淺議施工企業(yè)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

祝 顯 圖

(中國水利水電第七工程局有限公司，四川 成都 610081)

當(dāng)前，EPC、DB、PPP等項(xiàng)目管理模式廣泛應(yīng)用于工程建設(shè)，新的競爭和運(yùn)作模式要求有新的組織形式與架構(gòu)對項(xiàng)目實(shí)施有效的管理與控制。項(xiàng)目管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，牽涉面廣、環(huán)節(jié)多、受外部影響大，項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的不適應(yīng)導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施陷入被動的情況時有發(fā)生。通過組織結(jié)構(gòu)的變革推動項(xiàng)目管理水平的提高、進(jìn)而獲取企業(yè)競爭新優(yōu)勢也是順應(yīng)市場規(guī)律的一種新思路。筆者對施工企業(yè)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化進(jìn)行了分析。

1 傳統(tǒng)的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析

項(xiàng)目組織是保證工程正常實(shí)施的組織保證體系，傳統(tǒng)的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)主要有三種形式：職能式、項(xiàng)目式和矩陣式。其組織結(jié)構(gòu)對比情況見表1。

(1)職能式組織結(jié)構(gòu)。組織內(nèi)除直線主管外還相應(yīng)地設(shè)立了一些組織機(jī)構(gòu)，分擔(dān)某些職能管理的業(yè)務(wù)，各級管理機(jī)構(gòu)和人員實(shí)行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。

(2)項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)。其是將項(xiàng)目的組織獨(dú)立于企業(yè)職能部門之外，一切工作均圍繞項(xiàng)目進(jìn)行，通過項(xiàng)目創(chuàng)造價值并達(dá)到其自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，由項(xiàng)目組織自己獨(dú)立負(fù)責(zé)項(xiàng)目的主要工作的一種組織管理模式。

(3)矩陣式組織結(jié)構(gòu)。其是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品(或項(xiàng)目、服務(wù)等)劃分的部門結(jié)合起來組成一個矩陣，同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作。

表1 傳統(tǒng)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)模式對比表

2 傳統(tǒng)的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)存在的問題

傳統(tǒng)的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式是以工業(yè)經(jīng)濟(jì)為前提、按照工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會工業(yè)生產(chǎn)的要求形成的組織形式。但隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和企業(yè)所處環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式面臨新的挑戰(zhàn)。

(1)簡單分權(quán)，不能完全適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。分權(quán)后，組織成員缺乏責(zé)任感與自律意識，從而使下級的個人能力和創(chuàng)造性往往無法得到體現(xiàn)和發(fā)揮，組織機(jī)構(gòu)龐大，缺乏應(yīng)變能力，運(yùn)轉(zhuǎn)不暢，不能有效應(yīng)對激烈的市場競爭。

(2)溝通不暢，不能有效履行監(jiān)督、指導(dǎo)與服務(wù)的職能。組織管理層級過多，效率低下，信息流通緩慢，層級間協(xié)調(diào)困難，面對瞬息萬變的市場環(huán)境無法發(fā)揮監(jiān)督指導(dǎo)服務(wù)的職能。

(3)各自為政，不能有效調(diào)動管理者的積極性。部門各自為政，封閉管理，職責(zé)與權(quán)力分離，嚴(yán)重束縛了管理者的積極性和創(chuàng)造性。

(4)組織僵化，不能滿足企業(yè)運(yùn)行的柔性化。企業(yè)為了不斷適應(yīng)未來的多變性，通過滿足企業(yè)成長的要求整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的柔性化。

