Q公司存貨內(nèi)部控制研究

李茜雅

[摘 要]隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)在競爭激烈的市場環(huán)境中要承受巨大的壓力，通過建立適合企業(yè)發(fā)展的存貨內(nèi)部控制體系，能夠提高企業(yè)的存貨利用率和周轉(zhuǎn)程度，為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟效益。本文從存貨內(nèi)部控制的角度出發(fā)，分析了Q公司實施內(nèi)部控制過程中存在的問題，希望能夠為國內(nèi)存貨內(nèi)部控制理論研究提供參考。

[關(guān)鍵詞]存貨；存貨管理；內(nèi)部控制

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.18.015

[中圖分類號]F275；F239.45 [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2018）18-00-02

存貨是企業(yè)資產(chǎn)中的重要組成部分，是企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動的物質(zhì)基礎(chǔ)。產(chǎn)品從生產(chǎn)加工到成品出廠要經(jīng)歷諸多環(huán)節(jié)，如果存貨數(shù)量過多，會占用大量的企業(yè)資金，流動性資金鏈可能會出現(xiàn)斷裂的狀況。因此，企業(yè)要重視存貨內(nèi)部控制的研究，以節(jié)約企業(yè)運營的成本，提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力。

1 Q公司簡介

Q公司于1993年6月16日成立，并在香港和上海上市，是第一個在中國兩地上市的股份有限公司。目前，該公司在我國擁有47家啤酒廠和3家麥芽廠，其規(guī)模和市場占有率居國內(nèi)啤酒行業(yè)之首。2001年，Q公司將發(fā)展重心從“快速擴張”轉(zhuǎn)向“整合內(nèi)部資源，提升企業(yè)核心競爭力”，將企業(yè)存貨的內(nèi)部控制提升到了戰(zhàn)略的高度。

2 Q公司存貨內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

企業(yè)在實現(xiàn)產(chǎn)品增值的過程中，需要做好采購、供應(yīng)、維護及材料的使用，要保證各個環(huán)節(jié)都有一定量的存貨，以保證生產(chǎn)的連續(xù)性，因此，建立完善的存貨內(nèi)部控制體系是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。目前，Q公司對存貨實施內(nèi)部控制的過程中存在以下幾個問題。

2.1 內(nèi)部環(huán)境問題

Q公司是由小規(guī)模逐漸發(fā)展壯大的，在發(fā)展的過程中，公司的管理層普遍缺乏內(nèi)部環(huán)境的管理理念，對內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈不夠重視，具體涉及采購、生產(chǎn)、存儲以及銷售等階段。在存貨管理的實施中，由于理念落后，新的管理理念無法與企業(yè)管理實際相結(jié)合，從而會給企業(yè)帶來采購及訂貨方式問題、存貨分類及盤點問題、出庫流程及計價問題等，且公司缺乏對這些環(huán)節(jié)進行整體考慮。在采購和訂貨環(huán)節(jié)的生產(chǎn)計劃中，Q公司沒有引入MPR工具，企業(yè)的存貨管理在很大程度上是憑管理者的主觀意愿和經(jīng)驗，對周、月采購流程中的物料需求計劃執(zhí)行情況進行回顧時，缺乏銷售公司臨時促銷計劃和突發(fā)物料需求的增補計劃，也缺少深入的分析。另外，Q公司的存貨分類只參考了歷史銷售數(shù)據(jù)，沒有參考本年度銷售預(yù)測和月度銷量計劃，并且在實際操作中，只對成品酒進行了存貨分類，沒有對原（輔）材料和包裝材料進行存貨分類。

2.2 管理制度問題

Q公司管理層對存貨管理更多的是關(guān)注實體績效和個人績效考核指標(biāo)數(shù)據(jù)情況和績效考核的結(jié)果，從而很容易出現(xiàn)存貨管理方面的問題。在制定公司的管理制度時，管理人員只是按主觀認識進行設(shè)置，未結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展?fàn)顩r，沒有采取先進的存貨管理技術(shù)方法，導(dǎo)致在確定企業(yè)存貨訂貨量、生產(chǎn)量和訂貨點時存在盲目性。管理的創(chuàng)新理念也沒有被多數(shù)人重視，導(dǎo)致Q公司的有些領(lǐng)導(dǎo)在理念上仍然較為落后，當(dāng)接觸新的管理理念時不進行深入理解，無法與企業(yè)管理實際相結(jié)合。隨著時間的變化，這些數(shù)據(jù)會制約企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。此外，企業(yè)缺乏嚴格的存貨報廢管理制度，長期擱置的存貨沒有設(shè)置有效的庫齡管理制度，導(dǎo)致存貨存在貶值的現(xiàn)象。

