新意公司ERP集中財務(wù)管理研究

摘要：企業(yè)在深化改革與發(fā)展的過程中敏銳地意識到，信息化是實現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的必由之路。隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大及管理要求的提高，集團原有的財務(wù)會計核算及管理體系已經(jīng)不能適應(yīng)新的財務(wù)需要，迫切需要應(yīng)用ERP系統(tǒng)來整合企業(yè)現(xiàn)有資源，并提升核心競爭力。本文通過采用文獻閱讀、深度訪談等方式，以案例研究與規(guī)范研究相結(jié)合的方法，對新意公司ERP集中財務(wù)管理在實施過程中所存在的問題進行了詳細地分析和深入地研究，并提出了相應(yīng)的措施和對策，為其ERP集中財務(wù)管理下一階段的實施提供參考和指導(dǎo)。

關(guān)鍵字：新意公司、ERP、集中財務(wù)管理

新意公司具有30多年生產(chǎn)歷史，截止到2010年擁有總資產(chǎn)10億元，流動資產(chǎn)3.7億元，資產(chǎn)負債率0.19%；實現(xiàn)產(chǎn)值3.8億元，實現(xiàn)銷售收入7.5億元，實現(xiàn)稅金6172萬元，利潤總額1549萬元，凈利潤1312萬元；主要設(shè)備有八O型焦爐、六六型焦爐和30萬噸搗固焦爐各一組兩座，洗煤系統(tǒng)三套，以及相應(yīng)的焦化產(chǎn)品回收及加工系統(tǒng)；主要產(chǎn)品及生產(chǎn)能力為年產(chǎn)冶金焦炭100萬噸，焦油5萬噸，粗苯和炭黑各一萬噸，城市煤氣6000萬立方米，洗煤180萬噸，同時還生產(chǎn)工業(yè)煤、瀝青和多種炭素質(zhì)品，是冶金、金屬、輕紡、橡膠、建材、交通等行業(yè)的主要原料；其呈現(xiàn)的特點是：公司內(nèi)企業(yè)間業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密、依托性強，并依賴于焦炭生產(chǎn)的較為單一的產(chǎn)業(yè)鏈公司。

一、新意公司ERP集中財務(wù)管理系統(tǒng)的實施進展狀況

新意公司ERP系統(tǒng)的實施一般分為三個主要階段，即：前期工作、項目實施和鞏固提高。下面針對新意公司ERP集中財務(wù)管理系統(tǒng)實施的前期準備環(huán)節(jié)、項目啟動環(huán)節(jié)、培訓(xùn)環(huán)節(jié)和數(shù)據(jù)初始化環(huán)節(jié)中各工作的實施狀況進行進一步的分析。

1、項目的前期準備階段

準備階段的主要工作為領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)及ERP原理的培訓(xùn)，主要的培訓(xùn)對象是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及今后ERP項目組人員，使他們掌握ERP的基本原理和管理思想。只有企業(yè)的各級管理者及員工才是真正的使用者，真正了解企業(yè)的需求，只有他們理解了ERP，才能判斷企業(yè)需要什么樣的ERP軟件，才能更有效率的運用ERP。

在新意公司ERP集中財務(wù)管理系統(tǒng)實施的前期工作中，實施方對公司領(lǐng)導(dǎo)層相關(guān)理念和原理的培訓(xùn)力度不夠，僅在項目組例會上對項目組成員進行一些ERP相關(guān)理念與原理的溝通，致使公司領(lǐng)導(dǎo)層對ERP的理解僅僅停留在概念的層面，并沒有深入到ERP的真正管理核心；再加上實施方對公司的業(yè)務(wù)不熟悉，在進行現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程調(diào)研的時候，新意公司相關(guān)員工對此并不理解，給雙方的溝通造成極大的阻礙，經(jīng)常會出現(xiàn)答非所問的現(xiàn)象，這直接導(dǎo)致ERP集中財務(wù)管理項目的某些實施部分十分艱難，其實施進度也相對緩慢。

2、項目啟動環(huán)節(jié)

ERP的實施應(yīng)成立專項小組，并確定項目的實施主計劃。在項目小組確認完項目實施主計劃后，應(yīng)將項目的目標、工作方式、時間安排等相關(guān)信息在公司內(nèi)部的中高層以及部門的業(yè)務(wù)骨干中進行一次宣傳。項目啟動會是一次非常好的溝通機會，企業(yè)老總在項目啟動會中的講話將會左右企業(yè)中層管理者對這個項目實施的態(tài)度。新意公司于2008年5月進行了項目啟動，成立了ERP實施項目小組。本應(yīng)該在項目啟動時召開一個項目啟動大會，卻因公司高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心項目實施失敗而放棄項目啟動大會，這就沒有造成讓大家重視的輿論，參與的人員抱著成功失敗都無所謂的態(tài)度，也沒有在組織內(nèi)部形成核心凝聚力。

