中國電力建設(shè)集團有限公司 董娜

中國電力建設(shè)集團有限公司（簡稱中國電建）作為國務(wù)院國資委直接管理的中央企業(yè)，由兩家水電企業(yè)和14個?。ㄊ?、區(qū)）的電力勘測設(shè)計、施工、裝備制造企業(yè)重組而成，在歷年ENR全球工程設(shè)計公司150強和全球工程承包商250強中均名列前茅。

近幾年，中國電建國內(nèi)外市場環(huán)境發(fā)生深刻變化，總體上，挑戰(zhàn)與機遇并存。國內(nèi)，水電和煤電兩大傳統(tǒng)電力建設(shè)行業(yè)的主營業(yè)務(wù)均面臨產(chǎn)能過剩、增長乏力的困境，亟需因地制宜尋找相關(guān)替代業(yè)務(wù)；國外，世界經(jīng)濟復(fù)蘇乏力，全球貿(mào)易持續(xù)低迷，市場環(huán)境復(fù)雜多變，安全形勢不容樂觀。但同時，我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，能源電力和工程建設(shè)行業(yè)要進行“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”，對外開放與“一帶一路”“國際產(chǎn)能合作”、周邊國家“互聯(lián)互通”等的實施，讓我國更多企業(yè)走出去與世界一流企業(yè)同臺競技，市場前景廣闊。

隨著內(nèi)外部市場環(huán)境的巨變，中國電建的產(chǎn)業(yè)布局，已從傳統(tǒng)的水火電設(shè)計、施工、裝備制造向基礎(chǔ)設(shè)施、水資源與環(huán)境、國際工程承包等戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)拓展，商業(yè)模式也隨著企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈高端的轉(zhuǎn)型升級而不斷創(chuàng)新。在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級的背景下，長期以來形成的完備人力資源管理體系已難以適應(yīng)企業(yè)新的戰(zhàn)略發(fā)展需要。如何針對性地構(gòu)建相應(yīng)戰(zhàn)略性人力資源管理體系、提升企業(yè)人力資源競爭力，成為中國電建面臨的一大挑戰(zhàn)。

目前其人力資源體系存在的主要問題

隊伍結(jié)構(gòu)性矛盾較為突出

截至2018年末，中國電建員工共18.99萬人，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)雖連年收縮，但傳統(tǒng)領(lǐng)域員工數(shù)量總體占比仍超過一半，人才儲備過剩，而成熟的項目管理人才和行業(yè)領(lǐng)軍人才不足，核心人才的規(guī)模優(yōu)勢發(fā)揮不明顯；與此同時，基礎(chǔ)設(shè)施、水資源與環(huán)境等戰(zhàn)略新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)人員數(shù)量偏低、專業(yè)化程度不高；從事國際業(yè)務(wù)的員工占比僅為10%，且部分國際經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員存在閱歷不足、經(jīng)驗缺乏、專業(yè)不精等問題，國際化人才與企業(yè)的國際領(lǐng)先地位不夠匹配。

分配激勵機制仍較為傳統(tǒng)

薪酬體系市場化程度不高，薪酬分配與績效考核的關(guān)聯(lián)不夠強，人員退出機制不靈活，“大鍋飯”現(xiàn)象仍然存在，內(nèi)部公平性尚有欠缺，且薪酬總體水平不高，不具有明顯的外部競爭力，未能很好體現(xiàn)效率與公平之間的平衡關(guān)系。多元的市場化分配手段較為缺乏，在探索股權(quán)、期權(quán)激勵、效益分紅、項目跟投等方面缺少經(jīng)驗，尤其對高端人才和核心骨干人才的管控方式單一、職業(yè)晉升通道不暢、薪酬傾斜不夠、激勵效果不明顯，制約著人才效能的有效發(fā)揮。

