鄭曉明 趙子倩

中國火鍋餐飲行業(yè)的領(lǐng)頭羊海底撈，于2018年9月26日登陸香港交易所，市值沖破千億港元，成為全球第五大餐飲企業(yè)，其市值是第一家在香港上市的火鍋店——呷哺呷哺的9倍。在中國本土餐飲行業(yè)里，真正以餐飲為主業(yè)的上市公司寥寥無幾，更何況靜態(tài)市盈率達(dá)到60倍以上。海底撈得以脫穎而出，可以說是阿米巴模式的一個(gè)另類成功實(shí)踐。

自1994年創(chuàng)立至今，海底撈堅(jiān)持全直營模式，素以充滿激情的服務(wù)員為客戶提供超預(yù)期的優(yōu)質(zhì)服務(wù)見長，在市場中積累起廣泛且持續(xù)的良好口碑。海底撈是如何激發(fā)普通服務(wù)員的激情和潛力的？這個(gè)問題曾在商界和學(xué)界引發(fā)頗多關(guān)注和探討。海底撈何時(shí)上市？面對媒體的追問，海底撈創(chuàng)始人張勇曾多次回答“暫不考慮”。當(dāng)時(shí)，在排山倒海的美譽(yù)下，外界沒人知道海底撈正在面臨擴(kuò)張背后的隱痛，更沒有人相信張勇正在為改善海底撈的管理而形銷骨立。

內(nèi)生式增長

從1994年的麻辣燙店開始，海底撈從四川三線城市簡陽，到二線城市西安，再到首都北京，一點(diǎn)點(diǎn)攻克全國主要城市的市場。在創(chuàng)業(yè)開始的十五年時(shí)間里，海底撈發(fā)展到50家直營餐廳，以及四個(gè)物流中心和一個(gè)生產(chǎn)基地。

對于火鍋餐飲，張勇早就斷言，口味不是最重要的競爭因素。廚藝水平對火鍋餐飲影響很小，客人又自行搭配調(diào)料，食材準(zhǔn)備也相對簡單，因此，競爭的關(guān)鍵點(diǎn)在于食材質(zhì)量和服務(wù)水平。在食材上，海底撈擁有世界領(lǐng)先的中央廚房和配送網(wǎng)絡(luò)，統(tǒng)一管控著菜品的采購、清洗、切配、配送等環(huán)節(jié)，同時(shí)也對食材安全和品質(zhì)進(jìn)行把關(guān)。在服務(wù)上，海底撈員工的服務(wù)往往讓客人產(chǎn)生驚喜，這種體驗(yàn)是客人在其他餐廳很難感受到的。為此，很多專家學(xué)者都熱衷于分析海底撈的服務(wù)并為其著書立說，結(jié)論和證據(jù)大致有三方面：首先，張勇對員工高度授權(quán)，例如，服務(wù)員有免單權(quán)，這在其他餐廳非常罕見；其次，公司給員工尊嚴(yán)，提供優(yōu)越的待遇和可期待的職業(yè)發(fā)展路徑；第三，海底撈對門店考核只有兩項(xiàng)——顧客滿意度與員工努力程度，財(cái)務(wù)指標(biāo)則從來不在海底撈的考核體系里。

這些因素雖然可以解釋為何海底撈早期能夠去村里一車一車地招聘新員工，也可以解釋為何服務(wù)員熱情到“逆天”，但卻無法解釋海底撈作為一個(gè)組織如何屹立而不是一盤散沙的存在。

當(dāng)海底撈發(fā)展到50家餐廳時(shí)，張勇發(fā)現(xiàn)，以往較為放任的管理方式應(yīng)對超過50家店面的運(yùn)營規(guī)模顯得非常吃力，公司開始完善各種行政職能，嘗試招聘更高端的人才加入管理團(tuán)隊(duì)。內(nèi)部晉升的人才水平和理想人才的素質(zhì)有差距，外部空降又帶來了水土不服和內(nèi)部矛盾，這個(gè)成長中的人才悖論海底撈自然無法幸免。海底撈人才發(fā)展的根本在于內(nèi)部晉升。隨著公司規(guī)模的壯大，海底撈形成了金字塔式的管理架構(gòu)，優(yōu)秀店長可以晉升到小區(qū)經(jīng)理、再到大區(qū)經(jīng)理，沿著公司管理層級的階梯向上發(fā)展。隨之就出現(xiàn)了兩個(gè)問題：優(yōu)秀的店長一定能當(dāng)好優(yōu)秀的中層嗎？如果店長都以“當(dāng)官”為目標(biāo)，去哪找新店長？如果當(dāng)?shù)觊L的人不安心當(dāng)?shù)觊L，中高管職位僧多粥少，在位者負(fù)責(zé)的區(qū)域越大，眼睛的紅血絲就越多，又因?yàn)殡y當(dāng)重任而壓力重重時(shí)，每個(gè)人都會(huì)感到浮躁。原因很簡單，在海底撈體系之內(nèi)，除了晉升之外，店長之上沒有更多出路。張勇在2011年時(shí)曾對媒體說過，“盛名之下其實(shí)難副，這就是海底撈的現(xiàn)狀”，“我自己哪個(gè)腳趾頭痛，我自己知道……”

