文化沖突對中國企業(yè)跨國并購的影響及對策

2015年以來，隨著國家去產能供給側改革和“一帶一路”戰(zhàn)略的實施，中國實現直接投資項下的資本凈輸出，成為全球第二大對外投資國。目前越來越多國內企業(yè)開始走向世界，對國外進行投資并購。中國企業(yè)跨國并購增長勢頭強勁，商務部數據顯示：2016年中國共實施對外投資并購項目742起，實際交易金額達1072億美元。

但是世界范圍內跨國并購呈現出較高失敗率。據美國著名企業(yè)管理機構科爾尼公司2015年的統(tǒng)計，在全球范圍內只有20%的跨國并購成功完成，80%的并購都以失敗告終。我國企業(yè)在走出去的過程中并購失敗的案例也比比皆是。據國際并購聯(lián)盟的相關數據顯示，中國企業(yè)海外并購案例失敗率高達70%，而其中大多是由于文化整合不善造成的。上汽并購韓國的雙龍以及明基并購西門子手機業(yè)務均因文化整合上的不力而損失慘重，其中的經驗教訓也對中國企業(yè)具有可資借鑒的意義。

1 文化沖突的具體表現形式

1.1 員工價值觀和宗教信仰方面的沖突

中國企業(yè)員工受儒家世俗文化和文革的影響，多為無神論者，更看重錢財。講究血緣鄰里關系，常把公司看成家庭關系的延伸，重道德而輕制度。

而西方發(fā)達國家受希臘等文明影響，絕大多數員工信奉基督教，崇尚個人主義。淡權威而講原則，個人權利意識強。兩種文化的公司合并必然帶來強烈的價值觀沖突。

非洲、拉美國家員工，受土著原始部落文化和過去宗主國文化影響。中東和東南亞地區(qū)，除同屬儒道文化圈的泰國、越南、緬甸、柬埔寨等國以外，其他的均受伊斯蘭文化影響。印度員工更是將宗教信仰看得比掙錢重要得多。

1.2 不同國別企業(yè)之間存在的文化沖突。

不同的國家、不同的社會文化背景、不同的社會生產關系、不同的生產實踐過程,導致企業(yè)文化也呈現出不同的特點。企業(yè)如同其他有機體一樣,是一個有生命力的實體,存在一定的文化排異。在跨國并購中,并購雙方的核心文化經常不一致或相差甚遠,如一些國家的企業(yè)往往謹慎、保守,而另一些國家則傾向于創(chuàng)新、進取型的文化,尤其是大批中國國有企業(yè)在海外并購時,往往面對的完全私有化的企業(yè),存在勢力強大的工會及其他員工組織,兩種文化的差異往往極其巨大,在并購時不可避免地出現各種摩擦,從而加劇并購企業(yè)之間的文化沖突。

1.3 管理者、員工對收購兼并的態(tài)度。

兩個或兩個以上公司合并后,必然涉及到高層領導者的調整、組織結構的改變、規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新審核、工作人員重新定崗以及富余人員的去留,這些都會引起管理者和員工思想、情緒的波動,從而對并購態(tài)度表現不一。研究表明,不管表面是多么公平、圓滿的合并,一方企業(yè)總認為自己是“輸家”,另一方企業(yè)則認為自己是“贏家”。在并購中自認為“輸家”的管理者利益一旦受損,他會利用其對組織與員工的影響力,增加并購以后經營中的阻力。如果員工對待并購反應冷漠,并感覺受到不公平的待遇,就會表現出對抗和不屑,這些會加大并購成本,給并購帶來阻礙和困難。

2 跨國并購中文化沖突產生原因

這些沖突的產生,大部分不是絕對意義上的是非對錯,而是中西方文化存在的巨大差異性造成的:

2.1 發(fā)達國家企業(yè)的管理體系傾向于扁平制、分權制、團隊管理。扁平制管理體系,在企業(yè)中形成團隊關系,強調的是授權、平等、合作,高層領導者盡可能接觸到下級,提高管理幅度,實現扁平化管理。中國企業(yè)內多是實行集權制管理,大大小小的很多事情都是由最高領導一個人說了算。在合并后的企業(yè)里,西方員工不能接受中方企業(yè)管理者“一言堂”的領導方式,中方企業(yè)領導者則不容易接受西方企業(yè)員工自作主張的工作方式,因此兩方沖突不斷,由此造成西方企業(yè)員工大批離職的現象,給中方企業(yè)造成了巨大的人力資源損失。

2.2 發(fā)達國家企業(yè)的組織體系是按照企業(yè)需要,用科學方法制定。中國企業(yè)則較多會出現因人設事的情況,即由于用到某個人,而為他設定某個崗位,劃定某些職權。西方企業(yè)合并到中方以后,員工會對職位設置感到無從下手,影響工作效率。西方企業(yè)中的一些領導者則會遇到中國企業(yè)領導者提出的一些基于人情的崗位安排要求,他們對這種情況也是排斥的,由此會導致中西方企業(yè)領導的沖突。