3、培訓(xùn)環(huán)節(jié)

隨著項目的啟動，貫穿ERP項目始終的培訓(xùn)工作也逐步展開。培訓(xùn)分為顧問對企業(yè)的培訓(xùn)及企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)兩大類。實施顧問對公司進行的培訓(xùn)包括ERP理念培訓(xùn)、軟件功能培訓(xùn)、處理流程培訓(xùn)以及針對IT部門的系統(tǒng)管理培訓(xùn)。在實施顧問對軟件進行培訓(xùn)的時候，項目的核心成員原則上必須全過程參與。但實際情況是，項目成員只有在涉及自己的這一部分的時候才參加培訓(xùn)，或當手邊的工作與培訓(xùn)時間有沖突時就不來參加培訓(xùn)，從而導(dǎo)致項目成員對整個系統(tǒng)流程的理解較為片面，不能從全局的觀念上來把握，給后期做流程或進行部門協(xié)調(diào)時帶來了許多障礙。

4、數(shù)據(jù)初始化環(huán)節(jié)

初始化數(shù)據(jù)包括系統(tǒng)參數(shù)、靜態(tài)數(shù)據(jù)、期初數(shù)據(jù)。系統(tǒng)參數(shù)和靜態(tài)數(shù)據(jù)一般包括：物料資料、供應(yīng)商資料、客戶資料、計量單位及轉(zhuǎn)換資料、會計科目表、會計期間等等。期初數(shù)據(jù)主要包括：總賬科目余額、應(yīng)收余額（分已開票和待開票）、應(yīng)付余額（分已開票和待開票）、末發(fā)貨的銷售訂單、末到貨的采購單等。新意公司ERP軟件的系統(tǒng)參數(shù)由實施顧問負責(zé)，靜態(tài)數(shù)據(jù)的收集、整理由新意公司相關(guān)人員負責(zé)。由于公司總部一直應(yīng)用的是用友U8財務(wù)系統(tǒng)，靜態(tài)數(shù)據(jù)方面的收集和整理相對而言比較容易，應(yīng)該說數(shù)據(jù)初始化的工作比較容易完成。但是由于數(shù)據(jù)初始化的計劃較為籠統(tǒng)，只是規(guī)定了要完成數(shù)據(jù)初始化的工作的時間，并沒有按天數(shù)安排好進度和落實相關(guān)責(zé)任人，導(dǎo)致在最后期限這些應(yīng)該完成的工作還沒有完成。

二、新意公司ERP集中財務(wù)管理系統(tǒng)實施中存在的問題

1、公司財務(wù)管理體系的問題

一方面是公司對財務(wù)管理的重要性認識不足，企業(yè)管理者對于財務(wù)管理從生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生的信息反饋、提供的有關(guān)財務(wù)決策資料、對企業(yè)的經(jīng)濟效益產(chǎn)生的促進作用認識不深，對于財務(wù)管理的目標、職能、內(nèi)容等問題了解不夠；另一方面是其財務(wù)管理基礎(chǔ)工作不夠統(tǒng)一、規(guī)范、標準，各分、子公司與總部在產(chǎn)品編碼、管理編碼、科目編碼等技術(shù)標準、規(guī)范不統(tǒng)一，造成企業(yè)內(nèi)部“信息孤島”現(xiàn)象嚴重，導(dǎo)致其信息處理過程中的綜合效益發(fā)揮不出來，同時也反映出公司財務(wù)管理制度不夠完善，執(zhí)行不力。

2、公司財務(wù)人員素質(zhì)問題

財務(wù)人員中各年齡段分配比例較合理，但財務(wù)人員市場意識較淡泊，競爭意識不足，對ERP財務(wù)管理的管理理念沒有形成。此外，財務(wù)人員整體管理水平不高，高素質(zhì)、復(fù)合型財務(wù)人才嚴重缺乏，故難以從會計核算及其他途徑獲得的資料中研究和分析存在的問題，找出解決問題的方法和途徑。