打掉層級 化繁為簡

2010年，張勇見到了經(jīng)營之神稻盛和夫先生，接觸到“阿米巴經(jīng)營”的理念。阿米巴是一種在地球上存在了幾十億年的古老原蟲，最大的特性是善于調(diào)節(jié)自我以適應(yīng)外界變化。稻盛和夫所創(chuàng)立的京瓷公司是阿米巴經(jīng)營的典范，它的本質(zhì)是讓各個(gè)部門獨(dú)立核算，同時(shí)實(shí)施量化授權(quán)，讓它們都具備經(jīng)營意識(shí)，通過部門之間的自主定價(jià)和交易，在企業(yè)內(nèi)部傳導(dǎo)市場環(huán)境變化。阿米巴經(jīng)營思路讓張勇受到了很大啟發(fā)，尤其是阿米巴自我運(yùn)轉(zhuǎn)的概念，對于海底撈組織層級繁復(fù)卻又效率不高的難題是一個(gè)可以嘗試的解決思路。

自2010年，海底撈開始了組織結(jié)構(gòu)變革。一方面簡化組織層級，取消大區(qū)經(jīng)理、小區(qū)經(jīng)理的層級；另一方面成立若干個(gè)“教練組”，負(fù)責(zé)開設(shè)新店和整改C級店（A級店為優(yōu)秀，B級店為良好，C級店需要整改）的輔導(dǎo)工作。

大小區(qū)經(jīng)理分流為兩類人：有的加入了教練組，有的回歸門店當(dāng)?shù)觊L?；貧w店長崗位的大小區(qū)經(jīng)理不可避免地感到了心理落差。對于離職的店長，張勇并不糾結(jié)——公司規(guī)定，店長如果不想干了，公司給幾百萬安置費(fèi)；也可以自己創(chuàng)業(yè)，公司給補(bǔ)貼。進(jìn)入教練組的人一開始并不適應(yīng)新的角色，還習(xí)慣性地依仗行政權(quán)力做事；教練組的成員也習(xí)慣性地把組長當(dāng)成領(lǐng)導(dǎo)。張勇不得不經(jīng)常提點(diǎn)教練組要認(rèn)清自己的位置——應(yīng)該起到設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)、組織培訓(xùn)和考試、以及實(shí)施考核和檢查的作用，教練組要學(xué)會(huì)使用非正式權(quán)力。

連住利益 鎖住管理

2011年開始的組織變革，讓海底撈門店只剩下一個(gè)層級，這也好比阿米巴原蟲一樣只需考慮自我生存。談到阿米巴時(shí)，張勇曾提到它改變了中國傳統(tǒng)管理中 “肉食者謀之” 的觀念。然而，海底撈在門店中推行阿米巴理念時(shí)，卻沒有全盤地考慮到如何復(fù)制的問題。

自2010年，海底撈開始了組織結(jié)構(gòu)變革。一方面，簡化組織層級，取消大區(qū)經(jīng)理、小區(qū)經(jīng)理；另一方面成立若干個(gè)“教練組”，負(fù)責(zé)開設(shè)新店和需要整改店面的輔導(dǎo)工作。

