,如何協(xié)調(diào)各方關(guān)系,最大限度地激發(fā)成員企業(yè)的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任感,實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的競爭優(yōu)勢,成為集團(tuán)財務(wù)管理工作的核心。總結(jié)國內(nèi)外成功企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn),可以發(fā)現(xiàn),實(shí)行科學(xué)有效的全面預(yù)算管理不失為一個最好的選擇。

（三）實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源優(yōu)化配置，提高經(jīng)營效率

企業(yè)的目標(biāo)無限,資源有限,財務(wù)資源是企業(yè)最基本的資源。實(shí)行全面預(yù)算管理,可將企業(yè)的財務(wù)資源和非財務(wù)資源與業(yè)務(wù)活動有機(jī)結(jié)合起來,進(jìn)行資源的有效配置和統(tǒng)籌運(yùn)作,并對其運(yùn)作實(shí)行監(jiān)督、控制和考核。資源的整合和集中運(yùn)作,有利于加強(qiáng)各部門、各單位的溝通與協(xié)調(diào),強(qiáng)化成本管理,充分挖掘企業(yè)的內(nèi)部潛力,節(jié)約支出,實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出比的最佳。

（四）實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)的保障

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制致力于合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實(shí)完整,提高經(jīng)營效率和效果,最終促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理作為內(nèi)部控制的有機(jī)組成部分,是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制目標(biāo)能否有效實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn)。內(nèi)部控制與全面預(yù)算管理雙管齊下,相輔相成,是提升現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管理水平的必經(jīng)之路。

三、金隅集團(tuán)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及成果

（一）全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

金隅集團(tuán)的預(yù)算管理模式是在《金隅集團(tuán)預(yù)算管理制度》基礎(chǔ)上,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo),以企業(yè)經(jīng)營計劃為基礎(chǔ),以資金配置為保障的全面預(yù)算管理,實(shí)施以“戰(zhàn)略-經(jīng)營計劃-預(yù)算”聯(lián)動的預(yù)算管理。集團(tuán)主要預(yù)算管理模式如下：

1.預(yù)算機(jī)構(gòu)設(shè)置。集團(tuán)董事會為全面預(yù)算管理最高機(jī)構(gòu),經(jīng)理辦公會負(fù)責(zé)全面預(yù)算的管理工作；成立以財務(wù)部門牽頭,相關(guān)部門參加的全面預(yù)算管理小組,代行經(jīng)營層在預(yù)算管理中的相關(guān)職責(zé),主要負(fù)責(zé)審核所屬單位預(yù)算的編制、執(zhí)行等工作；預(yù)算考核小組負(fù)責(zé)集團(tuán)預(yù)算的考核與評價工作,由財務(wù)部及戰(zhàn)略發(fā)展部組成。

2.預(yù)算編制與審批。集團(tuán)在上一個五年規(guī)劃期的最后一年完成新一個五年規(guī)劃,制定集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過年度計劃的分解實(shí)施予以實(shí)現(xiàn)。在每年預(yù)算編制前,首先進(jìn)行預(yù)算年度總體經(jīng)營目標(biāo)研討,提出次年經(jīng)營目標(biāo)及具體經(jīng)營措施,最終形成《**年重點(diǎn)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)計劃表》。每年9月份集團(tuán)開始按照經(jīng)營預(yù)算——資本預(yù)算——財務(wù)預(yù)算的先后順序,編制次年的全面預(yù)算,全面預(yù)算采用上下結(jié)合、兩上兩下的流程編制。全面預(yù)算管理小組根據(jù)對各級預(yù)算單位上報的預(yù)算進(jìn)行審核、匯總,提出審核意見反饋到各單位,經(jīng)過兩上兩下,于每年12月將預(yù)算編制結(jié)果上報經(jīng)理辦公會、董事會,由董事會審議通過后進(jìn)行批復(fù),完成全面預(yù)算的編制。金隅集團(tuán)全面預(yù)算的主要內(nèi)容如下圖。

