楊沖

摘要：目前大型建筑集團都在不斷擴張轉(zhuǎn)型，并開始投資不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，集團內(nèi)部也劃分成不同的行業(yè)部門，促使集團內(nèi)部構(gòu)建較為適宜的管控模式，并根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略確定相應(yīng)的組織架構(gòu)，不斷調(diào)控和創(chuàng)新管控模式，從而使建筑集團獲得強勁的核心競爭力。本文首先對管控模式的概念進行了闡述，論述了大型建筑集團管控模式的選擇和存在的問題，并提出了實踐和創(chuàng)新的具體做法。

關(guān)鍵詞：大型建筑集團、管控模式、創(chuàng)新

一、集團管控模式概述

管控模式是一套較為復(fù)雜的管理體系，是從上至下，從整體到細節(jié)的劃分。首先需要確定公司的組織架構(gòu)，明確公司各個部門和部門職能，對公司的資源進行優(yōu)化配置，建立過程管控和績效管理。并通過不斷完善企業(yè)規(guī)章制度，對不同產(chǎn)業(yè)板塊確定多元化得戰(zhàn)略策略，確定總體方針和目標，并分解目標到各個集團部門和子產(chǎn)業(yè)，確定目標完成指標和統(tǒng)計方式，從而完成集團的總體目標。當公司發(fā)展到一定規(guī)模時，每個部門和各產(chǎn)業(yè)所涉及的工作內(nèi)容、計劃目標變得更多，這就需要公司總部對下屬部門和各產(chǎn)業(yè)進行有效的管控。根據(jù)大部分學(xué)者的研究，集團管控模式主要分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運營管控型三種。

財務(wù)管控型是指以財務(wù)為指標對集團產(chǎn)業(yè)板塊進行管理和績效考核，特別是業(yè)務(wù)部門涉及的資金流動較大，也是考核的重點部門。集團公司選擇這種管控模式，一般是為了讓公司的生產(chǎn)服務(wù)價值達到最大化。集團公司一般采用財務(wù)管控、法人參與管理和并購發(fā)展前景較好的企業(yè)等。例如華潤、保利等集團公司會兼并很多其它非建筑行業(yè)的企業(yè)，進行多元化經(jīng)營。

戰(zhàn)略管控型是指集團公司以自身的發(fā)展戰(zhàn)略部署為管理核心，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)定公司業(yè)務(wù)部門的目標并進行有效考核。這種管控模式讓集團公司會考慮企業(yè)今后發(fā)展，部門之間的合作發(fā)展，后續(xù)項目投資可行性分析等，從而對不同類別的產(chǎn)業(yè)進行管理控制。

運營管控型主要是指通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對基層業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營運作進行直接管理，特別強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。如大部分房地產(chǎn)開發(fā)公司都是屬于這種情況，比如房地產(chǎn)公司和下屬項目子公司的管控，大型房地產(chǎn)集團公司的區(qū)域中心和下屬項目公司之間的管控等。

二、大型建筑集團管控模式中存在問題

大型建筑集團通過選擇不同的管控模式，可以有效的提高對基層業(yè)務(wù)單元的管理，從而提高企業(yè)的整體績效，但是在管控過程中也存在一些需要整改的問題，如：

1.總部與下屬基層單位權(quán)責問題

大型建筑集團存在較多的部門和基層業(yè)務(wù)單元，由于部門一般在總部，因此權(quán)責分明，關(guān)系處理也比較便捷。但基層業(yè)務(wù)單元有時比較分散，甚至?xí)衷O(shè)在全國各地，甚至只涉及集團主業(yè)務(wù)的一部分，可能與總部只有資金的關(guān)聯(lián)，因此集團總部的管控難度較大。大型建筑集團對基層需要做到有效管控，又要賦予一定權(quán)限，讓其可以充分發(fā)展，這個平衡點往往難以把控。經(jīng)常會遇到基層抱怨總部限制過多，權(quán)限下放太少等問題。

2.大型建筑集團與成員企業(yè)管理平臺標準化問題

大型建筑集團內(nèi)部成員企業(yè)可能組建時間不同，團隊大小不同，業(yè)務(wù)發(fā)展速度不同。這導(dǎo)致對每個業(yè)務(wù)單元的管理策略和標準存在差異。但是集團對外必須具有統(tǒng)一的管理和理念，包括各項制度管理、流程管控也應(yīng)當一致。這要求集團需要有統(tǒng)一、標準化的管理體系。如何整合各個成員企業(yè)，統(tǒng)一所有標準，調(diào)整適合集團內(nèi)部的管理體系，這是大型建筑集團管控模式中需要解決的重要問題。