阿米巴經(jīng)營的始祖京瓷公司是一個(gè)產(chǎn)品制造公司，阿米巴經(jīng)營的最初思路是，在傳統(tǒng)被人為截?cái)嗟膬?nèi)部經(jīng)營鏈條之間設(shè)置了獨(dú)立核算和交易關(guān)系，改變了各部門向上匯報(bào)依賴緩慢而不精確的集中決策方式，成為為各個(gè)經(jīng)營部門根據(jù)各自的“內(nèi)部市場和內(nèi)部客戶”進(jìn)行自主決策的方式，從而讓整個(gè)鏈條活躍起來，靈活應(yīng)對市場變化。但這些前提對于海底撈而言并不適用。一方面，阿米巴經(jīng)營哲學(xué)的本意是強(qiáng)調(diào)每一個(gè)經(jīng)營單位的活性，即全員參與經(jīng)營，而并不是強(qiáng)調(diào)像原蟲一樣自我復(fù)制。從面見稻盛和夫開始，海底撈雖然一直也在緩慢地自我復(fù)制，但未能找到培養(yǎng)店長等骨干人才的秘訣，這一直是張勇“不上市”決策背后的根本原因。找到風(fēng)投不難，但拿了錢就要按計(jì)劃開店，人的問題，如何解決？另一方面，阿米巴經(jīng)營中所謂的獨(dú)立核算和自主經(jīng)營，最重要的標(biāo)志就是財(cái)務(wù)指標(biāo)，否則難以支持阿米巴經(jīng)營理念中的“量化分權(quán)”，即讓員工對自己的經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)任。而海底撈的另類之處凸顯，還有哪家公司像海底撈一樣不考核門店財(cái)務(wù)指標(biāo)的嗎？

海底撈鮮為人知的課題有三：1. 人的問題——首先要保證店長培養(yǎng)速度；2. 組織的問題——組織成長模式是否支持快速擴(kuò)張；3. 文化傳承的問題——優(yōu)質(zhì)服務(wù)背后事關(guān)尊嚴(yán)、公平、收入、授權(quán)和軟性考核等等數(shù)不清的因素，以往的優(yōu)勢在一個(gè)組織長大后如何保留？事實(shí)上，隨著海底撈從一個(gè)有機(jī)組織成長為一個(gè)機(jī)械組織，建章建制等非人性化的東西一直都在與授權(quán)和激情等人性化的東西發(fā)生沖突與較量，問題是怎樣才能在成長中不丟失自我？

張勇的回答是“連住利益，鎖住管理”，這句話赫然出現(xiàn)在海底撈的全球招股書上。亞當(dāng)·斯密在《國富論》中提出，每個(gè)人都力圖利用好他的資本，并實(shí)現(xiàn)最大的價(jià)值。一般說來，他并不企圖增進(jìn)公共福利，也不知道實(shí)際上所增進(jìn)的公共福利是多少。他所追求的僅僅是個(gè)人的利益。但是，對個(gè)人利益的追求會(huì)使他將資本投于最有利于社會(huì)的用途……他受一只看不見的手的指導(dǎo)，去盡力達(dá)到一個(gè)并非他本意想要達(dá)到的目的。這就是張勇“連住利益”的最好詮釋。至于“鎖住管理”，則體現(xiàn)了一個(gè)大型平臺(tái)組織應(yīng)有的能力，朝向組織希望的方向制定游戲規(guī)則，實(shí)施考核、檢查和糾錯(cuò)。

破解“師徒”之困

在培養(yǎng)新店長方面，最有發(fā)言權(quán)的人就是老店長，但“教會(huì)徒弟、餓死師父”困境的本質(zhì)也就是解決這個(gè)問題——如何激勵(lì)老店長對新店長傾囊相授？而且，這種師徒關(guān)系絕不應(yīng)該是一錘子買賣，說不定還要提供包括上任后的后續(xù)支持。在餐飲行業(yè)，有可能幾年都遇不到一次的問題（例如失火、食品安全、客人在店滑倒等等）會(huì)讓沒有經(jīng)驗(yàn)的店長不知所措，甚至釀成輿情危機(jī)，讓整個(gè)品牌價(jià)值受損。張勇必須激勵(lì)老店長的思維模式從利己變?yōu)槔?，從而讓整個(gè)店長的層級水平整體得到提升，為此，他設(shè)置了一種“利他主義”的利潤分享機(jī)制。

