劉悅涵，劉文吉，陳志鵬

（1.浙江省建工集團(tuán)有限責(zé)任公司，浙江 杭州 310012；2.浙江省三建建設(shè)集團(tuán)有限公司，浙江 杭州 310016）

就現(xiàn)階段EPC項目承包模式在我國的運行情況來看，大部分項目的運營情況還處于施工總承包到項目總承包的過渡階段，并不是真正意義上的“交鑰匙”工程。雖然EPC工程商務(wù)管理的內(nèi)容已經(jīng)涵蓋了合約、招投標(biāo)、造價、成本等各方面的管理，但是合約管理毋庸置疑仍然是項目商務(wù)管理最重要的組成部分，且其內(nèi)容也在傳統(tǒng)建設(shè)工程造價管理的基礎(chǔ)上有了擴(kuò)大。因此在這個形勢下，如何簽署最有利于施工單位的合約是現(xiàn)階段EPC項目合約管理，乃至整個項目經(jīng)濟(jì)管理的核心。

與一般施工總承包項目相同的是，EPC項目的合約管理也可分為向上的合約管理和向下的合約管理兩方面，即業(yè)主—承包商的合約管理和承包商—分包商的合約管理。與一般施工總承包項目不同的是，EPC項目的業(yè)主合同不再遵循常規(guī)的工程量清單模式，而是采用暫定總價、固定總價或成本加酬金的模式。

1 向上的合約管理

向上的合約管理，指業(yè)主和承包商之間簽訂的工程EPC承包合同的管理。根據(jù)EPC項目的性質(zhì)和特點，對承包商最有利和合理的EPC項目合同形式包括總價合同、成本加酬金合同或是目標(biāo)合同。

1.1 總價合同

固定總價合同，即在合同簽訂時就約定該工程的整體造價，工程范圍的變更、市場價格的調(diào)整等均不再作結(jié)算價格的調(diào)整。在以往的工程中，這一合同形式主要用于工期短、總價低、價格及變更風(fēng)險較小的項目。

但EPC項目，從其通俗意義上來表述，即業(yè)主提供一定數(shù)量的資源，由承包商完成項目的一切實施工作，也就是業(yè)主出一筆錢、一塊地，由承包商負(fù)責(zé)從規(guī)劃、設(shè)計、施工、試運行到交付的一切工作。而這“一筆錢”的意義，就是采用固定總價，或相對固定總價合同的來源。對于承包商而言，風(fēng)險在于如何在滿足業(yè)主需求的同時進(jìn)行成本最優(yōu)的選擇。

1.2 成本加酬金合同

成本加酬金合同，是由業(yè)主向承包人支付工程項目的實際成本，并按事先約定的方式支付酬金的合同類型，即工程最終合同價格按承包商的實際成本加一定比例的酬金計算，而在合同簽訂時不能確定一個具體的合同價格，只能確定酬金的比例。其中，酬金由管理費、利潤及獎金組成。

對于EPC項目而言，成本加酬金原本是最有利于項目推進(jìn)的合同形式，最能夠在保證項目符合業(yè)主一切需求的同時保證項目承包商的利益。

1.3 目標(biāo)合同

目標(biāo)合同是固定總價合同和成本加酬金合同的結(jié)合和改進(jìn)形式，即業(yè)主與承包商雙方在簽訂合同時確定一個目標(biāo)價格（以總價的形式確定），最終如果承包商通過設(shè)計及實施方案的優(yōu)化節(jié)約成本，則雙方根據(jù)一定的比例分成，也就是說，工程最終合同價格下降，總承包商也能獲得工程成本之外的回報；如果成本超支，則雙方分擔(dān)。因此，目標(biāo)合同能最大限度地促進(jìn)雙方共同努力以節(jié)約成本，并降低風(fēng)險。EPC總承包目標(biāo)合同通常規(guī)定承包商對工程建成后的使用功能、工程目標(biāo)總成本（或總價格）、目標(biāo)工期承擔(dān)責(zé)任。如果工程投產(chǎn)后一定時間內(nèi)達(dá)不到生產(chǎn)能力，按一定比例扣減合同價格；如果工期拖延，則承包商承擔(dān)工期拖延違約金。如果承包商對工程技術(shù)方案提出合理化建議，經(jīng)業(yè)主認(rèn)可后實施，使實際成本減少，則合同價款總額不予減少，成本節(jié)約的部分業(yè)主和承包商分成，這樣保證承包商通過技術(shù)方案優(yōu)化獲得獎勵。

目標(biāo)合同能夠最大程度地發(fā)揮承包商工程管理的積極性，由于大型工程總承包項目在招投標(biāo)階段工程范圍很難界定，合同額大，非常適合采用目標(biāo)合同。

2 向下的合約管理

向下的合約管理，是指對專業(yè)分包商、勞務(wù)分包商及材料設(shè)備供應(yīng)商的合約管理。與一般施工總承包相比，EPC項目中承包商需要面對很多的分包項目，也就意味著面對更多分包合約管理的挑戰(zhàn)。

2.1 專業(yè)分包合同管理

除了傳統(tǒng)施工總承包項目中遇到的樁基、裝修、水電安裝等常規(guī)專業(yè)工程外，由于EPC工程涉及從項目規(guī)劃到交付使用的全過程管理，因此在過程中出現(xiàn)了許多常規(guī)項目中不常遇到的特殊的專業(yè)分包工程問題，例如水、電、煤、網(wǎng)絡(luò)等外線的接入施工，專業(yè)的規(guī)劃、設(shè)計分包，環(huán)境監(jiān)測、消防檢測等工程驗收相關(guān)手續(xù)的分包等。而恰恰是這些工程的分包，牽涉到了許多與政府相關(guān)部門或者行業(yè)壟斷型企業(yè)的合約問題。如何在與這些“強勢對手”的合約競爭中取得有利于自身或者是能最大程度保證自身利益的條款，是這部分合約管理的重點。