3.大型建筑集團財務(wù)一體化運作問題

財務(wù)作為企業(yè)的核心部分，大型建筑集團同樣非常重視。集團財務(wù)部門的審批流程非常嚴格，人員的配置也非常齊全。整個資金流動過程一般采用統(tǒng)一調(diào)配、資源共享，人員也是根據(jù)資金流動過程進行細化。即使在這種嚴格管控過程中也會碰見不少問題，例如財務(wù)審批時間過長，基層單位資金流動受阻，子母公司財務(wù)溝通不順暢等。因此大型建筑集團財務(wù)一體化運作還存在問題。

三、大型建筑集團管控模式的選擇

管控模式的選擇，是根據(jù)企業(yè)需求來確定。大型建筑集團管控模式選擇也是如此，需要考慮內(nèi)部和外部環(huán)境，主業(yè)務(wù)發(fā)展前景等。選擇管控模式需要考慮三個方面：

1.從集團管理體系出發(fā)，對集團文化、后續(xù)戰(zhàn)略方針、發(fā)展計劃、管理制度、流程控制等進行梳理；

2.管控模式需要匹配集團戰(zhàn)略需求，在實施管控后可以有效推進戰(zhàn)略實施；

3.集團的基層單位、部門、人員較多，管控過程不能采用一刀切的方式，需要進行試點，效果不錯后再慢慢推進到整個集團。

在此基礎(chǔ)上，大型建筑集團要通過推行管理體系，包括規(guī)章制度管控、流程運行管控、戰(zhàn)略方針管控、財務(wù)一體化管控、人員管控、績效管控、業(yè)務(wù)管控、成本管控和審計管控等，能夠獲取各部門和基層單位的詳細情況，掌握集團重大關(guān)鍵點和知情權(quán)和決策權(quán)，對各類業(yè)務(wù)的開展、運行可以實行有效管理和控制。其中流程管控可以保證提升集團業(yè)務(wù)水平；戰(zhàn)略管控可以讓集團和基層單位發(fā)展具有一致性；財務(wù)一體化管控可以讓集團資金運轉(zhuǎn)更透明；人員管控可以讓集團可以充分了解員工個人能力；績效管控可以充分激發(fā)員工積極性；業(yè)務(wù)管控可以提升客戶滿意度；成本管控可以減少集團不必要資金的耗費；審計管控可以督促集團經(jīng)營穩(wěn)定性和安全性。

四、管控模式的改進和創(chuàng)新

大型建筑集團在實施管控的過程中，還應(yīng)對其選擇的管控模式在實施過程中不斷創(chuàng)新、持續(xù)改進。改進的措施主要有：

1.明確子母公司的權(quán)責

大型建筑集團與普通的制造型企業(yè)不同，一般會有多個項目現(xiàn)場和分公司。實施管控必須更好的解決總部和基層權(quán)責不明的情況，確保集團總部的制度、流程即管理的濃度能夠有效的傳導(dǎo)到各個基層業(yè)務(wù)單元，并給予基層一定的自由權(quán)限，總部保留評審的權(quán)限。這樣基層單位在運營過程中可根據(jù)所在區(qū)域環(huán)境調(diào)整日常工作業(yè)務(wù)，集團總部可以通過評審等流程了解基層單位的實際情況。

2.選擇合理的組織架構(gòu)

大型建筑集團的管控模式還應(yīng)根據(jù)集團所處階段的戰(zhàn)略需要，對組織進行重新架構(gòu)以清晰劃分，形成完整的管控權(quán)限體系，這是大型建筑集團構(gòu)建管控模式關(guān)鍵步驟之一。

3.統(tǒng)一標準化要求

每個基層單位因為行業(yè)標準、項目標準、地方要求等都存在差異。集團總部可收集不同行業(yè)、地域的標準差異，綜合考慮集團整體業(yè)務(wù)水平，將收集的標準融合成集團的統(tǒng)一標準，下發(fā)統(tǒng)一標準到各個部門和基層單位，讓企業(yè)進行標準化管理，較大程度提升集團的有效管控能力。

4.簡化財務(wù)流程增強審計水平

大型建筑集團一般會有一個龐大的財務(wù)團隊，這個團隊中每個人負責不同的財務(wù)核算部分，例如采購、項目核算、對賬、盤存等，在保證核算到每筆開支的情況下，讓資金流動盡可能清晰。這就導(dǎo)致基層單位在資金流動的過程中，需要基層單位、集團部門、財務(wù)等層層審批，流程較為復(fù)雜。要在有效簡化流程的基礎(chǔ)上避免基層單位出現(xiàn)款項侵占現(xiàn)象，集團總部可與知名專業(yè)審計公司合作，加強公司審計水平，讓集團財務(wù)一體化順利進行。

結(jié)論：通過對管控模式的認識，結(jié)合大型建筑集團管控分析，對集團管控模式選擇和管控過程中存在問題進行分析，并提出針對性的策略。從權(quán)責、標準和財務(wù)三個方面提出改進，這些改進都是為了保證集團整個管控過程中策略的有效實施，從而保證大型建筑集團管控模式的順利運轉(zhuǎn)。

參考文獻

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