3 影響項(xiàng)目組織選型的因素

權(quán)變理論指出：管理者設(shè)計組織結(jié)構(gòu)是為了適應(yīng)對組織影響最大并且為組織帶來不確定性的因素或環(huán)境。因此，決定管理者選擇組織結(jié)構(gòu)類型和方法的因素主要有組織環(huán)境、組織所采用的戰(zhàn)略類型、組織運(yùn)用的技術(shù)以及組織人力資源特征等四種重要因素(表2)。(1)組織環(huán)境。就是存在于組織邊界之外、可能對組織的總體或局部產(chǎn)生影響的所有要素。在外部環(huán)境變化越快、不確定性越大的情況下，管理者往往會選擇能增強(qiáng)組織靈活性的組織結(jié)構(gòu)。(2)戰(zhàn)略類型。為支持和完成組織使命，管理者需要選擇能夠幫助其戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)。(3)技術(shù)運(yùn)用。一個項(xiàng)目運(yùn)用的技術(shù)越復(fù)雜，對其進(jìn)行調(diào)整和有效控制越難，其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計宜選擇滿足柔性結(jié)構(gòu)要求的；而對于技術(shù)趨于常規(guī)的，宜選用簡單規(guī)范的結(jié)構(gòu)。(4)人力資源。組織擁有的勞動力資源技術(shù)含量越高、其員工在群體中的協(xié)作就需要一種柔性的分權(quán)制結(jié)構(gòu)。

表2 影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素表

4 組織架構(gòu)的設(shè)計原則

(1)任務(wù)與目標(biāo)原則：項(xiàng)目組織的根本目的就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，因目標(biāo)設(shè)事，因事設(shè)崗，因職責(zé)定權(quán)力。衡量項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的優(yōu)劣要以是否有利于理順生產(chǎn)關(guān)系、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和項(xiàng)目的經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)。

(2)有效管理幅度原則：受制于人的經(jīng)驗(yàn)、能力、精力等限制，一名領(lǐng)導(dǎo)者有效管理下屬的人數(shù)有一個限度，以保證管理工作的效率。

(3)專業(yè)化分工原則：項(xiàng)目管理工作量大、涉及面廣、專業(yè)性強(qiáng)，要求設(shè)立各種專業(yè)部門進(jìn)行管理，在合理分工的基礎(chǔ)上，各專業(yè)部門只有相互配合，才能共同實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)。

(4)集權(quán)與分權(quán)原則：有效的集權(quán)和分權(quán)可以保證項(xiàng)目經(jīng)營過程中的決策效率和科學(xué)性，充分調(diào)動各級人員的積極性和創(chuàng)造性。

(5)有效監(jiān)督制約原則：部門之間的分工不僅要滿足專業(yè)化協(xié)作要求，同時也是相互制約和監(jiān)督的需要，可以有效地規(guī)避風(fēng)險。

5 現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)下項(xiàng)目管理運(yùn)作分析

(1)職能式組織結(jié)構(gòu)模式是按職能組織部門分工，職能部門的成員面對項(xiàng)目經(jīng)理的直接監(jiān)督和考核能發(fā)揮自身最大的潛能。在這種組織結(jié)構(gòu)模式中，項(xiàng)目團(tuán)隊成員職責(zé)清晰，信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高，但對于需要跨部門協(xié)作的項(xiàng)目，項(xiàng)目組織及職能部門間會在資源競爭、目標(biāo)期望等方面存在較大的沖突，如果項(xiàng)目的技術(shù)趨向復(fù)雜，將造成協(xié)調(diào)困難。

(2)項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)模式實(shí)質(zhì)上就是將項(xiàng)目管理組織獨(dú)立于企業(yè)職能部門之外，由項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)自己獨(dú)立負(fù)責(zé)項(xiàng)目主要工作的一種組織管理模式，其典型組織結(jié)構(gòu)模式見圖1。

這種組織結(jié)構(gòu)模式的工作目標(biāo)比較單一，項(xiàng)目團(tuán)隊內(nèi)部溝通順暢，項(xiàng)目管理層次簡單、決策響應(yīng)速度快，團(tuán)隊整體可以專注于項(xiàng)目工作。但由于在該組織結(jié)構(gòu)模式下采用的是簡單的垂直并列管理模式，項(xiàng)目組織間缺乏信息交流，必然導(dǎo)致不同項(xiàng)目的重復(fù)工作和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的喪失，運(yùn)營成本極高而造成資源的浪費(fèi)。只有當(dāng)項(xiàng)目需要參與的人員不多、項(xiàng)目總體范圍不大、需要調(diào)動協(xié)調(diào)的資源較少的情況下較為適宜。

(3)矩陣式組織結(jié)構(gòu)形式有助于企業(yè)充分實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，借助和集成企業(yè)的管理優(yōu)勢服務(wù)于項(xiàng)目的管理，矩陣結(jié)構(gòu)允許分權(quán)管理，適用于技術(shù)復(fù)雜、規(guī)模巨大的項(xiàng)目管理。其典型組織結(jié)構(gòu)模式如圖2所示。

