張瑞敏強力推行13年的“人單合一”管理模式，已經(jīng)落實到海爾的所有角落

親身感受海爾的“人單合一”管理模式是從接機司機開始的。

接我們的司機是一位中年男性，身著白色襯衫和深色西裝、頭發(fā)干凈整齊、體型勻稱，看起來像酒店的大堂經(jīng)理。被禮貌地請上車之后，我在前座后面的網(wǎng)兜里看到了一份海爾禮賓車隊的宣傳折頁，封面上印著很多人熟悉的海爾兄弟、海爾創(chuàng)牌大樓以及前面整齊排放的各種乘用車，里面是各種車型介紹和聯(lián)系方式——這是我人生第一次看到企業(yè)內(nèi)部車隊的宣傳品。

于是，我的采訪就從這張離奇的宣傳折頁開始。邏輯告訴我，這份宣傳折頁存在的理由是海爾禮賓車隊需要對外營業(yè)。司機印證了我的猜測，貴賓車隊作為一個“小微”組織，不再是普通單位需要攤?cè)氤杀镜谋Ｕ蠙C構(gòu)，而是一個獨立的經(jīng)營單元。他們每一次出車，用車部門都會按照規(guī)定的價格向車隊支付費用。在保證公司用車的同時，他們必須對外接單來獲取收入。因為有好幾個受歡迎的車號，他們的高檔轎車還在婚慶市場上十分搶手。現(xiàn)在，他們和絕大多數(shù)企業(yè)車隊的不同之處是，他們居然是一個盈利單位。

如果連貴賓車隊都實現(xiàn)了“人單合一”，那么顯然，張瑞敏強力推行13年的這種管理模式，已經(jīng)落實到海爾的所有角落。

解決了把“要我干”變成“我要干”的問題

在海爾工業(yè)園區(qū)最顯眼的位置，是三幢連在一起的9層大樓，這片體量巨大的建筑是海爾員工最集中的地方，涵蓋了研發(fā)、市場、銷售等重要部門。各個大門不斷有人進(jìn)進(jìn)出出，看起來大多是年輕白領(lǐng)。在海爾現(xiàn)在的語境中，他們已經(jīng)不再是傳統(tǒng)意義上的員工，而被稱為“創(chuàng)客”或“小微主”。他們的薪酬待遇不再是固定的年薪或月薪，而是根據(jù)他們一年中完成的與企業(yè)對賭業(yè)績的分紅。

很多年前，時值海爾業(yè)績蒸蒸日上。有一天，張瑞敏站在辦公大樓的下面，望著樓上，心里萌生了一個疑問：這一棟樓的人，他們現(xiàn)在都在干什么？這也是著名管理大師杜拉克曾經(jīng)提出過的一個著名問題：在知識時代，你很難了解一個坐在辦公桌前的員工到底在做什么。于是五花八門的考核辦法不斷被發(fā)明出來。但在現(xiàn)代企業(yè)科層制管理的基礎(chǔ)上，這其實永遠(yuǎn)解決不了把“要我干”變成“我要干”的問題。

張瑞敏希望在互聯(lián)網(wǎng)時代能夠解決這個終極管理難題。2005年，張瑞敏在海爾全球經(jīng)理人年會上提出了“人單合一”模式，這種模式是將市場機制引入企業(yè)內(nèi)部管理的理念的延續(xù)和發(fā)展，它主張每名員工都應(yīng)直接面對用戶、創(chuàng)造用戶價值，“人人都是自己的CEO”。新的管理模式打破了科層制，形成網(wǎng)絡(luò)化組織，實現(xiàn)自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動。將員工吸納到“小微”團(tuán)隊的創(chuàng)新中去，驅(qū)動著海爾這個龐大機器的運轉(zhuǎn)?！叭藛魏弦弧钡暮诵谋举|(zhì)是“用戶付薪”，也就是每個創(chuàng)客的薪酬與其創(chuàng)造的用戶價值相對應(yīng)。在這種理念下，企業(yè)的目標(biāo)從制造產(chǎn)品轉(zhuǎn)型成孵化創(chuàng)客。