2.3 發(fā)達國家企業(yè)在管理工作中,會使用前期控制、當期控制、反饋控制。這些方法對計劃執(zhí)行過程進行嚴格監(jiān)控,以便一旦出現意外,可以及時采取措施糾正。而中國企業(yè)對管理的控制過程重視的還不夠,往往更注重的是生產效率和成本問題,為了加快生產速度,節(jié)約成本,會節(jié)約生產控制支出。

2.4 價值觀不同。價值觀是個人或社會對某種特定的行為方式或存在狀態(tài)的一種判斷和持久信念。中國社會的文化是以儒教為基礎的東方文化,與西方以基督教為基礎的文化截然不同。儒教文化是一種具有內聚性的文化,它強調集體主義精神,主張個人應作為集體的一分子而存在,個人的努力以達到組織的和諧為目的,集體則給予個人榮譽及安全感。這會使企業(yè)員工具有團結精神,在這種文化中,企業(yè)領導者會具有很高的權威性,弊端是容易產生集權主義思想。西方文化則是強調個人主義精神,推崇個人成功。這種文化使得西方企業(yè)內更重視民主,重視分權,在有的企業(yè)內,一般員工都可以對企業(yè)最高領導者直呼其名。

3 中國企業(yè)面臨文化沖突可采取策略

3.1 在并購前期深入了解潛在的文化差異和沖突。如在并購的前期準備過程中,應讓并購后整合團隊參與到準備過程中,并把文化的差異與沖突作為審慎調查的一部分。整合團隊的早期介入,以加強并購后整合工作的計劃性,及早發(fā)現問題,尤其是對文化整合難度的調查應該成為審慎調查的一部分,通過對企業(yè)文化整合難度的審計,中國企業(yè)一方面可以找到企業(yè)之間主要的文化差異,另一方面能夠發(fā)現對協(xié)同效應的實現影響最大的關鍵因素,讓中國企業(yè)更有準備地應對可能發(fā)生的文化差異與沖突。

3.2 充分吸收國外企業(yè)先進的文化來創(chuàng)造共同點。目前,中國企業(yè)跨國并購的目標許多是歐美的成熟企業(yè),相對而言,這些企業(yè)對自身的文化有著很高的認同度并希望保持自身的文化。而與這些企業(yè)相比,中國企業(yè)的文化還相對不成熟。從業(yè)務的國際化發(fā)展和國際化競爭的角度看,仍然存在許多問題。作為并購后整合戰(zhàn)略的一部分,中國企業(yè)需要吸收被收購企業(yè)文化中先進的成分,通過提升和完善自身的企業(yè)文化來促成部分企業(yè)文化的“同化”。

3.3 成立文化整合團隊

一旦公司決定采取并購活動，就應盡快建立文化整合團隊來探討出一套行之有效的文化整合程序和方法，使并購獲得成功。文化整合團隊成員應具備以下素質：1.沒有國家偏見，能夠在多文化下游刃有余。2.精于不同文化的溝通理解不同文化的差異性。3.具有文化敏感性，能夠與不同文化背景的人建立互信和有效聯(lián)系。

3.4 跨文化培訓

培訓是公認的實現跨文化整合的基本手段，對于雙方建立相互理解和信任，推動新企業(yè)的文化整合十分重要?？缥幕嘤柕闹饕獌热萦校簩ξ幕恼J識、文化的敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突處理等。這類培訓的主要目的有：1.減輕駐外經理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應并發(fā)揮作用。2.促進當地員工對公司經營理念及做法的理解。3.維持組織內良好穩(wěn)定的人際關系等。

3.5 培養(yǎng)一批具備跨文化整合能力的國際管理人才。

中國大部分企業(yè)剛剛走上跨國并購的軌道，需要不斷有經驗豐富并具有跨國管理能力的人才注入，從而使之走得更快更遠。在上汽并購雙龍案例中，董事會罷免了雙龍原社長后，中方沒有派一個熟悉國際收購與運作的整體團隊來支撐雙龍運作。相比之下，美國通用收購韓國大宇后，馬上從通用全球機構中抽調50人的經營團隊來整體接管大宇，并配備有500人的后方支持。這凸顯了上汽在國際經營人才體系及人才培養(yǎng)方面的缺失。所以培養(yǎng)具有跨國公司管理的經驗的管理人才就顯得尤為重要。另外，在管理人才方面也可以實施人才本土化的策略，最大限度地克服由文化背景和語言思維上的差異引起的種種障礙，同時也可利用這些人員良好的人際關系，順利打開市場，拓寬銷售渠道。