2.2 勞務(wù)分包合同管理

在我國，現(xiàn)階段勞務(wù)分包的主要形式分為“大勞務(wù)分包”和“班組分包”的形式。前者是指將本工程范圍內(nèi)的主要班組，一般指泥工、鋼筋工、木工、架子工，以每平方米建筑面單價的形式統(tǒng)包給勞務(wù)公司。該種形式的優(yōu)點是能夠有效協(xié)調(diào)各班組之間的配合關(guān)系、簡化總承包商現(xiàn)場勞務(wù)管理的工作，并且簡化總承包商勞務(wù)成本的管理；缺點是無法保證勞務(wù)公司派駐的班組隊伍施工質(zhì)量和效率，責(zé)任無法落實到班組。后者是指項目部直接將相關(guān)專業(yè)的勞務(wù)工作分包給相應(yīng)的作業(yè)班組。該種形式的優(yōu)點是能夠選擇市面上相對較優(yōu)秀的勞務(wù)專業(yè)隊伍，缺點是總包商現(xiàn)場勞務(wù)管理工作量增大、班組之間協(xié)調(diào)統(tǒng)籌難度增大且勞務(wù)成本管理工作復(fù)雜。

作為專業(yè)的項目承包商，應(yīng)建立專業(yè)的勞務(wù)管理公司，對合作過的班組進(jìn)行集成化管理，采用“資源庫”的形式進(jìn)行分級管理。在項目實施過程中，選用不同等級的施工隊伍組成相應(yīng)的費用集合，在實際施工過程中，由勞務(wù)管理公司對施工隊伍進(jìn)行統(tǒng)一的管理和協(xié)調(diào)，從而達(dá)到最優(yōu)的成本和最優(yōu)的施工效果。

2.3 采購合同管理

EPC項目與傳統(tǒng)施工總承包項目相比，最大的改變就是采購范圍的擴(kuò)大，從原本的施工材料采購，擴(kuò)大為包含工程所有設(shè)備、設(shè)施、工具的全范圍采購。而對于承包商而言，這些新增的采購項目并不在經(jīng)驗值的參考范圍以內(nèi)，缺失的經(jīng)驗和市場關(guān)系導(dǎo)致了這一系列采購任務(wù)的難度大幅增加。面對這一問題，最基本的解決方式即是用公開招投標(biāo)的方式確定采購商。在經(jīng)過市場的廣泛考察和一系列項目的積累之后，形成不同采購標(biāo)的物的供應(yīng)商名錄，在后期的項目中邀請招標(biāo)或者擇優(yōu)考慮，直至將這一類產(chǎn)品的采購過程優(yōu)化和熟練至與采購普通施工材料同等的程度。

在項目采購的過程中采用招投標(biāo)的形式選擇供應(yīng)商，除了保證價格和技術(shù)相對不偏離市場行情的主要目的外，還可以使業(yè)主、監(jiān)理、審計等相關(guān)單位參與到項目建設(shè)和選擇過程中來，在項目建設(shè)中充分考慮業(yè)主的意見，同時避免單方面選擇造成業(yè)主不滿意的過失。監(jiān)理和審計單位的參與，也可以同時避免一些最終造價審計時發(fā)生的矛盾。

在以上主旨的指導(dǎo)下，招投標(biāo)過程管理需要注意以下幾個方面：①在招標(biāo)工作伊始，要向業(yè)主提交《關(guān)于×××采購的報告》，主要說明此次招標(biāo)工作的目的、內(nèi)容、采用的招標(biāo)方式及其原因，如果采用邀請招標(biāo)的，還需要列明邀請招標(biāo)的單位及其資質(zhì)、業(yè)績等資料。②在正式進(jìn)入招標(biāo)流程以后，應(yīng)該注意的是在各種過程中積極邀請和要求建設(shè)各方，尤其是業(yè)主的參與。在開評標(biāo)過程中，除了邀請業(yè)主、監(jiān)理、審計和設(shè)計各方參與外，還應(yīng)該邀請相關(guān)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的專家參與評標(biāo)。在選定中標(biāo)候選人后，由業(yè)主參與商討確定最終中標(biāo)人。③確定中標(biāo)單位后，一方面應(yīng)著手發(fā)出中標(biāo)通知書并簽訂相關(guān)合同，另一方面則應(yīng)準(zhǔn)備全套完備的招標(biāo)資料，以備項目最終的審計和審查。特別是對于政府項目，因為最終需進(jìn)行財政審計，完備的采購招標(biāo)資料顯得尤為重要。

總承包商在EPC項目中承擔(dān)著巨大的風(fēng)險，作為一個有經(jīng)驗的承包商，應(yīng)該通過各種有效的管理手段對風(fēng)險進(jìn)行識別、管理和規(guī)避。合約管理工作是一項極其重要的工作，既嚴(yán)謹(jǐn)又細(xì)致，它直接關(guān)系到合同執(zhí)行的好壞，是牽扯到總承包商直接經(jīng)濟(jì)利益的關(guān)鍵?？偝邪虘?yīng)該通過對合約的管理，有效地減少和利用風(fēng)險，甚至化風(fēng)險為利潤，在新形勢下的建筑市場上發(fā)展壯大。