注：除上述通用預(yù)算外,公司還分別編制制造業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)、高檔物業(yè)、商貿(mào)物流業(yè)、房地產(chǎn)出租業(yè)、住宅物業(yè)等內(nèi)容不同的經(jīng)營預(yù)算表格。所屬公司可適當(dāng)調(diào)整、細(xì)化預(yù)算項(xiàng)目,完善預(yù)算內(nèi)容,作為上報經(jīng)營預(yù)算的補(bǔ)充資料。

3.預(yù)算執(zhí)行與控制。集團(tuán)財務(wù)部根據(jù)經(jīng)董事會審批通過的《預(yù)算草案》,與各企業(yè)總經(jīng)理簽署《績效管理目標(biāo)責(zé)任書》,以《關(guān)于下達(dá)年度預(yù)算主要指標(biāo)的通知》形式,將公司核定的預(yù)算目標(biāo)分別下達(dá)給公司總部各職能部門和所屬子、分公司執(zhí)行。每季度初,集團(tuán)制定該季度計劃,同時進(jìn)行月度分解。集團(tuán)每月對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析,尤其是所屬重點(diǎn)企業(yè),形成預(yù)算管理月度執(zhí)行分析表及分析報告。通過檢查預(yù)算實(shí)施結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)之間的差異,不斷糾正預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差,保證各項(xiàng)措施落到實(shí)處。每季度由財務(wù)部和各事業(yè)部組成檢查小組,對所屬公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查,根據(jù)當(dāng)季預(yù)算執(zhí)行情況,對年度總體預(yù)算指標(biāo)在各季度和各月份進(jìn)行重新分配,保證年度預(yù)算指標(biāo)的順利完成。若需要調(diào)整預(yù)算方案,由預(yù)算單位提交《預(yù)算調(diào)整申請》,按照“原渠道上報、原渠道審批”的原則辦理。

4.預(yù)算考核與評價。集團(tuán)每半年開展一次經(jīng)營績效考評工作,半年考核和全年考核工作自當(dāng)年5月下旬和10月下旬啟動。由績效管理工作組向考核對象發(fā)放《績效考核自檢通知》和《績效考核任務(wù)完成情況自檢表》。各單位按照本單位《目標(biāo)責(zé)任書》,就公司下達(dá)的經(jīng)營績效考評目標(biāo)完成情況進(jìn)行分析和總結(jié),填寫自檢表。由各單位財務(wù)總監(jiān)簽署意見,各事業(yè)部負(fù)責(zé)人核準(zhǔn)簽字后,分別于6月中旬和11月中旬報績效考核工作組?？冃Ч芾砉ぷ鹘M組織有關(guān)部門對各企事業(yè)單位進(jìn)行全面考核,并提出考核意見,經(jīng)理辦公會對考核意見予以審議?？冃Э己斯ぷ鹘M根據(jù)審議結(jié)果,起草《考核結(jié)果通知書》,下發(fā)各單位。公司財務(wù)部依據(jù)考核結(jié)果,進(jìn)行考核兌現(xiàn),向被考核人員發(fā)放薪酬。

公司每年一、三季度,績效考核工作組成員要針對上年度和上半年的考核結(jié)果,到所屬各子公司、分公司進(jìn)行溝通與調(diào)研,協(xié)助企業(yè)找出存在的問題及解決辦法,確保各項(xiàng)指標(biāo)按時完成。

（二）全面預(yù)算管理的實(shí)施成果

金隅集團(tuán)自2006年實(shí)行全面預(yù)算管理已經(jīng)10年。期間,不斷完善全面預(yù)算管理體系,通過逐步建立NC財務(wù)信息平臺及久其報表管理系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)了信息實(shí)時掌控、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確一致；通過設(shè)立財務(wù)公司集中管理系統(tǒng)內(nèi)資金,極大地提高了資金使用效率；新加盟及新組建企業(yè)在運(yùn)用金隅全面預(yù)算管理系統(tǒng)后,逐步建立起規(guī)范高效的財務(wù)管理體系；通過嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督審查,有效降低了財務(wù)風(fēng)險和投資風(fēng)險。經(jīng)過以上一系列努力,金隅集團(tuán)逐步建立了一套適合集團(tuán)自身業(yè)務(wù)和管理特點(diǎn)的預(yù)算管理體系。