2.3 信息溝通問題

Q公司沒有實現(xiàn)采購業(yè)務(wù)的系統(tǒng)化，信息得不到充分共享，采購訂單的制定、批準(zhǔn)和執(zhí)行不流暢，存在采購周期過長、成本高的現(xiàn)象。同時，Q公司與上游供應(yīng)商沒有實現(xiàn)信息共享，在溝通方面存在許多問題，并且未能實現(xiàn)雙方共同解決。由于存貨控制技術(shù)存在不足，常用的信息技術(shù)和新的物流技術(shù)在現(xiàn)有存貨控制體系中應(yīng)用效率低，造成存貨控制的物流管理系統(tǒng)不夠靈敏。由于企業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，各個系統(tǒng)的接口設(shè)置不一致，新的物流技術(shù)在應(yīng)用過程中也不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。例如：某些供應(yīng)商與Q公司的條形碼編碼規(guī)則不一致，系統(tǒng)無法相互讀取相同信息的不同條碼，從而會喪失信息優(yōu)勢。部門之間信息溝通有限，缺乏一個橫向交流的有效信息交換平臺，從而無法將存貨信息準(zhǔn)確地傳遞給供應(yīng)商。各個部門的整體反應(yīng)速度較慢，存貨控制能力較差。從客觀角度來看，Q公司的存貨內(nèi)部控制管理工作中的信息系統(tǒng)還不夠完善，還需要根據(jù)公司的發(fā)展不斷地完善和發(fā)展。

2.4 監(jiān)督問題

Q公司制定了一系列的監(jiān)督管理措施，但成效并不顯著，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。第一，Q公司存貨管理過于關(guān)注訂貨費用，進而導(dǎo)致存貨增加。第二，對各部門的監(jiān)督以銷售指標(biāo)為評價標(biāo)準(zhǔn)，缺乏實體和個人相關(guān)的KPI項目和考核范圍。第三，在推行某種先進的管理方法時，缺乏系統(tǒng)性和下屬員工的參與性，導(dǎo)致企業(yè)推行的效果較差。第四，Q公司缺少一個專業(yè)團隊對存貨部分進行日常的監(jiān)督管理，導(dǎo)致員工消極怠工的現(xiàn)象時有發(fā)生。

3 建立存貨內(nèi)部控制體系

3.1 改善存貨控制的內(nèi)部環(huán)境

Q公司應(yīng)對存貨進行重新分類，對安全存貨、最大存貨、采購周期、采購量、提前期、提前量和經(jīng)濟批量參數(shù)進行改善，并在采購和訂貨環(huán)節(jié)引入MPR工具，安排增補計劃，增加計劃差異分析流程和控制程序。在存貨保管流程及計價環(huán)節(jié)，Q公司應(yīng)完善瓶箱、成品酒、原料、包裝材料、勞保、備件、化工品和托盤半成品等存貨物資的周期盤點流程和盤點細節(jié)，建立存貨報廢流程，建立殘次冷背存貨報告、冷背存貨、可回收包裝物報廢流程，存貨按成本與可變現(xiàn)凈值孰低法NRV計量，并采用先進先出的改善方案。

3.2 加強企業(yè)管理

公司領(lǐng)導(dǎo)層要加強對存貨內(nèi)部控制工作的支持，提高員工的參與度，加強生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)章制度規(guī)范化，并調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，組建供應(yīng)鏈部門，由該部門統(tǒng)一管理。同時，公司要改善存貨管理的關(guān)鍵KPI，注重存貨價值控制、供應(yīng)鏈損失的考核，并加強部門之間的溝通與合作，建立快速反應(yīng)機制。

