文/龔文麗，西南財經(jīng)大學(xué)

1 銷售團(tuán)隊人員薪酬結(jié)構(gòu)概念及其重要性

一般而言，薪酬結(jié)構(gòu)是指同一組織內(nèi)不同的崗位或者是不同的能力、技能之間薪酬水平的關(guān)系體現(xiàn)和排列安排。研究的主要內(nèi)容是內(nèi)部一致性，重點是職位與員工之間基本薪酬的對比關(guān)系，強(qiáng)調(diào)的是一個組織內(nèi)職位、技能薪酬等級不同，對應(yīng)的薪酬差距以及確定這種差距的標(biāo)準(zhǔn)。就本文而言，銷售團(tuán)隊人員的薪酬結(jié)構(gòu)，主要研究的是同一職位類別內(nèi)不同能力、技能之間薪酬的構(gòu)成，重點分析固定薪酬和變動薪酬的關(guān)系，特別是變動薪酬對團(tuán)隊激勵的意義等。

2 某公司某片區(qū)銷售團(tuán)隊人員薪酬結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀

該公司屬于酒類銷售型企業(yè)，下屬片區(qū)模擬獨立核算，2016年的薪酬考核方案與公司保持一致，薪酬考核方案實行費用打包制，打包費用即工資性收入（專業(yè)職級收入和行政職級收入），其中以專業(yè)職級收入掛鉤銷量（動銷+回款）考核，行政職級收入掛鉤KPI考核。整體將業(yè)務(wù)體系員工的工資性收入和補(bǔ)貼性收入分開，工資性收入全部（或絕大部分）與考核掛鉤，包括專業(yè)職級收入和行政職級收入；補(bǔ)貼性收入不與考核掛鉤，包括住房補(bǔ)貼、區(qū)域補(bǔ)貼和差旅補(bǔ)貼等。該薪酬結(jié)構(gòu)缺乏激勵性，對內(nèi)公平性和對外競爭性均不理想。

3 薪酬結(jié)構(gòu)再造分析

3.1 薪酬結(jié)構(gòu)的組成

美國當(dāng)代薪酬管理學(xué)者認(rèn)為，薪酬“是指員工作為雇傭關(guān)系的一方所得到的各種形式的財務(wù)匯報、有形服務(wù)與福利”①。結(jié)構(gòu)工資體系由基本工資、崗位（職務(wù)）工資或技能工資、效益工資、浮動工資、工齡工資構(gòu)成。目前需要調(diào)整的就是結(jié)構(gòu)工資體系，調(diào)整薪酬的組成，也就是薪酬結(jié)構(gòu)再造。

3.2 薪酬結(jié)構(gòu)再造的相關(guān)因素

薪酬結(jié)構(gòu)再造主要包括薪酬的組成部分、固定薪酬和可變薪酬比例的設(shè)計、薪酬等級的確定。

固定薪酬和可變薪酬比例的設(shè)計決定了薪酬結(jié)構(gòu)的風(fēng)險系數(shù)，并基本可以確定其激勵性，戰(zhàn)略性薪酬定位決定了此比例。

3.3 薪酬結(jié)構(gòu)再造的核心方法

確定以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)為薪酬結(jié)構(gòu)再造的依據(jù)，結(jié)合該片區(qū)扁平化的組織機(jī)構(gòu)，引入薪酬結(jié)構(gòu)模型，重點以可變薪酬模型為原型，決定薪酬結(jié)構(gòu)再造方案。

3.4 薪酬結(jié)構(gòu)再造方案

基于以上理論基礎(chǔ)，結(jié)合該組織模式和崗位特性，按照內(nèi)外部競爭性、公平性，激勵性以及與組織目標(biāo)一致性的原則，基于片區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略性目標(biāo)，與公司薪酬策略一致，采用薪酬跟隨策略，形成薪酬結(jié)構(gòu)再造方案。

（1）破除原來的專業(yè)職級、行政職級、補(bǔ)貼性收入格局，調(diào)整薪酬的構(gòu)成。豐富薪酬組成部分，讓現(xiàn)有的薪酬構(gòu)成充滿“血肉”。

進(jìn)行工作崗位分析，對片區(qū)業(yè)務(wù)崗位進(jìn)行梳理，采用扁平化配置模式，減少崗位等級，縮短業(yè)務(wù)層級，工資性收入與其他收入分離。依據(jù)其扁平化市場運(yùn)作模式，確定其扁平化崗位配置模式,再從激勵性出發(fā)，構(gòu)成現(xiàn)有薪酬模塊。