1.實(shí)現(xiàn)規(guī)模、效益雙豐收。隨著全面預(yù)算管理體系的不斷發(fā)展、完善,金隅集團(tuán)也實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展,從一個單一生產(chǎn)傳統(tǒng)建材產(chǎn)品的生產(chǎn)型企業(yè),發(fā)展成為包括水泥及預(yù)拌混凝土、新型建材與商貿(mào)物流、房地產(chǎn)開發(fā)、地產(chǎn)與物業(yè)四大產(chǎn)業(yè)板塊,并于境內(nèi)外兩地上市的大型綜合性現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。公司四大產(chǎn)業(yè)板塊強(qiáng)勁增長、協(xié)同發(fā)展,主營業(yè)務(wù)已延伸至多個省市區(qū),并依托自身所擁有的國家級企業(yè)技術(shù)中心,持續(xù)實(shí)施結(jié)構(gòu)調(diào)整,不斷轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和生態(tài)效益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一,形成了在創(chuàng)新驅(qū)動中全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的良好局面。2017年?duì)I業(yè)收入、利潤總額、資產(chǎn)總額分別達(dá)到637億元、41億元、2322億元,分別是開始實(shí)施全面預(yù)算管理年度2006年的8.9倍、9.7倍、22.9倍。

2.融資平臺更加豐富、資金使用效率明顯提升。2009年7月金隅股份境外H股上市,2011年3月金隅股份成功回歸A股,構(gòu)筑了境內(nèi)外兩地多元化融資平臺。2013年10月財務(wù)公司正式掛牌成立,進(jìn)一步提高了公司整體資金運(yùn)營效率、拓寬了融資渠道、為防范資金風(fēng)險搭建了新的平臺,規(guī)范了企業(yè)集團(tuán)的資金管理,提高了資金集中管理的力度。2015年底成立金隅融資租賃公司,進(jìn)一步拓寬了公司境外融資通道。初步實(shí)現(xiàn)了金隅內(nèi)部金融市場定價與市場融資利率、集團(tuán)融資成本、企業(yè)資金管理水平和經(jīng)營質(zhì)量的聯(lián)動,既提高了成員單位對利率的市場化反應(yīng),也有效降低了成員單位的融資成本。

四、全面預(yù)算管理繼續(xù)有效運(yùn)行的改進(jìn)措施

2016年10月,金隅集團(tuán)與冀東水泥戰(zhàn)略重組正式完成,金隅集團(tuán)的水泥產(chǎn)能將進(jìn)入全國前三甲；2018年5月,金隅集團(tuán)完成對天津建材的股權(quán)收購,集團(tuán)的組織體系日趨復(fù)雜,使目前的全面預(yù)算管理體系繼續(xù)有效運(yùn)行,保障金隅集團(tuán)進(jìn)入世界500強(qiáng),打造一流產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（一）樹立人才意識、形成階梯化員工隊(duì)伍

隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大,一方面企業(yè)自身預(yù)算的制定、分解、監(jiān)督及考核需要更專業(yè)的人員參與到預(yù)算管理之中,同時需要加強(qiáng)對收購企業(yè)預(yù)算的指導(dǎo)；另一方面,參與預(yù)算管理的人員除了要具備專業(yè)知識外,還需要對集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)行業(yè)有充分的了解。這就需要企業(yè)在日常的經(jīng)營管理過程中,注意相關(guān)人員的培養(yǎng)、選拔,加強(qiáng)預(yù)算人員梯隊(duì)建設(shè),以防無人可用。

（二）要有高質(zhì)量的會計核算基礎(chǔ)工作

對于收購公司,要盡快對其會計工作進(jìn)行整改,統(tǒng)一會計科目,確保財務(wù)數(shù)據(jù)全面、真實(shí)、準(zhǔn)確、可比、可控。預(yù)算工作不是憑空進(jìn)行的,必須結(jié)合實(shí)際,綜合分析以前數(shù)據(jù)、同期數(shù)據(jù),根據(jù)過去發(fā)生的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行綜合判斷,結(jié)合宏觀環(huán)境、自身優(yōu)勢劣勢,才能對下期指標(biāo)進(jìn)行合理的預(yù)計。對于大型企業(yè)集團(tuán)來說,必須統(tǒng)一核算口徑、建立統(tǒng)一核算體系,方能對日后預(yù)算指標(biāo)制定、預(yù)算監(jiān)督與控制及預(yù)算完成進(jìn)行準(zhǔn)確的分析、界定。