3、內(nèi)部控制失效的問題

在ERP集中財務(wù)管理系統(tǒng)實施以前，公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)基本都是圍繞某一業(yè)務(wù)功能或者職能部門運行的，這些系統(tǒng)不是基于跨部門的流程來設(shè)計的。而ERP集中財務(wù)管理系統(tǒng)實現(xiàn)了從采購到付款、訂單的獲取到發(fā)票的開出等業(yè)務(wù)集成，實現(xiàn)了跨部門業(yè)務(wù)處理。在這種情況下，ERP集中財務(wù)管理系統(tǒng)中單一的數(shù)據(jù)庫會使得過去跨部門的審批流程得到簡化和壓縮。壓縮所造成的一個結(jié)果是，用于企業(yè)內(nèi)部控制的許多審計線索在ERP集中財務(wù)管理系統(tǒng)的引入后消失了。同時，企業(yè)過去基于文件審批的內(nèi)部控制機制，也無法適應(yīng)ERP基于流程的管理需要。由于企業(yè)的業(yè)務(wù)運作更加依賴于ERP集中財務(wù)管理系統(tǒng)，這種依賴和信息系統(tǒng)本身特點所導(dǎo)致的脆弱性，形成了企業(yè)新的潛在問題。

4、成本隱性擴張的問題

ERP系統(tǒng)在實施中，軟件供貨商是按照服務(wù)天數(shù)提供服務(wù)并收取費用，如果在實施過程中出現(xiàn)種種預(yù)料之外或不可控制的情況，由于雙方既定的服務(wù)天數(shù)己到，服務(wù)者或者停止服務(wù)或者增加費用，給用戶帶來損失或額外支出。這種按照服務(wù)天數(shù)提供服務(wù)并收取費用的方式容易造成實施成果與費用脫鉤的現(xiàn)象。例如，用友公司在簽訂合同時會約定實施后的服務(wù)費自簽訂合同之日起一年內(nèi)免費，這樣實施周期的延長會縮短用戶享受免費服務(wù)的時間，構(gòu)成用戶實施ERP的隱性成本。公司在開始考慮采用ERP集中財務(wù)管理系統(tǒng)之前，并沒有充分了解到應(yīng)用這一系統(tǒng)所需要的全部成本。在實施過程中，公司不能合理分配實施費用，沒有將項目進度和時間安排等實施成本控制在計劃之內(nèi)，進而導(dǎo)致其隱性成本增加。

三、新意公司ERP集中財務(wù)管理系統(tǒng)實施中問題的解決對策

1、公司財務(wù)管理體系的進一步完善。ERP集中財務(wù)管理系統(tǒng)僅僅只是工具，只有提高財務(wù)管理整體水平才能確保ERP集中財務(wù)管理系統(tǒng)的充分利用，同時要轉(zhuǎn)變觀念，確立財務(wù)管理的中心地位，正確處理好生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)、財務(wù)管理等之間的關(guān)系，把價值管理的觀念落實到企業(yè)管理的每一個人，每個過程和環(huán)節(jié)。

2、加強財務(wù)人力資源的開發(fā)與管理。新意公司在這方面要高瞻遠矚、系統(tǒng)規(guī)劃，加大財務(wù)人員培訓(xùn)以及引進高級財務(wù)人員的力度，遵循“引進稀缺的，用好現(xiàn)在的，培養(yǎng)將來的”原則，培養(yǎng)復(fù)合型的會計人才，適應(yīng)不斷深化的企業(yè)信息化建設(shè)的財會人員。

3、內(nèi)部控制制度的建立和完善。針對實施ERP集中財務(wù)管理系統(tǒng)過程中所存在的關(guān)于內(nèi)部控制方面的潛在問題，公司在內(nèi)部控制方面應(yīng)該做好如下工作：一是組織控制，在設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時要體現(xiàn)職責(zé)分割目的，合理進行工作分工，相互制衡；二是流程控制，在工作流程設(shè)計時不僅要考慮工作的銜接和傳遞，還要考慮步驟和步驟之間的工作審核；三是權(quán)限控制，根據(jù)員工在企業(yè)中擔(dān)當?shù)牟煌氊?zé)享有不同的操作、交易處理、審核和查閱等權(quán)限；四是責(zé)任控制，要界定崗位職責(zé)，明確職責(zé)歸屬，在運行中一旦出現(xiàn)問題，可以迅速查清責(zé)任人；五是安全控制，必須在系統(tǒng)中設(shè)置安全防護設(shè)置，如防火墻、加密卡、數(shù)據(jù)庫定時備份等，必須建立一套完整有效的系統(tǒng)運行管理制度，嚴格督促各部門、員工執(zhí)行；六是人員控制，一方面通過權(quán)限的授予，另一方面要加強員工的職業(yè)道德教育（特別是系統(tǒng)管理員和高級管理人員）；七是操作紀錄控制，保存完整的操作紀錄對未來解決出現(xiàn)的問題有著重要的幫助；八是軟硬件控制，設(shè)置專門系統(tǒng)管理人員，確保系統(tǒng)硬件、軟件、程序的正常運轉(zhuǎn)。

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作者簡介：

郝素娟（1985.7-），女，四川成都人，碩士，助教，主要從事財務(wù)會計研究