加強企業(yè)管理要做好以下幾個方面。①樹立團隊合作精神，要求全體員工樹立集體意識，及時分享各部門的基礎(chǔ)信息，打破部門間的界限，及時解決管理中存在的問題。②企業(yè)要通過信息化平臺，改變以往以生產(chǎn)為中心的經(jīng)營模式，建立以市場為導(dǎo)向的生產(chǎn)經(jīng)營觀念，讓所有部門和員工都要認識到，所有的生產(chǎn)經(jīng)營活動都要以市場需求為導(dǎo)向。市場需要的產(chǎn)品才能成為企業(yè)生產(chǎn)的真正產(chǎn)品，不能因為根據(jù)市場調(diào)整而加大了工作量。③改變以往的部門考核機制。在制定各部門新的工作目標(biāo)與考核方式時，Q公司應(yīng)以公司的整體利益為最高目標(biāo)，把部門之間如何協(xié)調(diào)以滿足市場需求作為重要的考核點。生產(chǎn)部、銷售部等要打破部門界限，在信息共享平臺的驅(qū)動下，成為目標(biāo)一致的共同體。

3.3 信息化保障

Q公司應(yīng)該建立和完善通暢的信息溝通渠道和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，進一步保證全面信息化的實施。SAP系統(tǒng)及其他數(shù)據(jù)平臺要及時了解各類信息，如客戶需求、公司能力、庫存以及供應(yīng)商之間的信息，制訂嚴格的供應(yīng)鏈計劃、配送質(zhì)量管理、物料管理等，使供應(yīng)鏈上的所有信息與Q公司的管理信息同步，提高供需雙方的合作效率，優(yōu)化物資采購的整個流程，建立起供應(yīng)商與公司之間的多渠道溝通。

Q公司與供應(yīng)商在供應(yīng)商存貨管理中需要更多的溝通，要保證數(shù)據(jù)能及時傳達，確保雙方能準(zhǔn)確地掌握存貨信息。Q公司與供應(yīng)商之間應(yīng)建立供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)共享系統(tǒng)，訂購信息通過EDI傳輸?shù)絎eb系統(tǒng)，并借助信息技術(shù)搭建企業(yè)、供應(yīng)商與第三方物流的信息共享平臺，實施VMI系統(tǒng)管理。

3.4 加強存貨內(nèi)部控制監(jiān)督

合理的監(jiān)督能夠幫助Q公司存貨內(nèi)部控制更加規(guī)范，使生產(chǎn)線作業(yè)井然有序，有效提高產(chǎn)品質(zhì)量。從銷售計劃到物料計劃，市場的需求信息要及時準(zhǔn)確地向計劃部門傳達，并將物料部門需求轉(zhuǎn)化為物料清單，為物料釆購做準(zhǔn)備。每一個流程都需要各個部門協(xié)調(diào)配合，Q公司應(yīng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，組建供應(yīng)鏈部門，并由該部門對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的環(huán)節(jié)進行監(jiān)督和管理，改善管理的關(guān)鍵KPI，注重控制企業(yè)存貨價值、監(jiān)督供應(yīng)鏈損失。

4 結(jié) 語

存貨內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)部控制制度中的重要組成部分，中小企業(yè)需要提高企業(yè)存貨管理的效率，保證企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益，不斷提高企業(yè)的綜合競爭力，以適應(yīng)日益激烈的市場競爭。同時，企業(yè)還要加強企業(yè)存貨的內(nèi)部控制，使企業(yè)的內(nèi)部控制從整體上得到有效執(zhí)行，進而促進企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

主要參考文獻

[1]王奇芳.制造業(yè)企業(yè)存貨內(nèi)部控制常見問題及改進建議[J].北京工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2016（4）.

[2]王璽璠.D酒業(yè)制造公司存貨內(nèi)部控制體系建設(shè)研究[D].北京：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)，2016.

[3]劉慧琳.L食品有限公司存貨內(nèi)部控制研究[J].質(zhì)量探索，2016（2）.

[4]Qing Xie.Research on Internal Control of Accounting Information System under Network Environment[J].Advanced Materials Research，

2014，926-930：2026-2029.

[5]Jun Liu，Tian Jiang，Ting Liu.Research on the Inventory Control of Thermo-Technical Spare Parts in the Electric Power Group Based on E-Marketplaces[J].Advanced Materials Research，2014，971-973：2386-2393.