A級店的店長有資格當(dāng)師父，師父自己選擇徒弟，公司不干涉人選，但對“家族”人數(shù)限制為5～12人，并且教練組會(huì)設(shè)置資格考試對徒弟進(jìn)行認(rèn)證，合格者成為儲(chǔ)備店長。師父的工資分為基本工資和浮動(dòng)工資，浮動(dòng)工資屬于利潤分享的范疇，店長可以選擇以下兩種方案的較高者：自身餐廳利潤的2.8%，或者按照如下公式計(jì)算：自身餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%。公司拿出利潤的5%作為激勵(lì)店長層級的總體獎(jiǎng)金池。師父得到自己門店利潤的0.4%（按一個(gè)月盈利100萬的成熟店計(jì)算，店長在這方面的浮動(dòng)月收入只有4000元）。雖然這部分浮動(dòng)工資的激勵(lì)額度不大，但設(shè)置這部分激勵(lì)對公司而言意義非常重大——雖然公司不考核店長財(cái)務(wù)指標(biāo)，但店長至少有義務(wù)保證自己門店財(cái)務(wù)運(yùn)營健康。在激勵(lì)師父的“教練行為”（帶徒弟）方面，徒弟店利潤的3.1%自動(dòng)計(jì)入師父的浮動(dòng)工資。徒弟如果再帶徒弟，徒孫店利潤的3.1%自動(dòng)計(jì)入自己師父的浮動(dòng)工資，1.5%自動(dòng)計(jì)入自己師爺?shù)母?dòng)工資。這樣，師父從自己的徒子徒孫所在的門店所得的浮動(dòng)工資有可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于自己的基本工資。在海底撈，幾百萬年薪的店長已有幾十名，堪比中國上市公司高管?！袄髁x”的激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)老店長培養(yǎng)徒弟，到如今海底撈2017年100多家自營新店的開店速度雖然令人嘆為觀止，但外部人更意料不到的是，這個(gè)速度反而不如店長培養(yǎng)快。

計(jì)件工資與包干制

餐飲業(yè)服務(wù)員的工資大多在三四千，海底撈的服務(wù)員平均薪酬偏高而且拉開了差異。做得最好的服務(wù)員每個(gè)月可以拿到一萬三四千元。之所以做到這一點(diǎn)，也是源于阿米巴哲學(xué)的啟發(fā)。不僅每個(gè)門店是一個(gè)阿米巴，連服務(wù)員都要抱團(tuán)形成阿米巴。以往，海底撈規(guī)定一個(gè)服務(wù)員看三張桌子，固定薪酬占絕大部分。采取計(jì)件工資制度后，三個(gè)服務(wù)員看10張桌子，雖然平均工作量并沒有顯著增加，但是他們共同承包了這10張桌子，積極性大有不同。領(lǐng)頭的服務(wù)員叫“小客服”，剩下兩個(gè)分別是“大徒弟”和“二徒弟”。對于整個(gè)小組而言，每端一盤菜給客人都可以按照計(jì)件方式賺取浮動(dòng)工資，小客服有權(quán)力分配這些浮動(dòng)工資。他可以給兩個(gè)徒弟發(fā)固定工資，剩下的浮動(dòng)工資都是自己的。

海外開店本身不難，難點(diǎn)仍在于找到合適的店長和服務(wù)員，更難之處在于將在國內(nèi)的這套激勵(lì)方案搬到海外。

這樣，每個(gè)人都想當(dāng)小客服，一旦有開店機(jī)會(huì)，徒弟就變成了新店的小客服，自己也可以帶徒弟。同時(shí)，小客服之間也有競爭，因?yàn)樽雷拥奈恢檬堑觊L分配的，小客服也有希望爭取當(dāng)上店長的徒弟。小客服師徒制的利益關(guān)系和店長類似，小客服的徒弟如果成長為小客服及以上，月薪5萬、5到10萬、10萬以上，分別從工資中每月給師父100元、300元和800元。小客服工齡滿5年以上，終生享受來自徒弟的獎(jiǎng)金，但若徒弟離職，則獎(jiǎng)金中斷。

自我裂變

門店不僅自己儲(chǔ)備員工，海底撈把拓店的權(quán)力也完全交給了門店，龐大的拓展部消失了，拓展部腐敗的風(fēng)險(xiǎn)也降到最低，總部僅僅保留一個(gè)小的拓展團(tuán)隊(duì)用于協(xié)調(diào)特殊情況，實(shí)施體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的某些拓店舉措。總部安排了神秘顧客考核顧客滿意和員工努力兩個(gè)指標(biāo)，只要門店達(dá)到A級店就有資格提出開新店，新店店長由老店長任命，總部一般都會(huì)支持。店長家族抱團(tuán)經(jīng)營，采取協(xié)商機(jī)制，對公司總部職能部門的支持需求大幅度減少。張勇完全不擔(dān)心裙帶關(guān)系的問題，明確的師徒利益機(jī)制讓老店長絕對不可能隨便找個(gè)親戚去填補(bǔ)新店長的位置，因?yàn)橥降艿晔抢系觊L主要的收入來源，選錯(cuò)人會(huì)直接影響到自己的切身利益。