人才培養(yǎng)與開發(fā)尚需優(yōu)化

總體而言，中國電建高學(xué)歷人才的數(shù)量較為充裕，但由于企業(yè)內(nèi)部人才引進、培養(yǎng)、選拔與使用機制較為固化，致使企業(yè)不僅對于優(yōu)秀人才的吸引力不足，對于現(xiàn)有人才也沒有做到人盡其才，使得人才流失較多，尤其是年輕骨干流失率較高。

人力資源管理平臺欠完善

實際管理中，中國電建人力資源管理的慣性思維還比較濃重，尤其是子企業(yè)人力資源管理思路大都傳統(tǒng)，信息化程度還不高，沒有形成全集團統(tǒng)一的人力資源信息平臺，管控手段和系統(tǒng)服務(wù)還不夠及時有效，難以支撐集團化管控的要求。

人才管理體系存在問題的原因分析

人力資源管理理念尚需加強

隨著現(xiàn)代人力資源管理理念的逐步導(dǎo)入和企業(yè)多年的發(fā)展，該企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)已得到一定程度積累，但總體上仍處于由傳統(tǒng)人事管理向人力資源專業(yè)管理的過渡階段。絕大部分子企業(yè)的人力資源管理理念較為傳統(tǒng)，管理層較多關(guān)注人員的投入、使用和控制，而對員工工作積極性和主動性的開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃與實施沒有給與足夠重視，導(dǎo)致人力資源管理體系只能片面屈從于企業(yè)短期的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)；人力資源部門的工作本質(zhì)上還是以人事管理、勞動工資管理為中心，沒有真正達到和企業(yè)戰(zhàn)略的密切契合，亟需從事務(wù)驅(qū)動型向戰(zhàn)略驅(qū)動型轉(zhuǎn)變。

人力資源管理機制還需完善

雖然企業(yè)已經(jīng)形成了較為完備的人力資源管理機制，但面對不在崗人員比例偏高、歷史遺留問題較為復(fù)雜的實際，人力資源管理機制只是小范圍的創(chuàng)新改革，與企業(yè)戰(zhàn)略需要及內(nèi)外部環(huán)境變化的契合度不夠高，靈活性難以完全適應(yīng)目前開放多元的競爭環(huán)境。

人力資源管理能力有待提高

由于中國電建為重組企業(yè)，具有經(jīng)營地域廣、業(yè)務(wù)領(lǐng)域雜、組織機構(gòu)龐大、法人數(shù)量多、管理難度大等突出特點，且隨著企業(yè)融合的不斷深入，對人力資源統(tǒng)籌管理和人才隊伍協(xié)調(diào)配置的要求也不斷提升。但由于歷史原因，原來的人力資源管理隊伍中大部分是轉(zhuǎn)崗過來的非科班人士，真正具備扎實人力資源專業(yè)能力者占比不夠高，所開展的工作則更多側(cè)重于傳統(tǒng)人事工作。這些在很大程度上制約了該企業(yè)人力資源管理能力建設(shè)的專業(yè)性，也較難發(fā)揮出對公司戰(zhàn)略的支撐作用。

構(gòu)建戰(zhàn)略性人才管理體系的思路建議

基于戰(zhàn)略導(dǎo)向、市場導(dǎo)向和問題導(dǎo)向，從以下五個方面，探討其人力資源管理體系構(gòu)建的對策。

圍繞職能角色定位，樹立戰(zhàn)略性人才管理理念

戰(zhàn)略性人力資源管理就是要以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，具有戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、匹配性和動態(tài)性的基本特征。中國電建應(yīng)全面樹立戰(zhàn)略性人力資源管理的理念，真正將人力資源視為第一資源，通過鼓勵員工不斷提高自身綜合能力來增強企業(yè)的核心競爭力。一要將人才發(fā)展作為工作核心，加大對人力資本的投資；二要切實把人力作為資本要素，參與到企業(yè)價值的分配中來；三要精簡內(nèi)部機構(gòu)和冗余人員，降低人力資源管理的難度。