圖1 項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)圖

圖2 矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖

矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)因其相對較適合于現(xiàn)代項(xiàng)目管理需要，已經(jīng)被越來越多的企業(yè)采用。這種組織結(jié)構(gòu)可以在多個項(xiàng)目中共享資源，整合優(yōu)勢，組織穩(wěn)定性較強(qiáng)，但項(xiàng)目團(tuán)隊成員需要同時面對職能經(jīng)理和部門經(jīng)理兩個上司，不利于調(diào)動成員的積極性，項(xiàng)目間對稀缺資源的競爭會引發(fā)沖突。

6 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的重組優(yōu)化

目前，建筑業(yè)項(xiàng)目管理中大多采用職能式和項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)模式,由于其自身存在的缺點(diǎn)，在實(shí)際運(yùn)作過程中仍然存在一些不足之處。在強(qiáng)化項(xiàng)目團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)決策和溝通效率的基礎(chǔ)上，充分考慮項(xiàng)目類型、技術(shù)、規(guī)模、人力資源等組織決定因素，將項(xiàng)目、矩陣兩種組織模式有機(jī)組合用以提高項(xiàng)目內(nèi)部的資源共享能力，集成和整合總部職能部門，發(fā)揮專家的參謀作用，服務(wù)于項(xiàng)目建設(shè)，聚合和放大管理效應(yīng)。調(diào)整優(yōu)化后的架構(gòu)如圖3所示。

(1)優(yōu)化后的混合式組織結(jié)構(gòu)模式既有利于彌補(bǔ)項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)模式存在的溝通障礙，強(qiáng)化部門之間的協(xié)作和配合，增強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊與企業(yè)母體組織之間的有效融合，又可避免多頭領(lǐng)導(dǎo)，減少工作中的相互推諉扯皮。參與項(xiàng)目的團(tuán)隊成員根據(jù)專業(yè)技能及分工的不同，形成不同的子專業(yè)團(tuán)隊，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛力。

(2)優(yōu)化后的混合式組織結(jié)構(gòu)既獨(dú)立于企業(yè)職能部門之外，又與職能部門保持組織及業(yè)務(wù)上的緊密聯(lián)系, 可以有效化解矩陣式管理中成員的多重領(lǐng)導(dǎo)、政出多門、無所適從。在項(xiàng)目運(yùn)作過程中，團(tuán)隊成員的歸屬感較強(qiáng), 既能保持組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，又適應(yīng)管理任務(wù)的多變性，團(tuán)隊成員工作效率較高。

(3)優(yōu)化后的混合式組織結(jié)構(gòu)相對更適宜用于工程范圍大、項(xiàng)目管理技術(shù)難度大、時間跨度長的大型項(xiàng)目，可以利用職能部門的技術(shù)、管理資源服務(wù)于項(xiàng)目，特別是有多個項(xiàng)目同時進(jìn)行時，資源可以在多個項(xiàng)目中共享，企業(yè)可以平衡資源以保證各個項(xiàng)目都能完成其各自的管理要求，從而大大減少項(xiàng)目式組織中的人員冗余。

(4)優(yōu)化后的混合式組織結(jié)構(gòu)可以實(shí)現(xiàn)相互融合、取長補(bǔ)短，團(tuán)隊成員的行為受到項(xiàng)目部、專業(yè)組和職能部門的多重制約,其短期行為可以得到最大限度地抑制，更有利于項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

圖3 項(xiàng)目/矩陣混合式組織結(jié)構(gòu)圖

7 結(jié) 語

工程項(xiàng)目的諸多不確定性決定了項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的多樣性，筆者對傳統(tǒng)項(xiàng)目管理組織形式存在的不足進(jìn)行了簡要分析，力圖對項(xiàng)目組織管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化以達(dá)到趨利避害之目的，所得出的組織構(gòu)架不一定適合特定企業(yè)的特定項(xiàng)目管理。因此, 項(xiàng)目管理實(shí)踐中要具體問題具體分析，對癥下藥，才能形成適應(yīng)企業(yè)項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)、管理制度和組織文化，從而實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目的高效、集約管理。