（三）重建考核指標(biāo)體系

由于集團(tuán)涉及水泥、混凝土、建材、房地產(chǎn)及物業(yè)管理等多個行業(yè),現(xiàn)行指標(biāo)體系仍然沿用十幾年前的考核指標(biāo),即收入、利潤、水泥銷量等傳統(tǒng)指標(biāo),不能對接北京市國資委對金隅集團(tuán)的考核要求,不能真實(shí)抓住各單位的短板,不能為改進(jìn)企業(yè)績效服務(wù)。目前迫切需要重新建立考核指標(biāo)體系,一方面對接市國資委對集團(tuán)總體的考核要求,另一方面找到企業(yè)短板,改進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。如增加規(guī)范化建設(shè)（包括制度建設(shè)、工作行為及文檔建設(shè)等）。

（四）進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)全面預(yù)算管理信息一體化建設(shè)

隨著集團(tuán)經(jīng)營業(yè)務(wù)的多元化及經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大化,目前的各類管理系統(tǒng)將不能滿足公司發(fā)展需要。目前公司主要信息系統(tǒng)有財務(wù)資金集中管理、ERP系統(tǒng)、OA報銷系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、審計系統(tǒng)等,實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一的人力資源平臺、統(tǒng)一的財務(wù)管理平臺和統(tǒng)一的協(xié)同辦公平臺。各個平臺相互獨(dú)立,不僅使用成本高,而且工作量大、工作重復(fù)。公司目前是預(yù)算編制一套軟件、預(yù)算的執(zhí)行情況及考核又變成簡單的excel表,人為調(diào)整及出錯率均較大。公司迫切需要運(yùn)用信息一體化技術(shù),整合各種資源與工具,搭建預(yù)算信息平臺。通過對多套信息、報告系統(tǒng)的集成,使集團(tuán)的數(shù)據(jù)收集、預(yù)測、報告、分析更加快捷、成本更低、效率更高,實(shí)現(xiàn)專業(yè)化的全面預(yù)算管理信息化平臺進(jìn)行全面預(yù)算管理。在信息平臺提供及時、相關(guān)的信息的同時,將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)、執(zhí)行情況動態(tài)等連接到一起。

（五）內(nèi)控文化和制度的完善與滲透

加強(qiáng)內(nèi)部控制文化和制度的建設(shè),將風(fēng)險管理理念和內(nèi)部控制融入到全面預(yù)算管理的每一個環(huán)節(jié),通過內(nèi)部控制來強(qiáng)化全面預(yù)算的規(guī)范化管理,形成良好的內(nèi)控氛圍,從而推動全面預(yù)算管理的有效運(yùn)行。內(nèi)控管理做不到位,預(yù)算數(shù)據(jù)缺可監(jiān)督,預(yù)算工作會成為形式主義,成為吃力不討好的工作。

（六）建立預(yù)算審計制度，充分發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督作用

公司要建立預(yù)算審計制度,充分發(fā)揮內(nèi)部審計部門的作用。審計部門可定期或不定期對下級單位提供的數(shù)據(jù)進(jìn)行審查,包括預(yù)算編制合理性、預(yù)算執(zhí)行有效性等內(nèi)容,及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理中的問題,并對提供虛假數(shù)據(jù)的企業(yè)進(jìn)行處罰,增加下級提供虛假信息的難度和成本,防止預(yù)算目標(biāo)的松弛、保障預(yù)算執(zhí)行的規(guī)范、提升預(yù)算企業(yè)的積極性。

金隅集團(tuán)在不斷改進(jìn)和完善全面預(yù)算管理的過程中,建立了適合集團(tuán)自身發(fā)展特點(diǎn)的預(yù)算管理體系,實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)全面預(yù)算與發(fā)展戰(zhàn)略完美組合,實(shí)現(xiàn)了金隅集團(tuán)的跨越式發(fā)展。