薪酬構(gòu)成=工資性收入+考核性收入+激勵性收入

（2）建立以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)，靈活設(shè)定差異化考核方案，確定固定薪酬與變動薪酬的比例，從費用總控角度出發(fā)，確定薪酬總預(yù)算，設(shè)定各項薪酬比例。基于現(xiàn)狀，主要采用當(dāng)前工資調(diào)整法，從可變薪酬比例上增加其薪酬結(jié)構(gòu)的可激勵性。

(3)按照以上原理，在工作分析、工資費用基準(zhǔn)線確定的基礎(chǔ)上，確定具體調(diào)整后薪酬。

（4）工資性收入標(biāo)準(zhǔn)，整體與原有工資標(biāo)準(zhǔn)保持一致，采用有交叉重疊的薪酬結(jié)構(gòu)，在扁平化崗位設(shè)置的模式下，晉升空間有限的情況下，弱化可能較為激烈的矛盾，從激勵員工角度出發(fā)，實行工資性收入交叉重疊設(shè)置，從技能這個維度縮短崗位之前的工資性收入層級。整體工資性收入的標(biāo)準(zhǔn)隊標(biāo)原有薪酬標(biāo)準(zhǔn)，基本一致。具體略。

（5）考核性收入和激勵性收入即可變薪酬部分，根據(jù)該片區(qū)銷售型特點，從發(fā)揮薪酬體系激勵最大化的角度出發(fā)，發(fā)揚(yáng)組織特有文化，績效與風(fēng)險適度掛鉤，進(jìn)而設(shè)定可變薪酬結(jié)構(gòu)。

根據(jù)區(qū)域、崗位不同，業(yè)務(wù)體系實行年薪定級制和提成制，選擇性制定薪酬整體方案，根據(jù)存量市場情況，從弱勢市場保生存，可發(fā)展市場求突破出發(fā)，確定不同市場的不同的可變薪酬方案。具體略。

整體薪酬結(jié)構(gòu)再造方案中變動最大的就是變動薪酬部分，調(diào)整了固定薪酬和變動薪酬的比例，反映了組織內(nèi)部工作的相對價值。一般而言，變動薪酬大于固定薪酬，意味著考核薪酬部分會較大，績效導(dǎo)向更為明顯，競爭壓力會更大。

4 薪酬結(jié)構(gòu)再造的意義

(1)通過薪酬結(jié)構(gòu)再造，調(diào)整了固定薪酬與變動薪酬的比例，確保了組織在合理控制成本前提下，實現(xiàn)薪酬的功能性。

(2)通過薪酬結(jié)構(gòu)再造，打破了原有的薪酬構(gòu)架，體現(xiàn)了薪酬的激勵性。通過加大變動薪酬比例，結(jié)合績效考核來最大化激勵員工，調(diào)動員工工作積極性，提升員工工作效率，同時也給組織帶來利益，實現(xiàn)組織與員工的雙贏。

(3)通過薪酬結(jié)構(gòu)再造，促使組織與內(nèi)外部環(huán)境更加匹配，保障了組織的內(nèi)外部公平性。同時，依據(jù)所定的薪酬策略，確保一定的激勵性，達(dá)到薪酬的基本目的。

5 結(jié)語

組織的薪酬至關(guān)重要，作為薪酬設(shè)計中的關(guān)鍵一環(huán)，薪酬結(jié)構(gòu)要設(shè)計合理，必須結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境、行業(yè)特性、崗位特性等多個維度，從企業(yè)薪酬戰(zhàn)略定位出發(fā)，從工作崗位分析這一源頭開始著手薪酬結(jié)構(gòu)的問題。挖掘薪酬存在的本源，考量薪酬問題，抓住薪酬本質(zhì)，從滿足各方需求著手薪酬結(jié)構(gòu)的再造。以上片區(qū)銷售團(tuán)隊的薪酬結(jié)構(gòu)再造，僅作為單個案例給薪酬結(jié)構(gòu)再造一個啟示，不同的薪酬結(jié)構(gòu)會給績效帶來巨大的差異，會給組織帶來意想不到結(jié)果。

【注釋】

①馮憲.薪酬管理.掌閱科技電子版.2016年.