有了從徒子徒孫店提取利潤的機(jī)制，老店長（師父）積極性大增，不僅對徒弟傾囊相授，還愿意憑經(jīng)驗(yàn)幫徒弟找好的開店位置，開店以后幫助徒弟店提升評級（脫C）和培訓(xùn)服務(wù)員。徒弟店的評級不影響師父店的評級，但只有徒弟店也達(dá)到A級，才有資格發(fā)展徒孫，讓徒弟自己提高個(gè)人收入（3.1%的徒孫店盈利），再讓師父進(jìn)一步提高個(gè)人收入（1.5%的徒孫店盈利）。徒弟店的盈利對師父的個(gè)人收入影響最大，對徒弟自己的影響較小。公司不考核門店盈利指標(biāo)，但是徒弟卻必須保證自己店的盈利達(dá)到健康水平，否則難以留住員工，更何談?lì)櫩蜐M意、員工努力呢？員工往往會(huì)自動(dòng)開始在海底撈門店之間申請流動(dòng)。由于采取計(jì)件工資模式，海底撈服務(wù)員最關(guān)心店面的選址、翻臺(tái)率和店長的領(lǐng)導(dǎo)水平。

海底撈被社會(huì)戲謔為“逆天”和“變態(tài)”的服務(wù)，說到底就是由普通的服務(wù)員完成的。從普通服務(wù)員到年薪幾百萬的店長，海底撈憑借機(jī)制去塑造文化，給沒有學(xué)歷和背景的人一個(gè)僅憑自己的聰明才智去為自己前途打拼的通路。“不能說海底撈的人和其他餐廳的人有什么區(qū)別。我們就是典型的‘低端非主流，員工構(gòu)成以初中畢業(yè)的農(nóng)民工為主。文化是因?yàn)闄C(jī)制而產(chǎn)生的。” 張勇如是說。

從小小阿米巴走向大生態(tài)

一般而言，職能部門的利益和整個(gè)公司經(jīng)營“毫不相關(guān)”，正因意識(shí)到這一點(diǎn)往往是造成效率低下的原因，張勇開始了分拆，內(nèi)部二線部門都轉(zhuǎn)型成第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)，變成了一個(gè)個(gè)獨(dú)立的阿米巴?，F(xiàn)在，不僅門店獨(dú)立核算，底料生產(chǎn)基地亦獨(dú)立核算，原來的職能部門都已經(jīng)獨(dú)立，為海底撈門店提供服務(wù)，同時(shí)自己對外也提供相關(guān)的業(yè)務(wù)托管服務(wù)并獲得收入。截止到2018年，海底撈的底料生產(chǎn)基地、人事部、工程部、供應(yīng)鏈、信息部等機(jī)構(gòu)全部成立獨(dú)立公司，公司還孵化了Hi撈送（火鍋外賣）、U鼎冒菜（簡式單人小火鍋）。2013年，脫胎于海底撈底料基地的頤海公司在港交所掛牌上市，其他公司也正在積極融資和籌備上市。海底撈儼然已經(jīng)變成了一個(gè)以火鍋餐飲牽頭的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)（見圖2）。

做世界的火鍋

2012年，海底撈在新加坡開了第一家店。張勇說：“麥當(dāng)勞、可口可樂和星巴克都代表美國文化……現(xiàn)在隨著中國經(jīng)濟(jì)的增長，世界的目光將會(huì)聚焦到中國，我相信那將會(huì)是中國餐飲業(yè)的機(jī)會(huì)。”截止到2018年5月，海底撈海外開店共19家，主要分布在東南亞。

海外開店本身不難，難點(diǎn)仍在于找到合適的店長和服務(wù)員，更難之處在于將國內(nèi)的這套激勵(lì)方案搬到海外。海外開店的第一代店長都是從國內(nèi)派出的，第二代店長往往是在當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)的。雖然海外開店也在提速（2018年計(jì)劃開40家海外店，其中有12家在北美），但張勇卻認(rèn)為海外店還是沒有抓住當(dāng)?shù)刂髁骺腿?，開店速度和國內(nèi)不可同日而語。而且，他一直意圖打入的北美市場還沒有真正破局——北美只有4家店在營業(yè)，且盈利性不如東南亞的門店。張勇認(rèn)為：“要想成為美國的主流品牌，一定要讓美國人來吃。”那么，海外市場的拓展機(jī)制和店長培養(yǎng)機(jī)制到底能不能采用國內(nèi)的模式？美國主流社會(huì)真的能夠接受辛辣的中國火鍋嗎？

有人問，海底撈的海外發(fā)展策略是什么樣的？張勇的回答很簡單：“我們有多少店長，就做多大計(jì)劃?！比伺c組織的匹配，是一個(gè)服務(wù)性企業(yè)即便發(fā)展到海外也永遠(yuǎn)繞不開的課題。