“人單合一”發(fā)展模式得到了西方學(xué)界和管理界的關(guān)注和高度評價，被認(rèn)為是超前的，符合時代環(huán)境和發(fā)展趨勢的管理理論和商業(yè)模式，但在國內(nèi)卻遭到了不少質(zhì)疑。一些專家認(rèn)為“人單合一”的核心導(dǎo)向就是追求眼前的訂單，以及由訂單帶來的利潤。在這種思想的指引下，沒有人愿意著眼于長遠(yuǎn)，甚至導(dǎo)致軍心渙散，人人自危，對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展不利。海爾在推行“人單合一”的過程中所經(jīng)歷過的痛苦和艱難至今沒有形成統(tǒng)一的官方表述，但白海爾這些年在員工數(shù)量連年下降的同時，實現(xiàn)了產(chǎn)值的不斷增長和品牌影響力、美譽度的提升，并且完成了一系列引發(fā)全球矚目的跨國收購。這些業(yè)績足以證明海爾“人單合一”管理模式的執(zhí)行效果。

“內(nèi)創(chuàng)業(yè)”重新定義公司與員工的關(guān)系

海爾的“人單合一”管理模式，是對傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)的顛覆性變革。這種變革在某種程度上與不少國內(nèi)外企業(yè)正在積極實踐的“內(nèi)創(chuàng)業(yè)革命”不謀而合。在藺雷和吳家喜博士所著的新書《內(nèi)創(chuàng)業(yè)革命》一書中，通過實地考察，作者對中國企業(yè)正在興起的“內(nèi)創(chuàng)業(yè)”熱潮進(jìn)行了全景描述和深度研究。在著名天使投資人徐小平撰寫的序言中，把內(nèi)創(chuàng)業(yè)定義為“鼓勵企業(yè)內(nèi)部有創(chuàng)業(yè)沖動、有創(chuàng)新想法的人，在不冒著職業(yè)生涯最大風(fēng)險辭職的情況下把這些想法付諸實施。企業(yè)提供資金、場地、資源、精神支持和最重要的股權(quán)激勵，讓創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)的支持下、風(fēng)險情況相對較小的前提下開始創(chuàng)業(yè)”。

“內(nèi)創(chuàng)業(yè)革命”用創(chuàng)業(yè)的方式來解決企業(yè)內(nèi)部管理和經(jīng)營的問題，重新定義了公司和員工之間的關(guān)系，同時也改變了老板的職責(zé)。老板不用再關(guān)心一幢樓里的員工到底在做什么、想什么，不再去管具體的業(yè)務(wù)，而是管設(shè)定規(guī)則，去培育一批優(yōu)秀的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家。內(nèi)創(chuàng)業(yè)還把一部分研發(fā)創(chuàng)新的風(fēng)險分?jǐn)偝鋈?，降低了人力成本。這對于企業(yè)的價值，—方面不僅改變了企業(yè)原有的組織形態(tài)和運行規(guī)則，激活了企業(yè)的“精氣神”，而且也可能在戰(zhàn)略層面不經(jīng)意間找到企業(yè)未來發(fā)展的方向。

海爾的創(chuàng)客小微已經(jīng)孵化出不少極具發(fā)展?jié)摿Φ捻椖?。以雷神游戲筆記本為例，一位80后工程師路凱林曾經(jīng)是海爾筆記本業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，在2013年筆記本市場整體下滑的背景下，他帶領(lǐng)幾名年輕人聚焦于游戲本的研發(fā)和銷售。他們向公司提出小微創(chuàng)業(yè)申請，并在2014年成為獨立的法人機構(gòu)，團(tuán)隊持有25%的股份，目前已經(jīng)獲得好幾家機構(gòu)的風(fēng)險投資，在新三板掛牌。在雷神快速的成長中，海爾的品牌背書為其獲得多家供應(yīng)商的大力支持，海爾的生產(chǎn)平臺、技術(shù)平臺也為其提供了各種資源支持，很難想象同樣的產(chǎn)品如果是獨立創(chuàng)業(yè)能夠取得怎樣的成果。

實際上，包括騰訊的微信、阿里巴巴的釘釘、王小川創(chuàng)立的搜狗，這些獲得高度市場認(rèn)可的產(chǎn)品都是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的碩果。對于大量的傳統(tǒng)企業(yè)來說，海爾的“人單合一”至少在現(xiàn)階段還很少有企業(yè)敢貿(mào)然復(fù)制，但嘗試建立“內(nèi)創(chuàng)業(yè)”機制則是一個應(yīng)該盡快擺上老板日程的重要議題。

責(zé)任編輯：朱麗