圍繞隊伍結(jié)構(gòu)優(yōu)化，完善人才規(guī)劃與開發(fā)體系

一是持續(xù)推進人才規(guī)劃的落實，通過引進、招聘、選拔、轉(zhuǎn)型、共享等方式，盤活現(xiàn)有人才存量，填補引進緊缺人才，淘汰分流冗余人員，彌補人才隊伍結(jié)構(gòu)缺陷。二是加強職工職業(yè)發(fā)展管理，規(guī)范崗位體系設(shè)置，構(gòu)建符合企業(yè)實際、滿足不同崗位職工多元成長的職業(yè)發(fā)展體系，努力實現(xiàn)職工成才與企業(yè)發(fā)展的雙贏。三是把好“入口關(guān)”，突出招聘工作的協(xié)同效應(yīng)，加大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型新業(yè)務(wù)相關(guān)專業(yè)和緊缺專業(yè)人才的招聘力度，從源頭上做好人才隊伍的結(jié)構(gòu)調(diào)整。四是搭建個性化、現(xiàn)代化的培訓(xùn)組織體系、師資體系、課程體系和管理體系，提高人才培養(yǎng)的針對性和實效性。

圍繞人工成本管理，完善薪酬與績效管理體系

一是推行全員績效管理，建立以績效目標(biāo)為核心、定性和定量相結(jié)合的各類人員評價指標(biāo)體系和考核約束機制，營造公平高效的人力資源管理環(huán)境。二是建立內(nèi)具公平、外顯競爭的市場化、差異化、多通道、多層級的寬幅薪酬制度，著力探索境外職工薪酬制度體系、開展股權(quán)和分紅等中長期激勵試點。三是完善員工彈性福利政策的配套，充分發(fā)揮保險福利的作用，調(diào)動員工積極性。

圍繞管控平臺建設(shè)，加強相應(yīng)的管理隊伍建設(shè)

首先，要根據(jù)企業(yè)子公司數(shù)量繁多、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜的特點，著力推動其人力資源管理信息系統(tǒng)的整體搭建，完善人力資源管理六大模塊的管控平臺，全面提升業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程規(guī)范化、流轉(zhuǎn)自動化水平，提高工作效率和工作質(zhì)量。

其次，要針對企業(yè)項目點多面廣、人員復(fù)雜難控的特點，建立企業(yè)人力資源管理的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，打造標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)庫，準(zhǔn)確把握其人力資源狀況和人力資本的分布、使用情況，發(fā)現(xiàn)并及時解決人員結(jié)構(gòu)和人才質(zhì)量問題，推動傳統(tǒng)的勞動工資數(shù)據(jù)統(tǒng)計向深挖問題和診斷分析轉(zhuǎn)變。

再次，要搭建人力資源管理的政策學(xué)習(xí)、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)、內(nèi)部人才市場、網(wǎng)絡(luò)招聘等平臺，加強人力資源信息的共享。

最后，要以管控平臺建設(shè)為抓手，按照人力資源管理者通用素質(zhì)模型，強化人力資源管理隊伍的綜合素質(zhì)提升，同時，加強內(nèi)外部溝通交流，提升人力資源管理能力的專業(yè)性和對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用。

圍繞企業(yè)文化建設(shè)，加強對員工的人文關(guān)懷

企業(yè)文化是組織內(nèi)部凝聚成員向心力的共有價值和信念體系，具有極大的動力功能、導(dǎo)向功能、凝聚力功能、約束力功能。加強企業(yè)文化建設(shè)、引導(dǎo)員工認同企業(yè)理念，是加快人才培養(yǎng)的有效方式。而企業(yè)文化，實際上就是一種和員工之間的“心理契約”。員工心理契約的內(nèi)容一般包括兩個相互的方面：一是從員工個人角度，認為企業(yè)應(yīng)該對自己負的責(zé)任，包括公平的薪酬體系、完善的福利待遇、充分的培訓(xùn)機會和暢通的晉升通道等。二是站在企業(yè)的角度，員工認為自己該對企業(yè)負的責(zé)任，包括忠誠企業(yè)、用心工作、創(chuàng)新服務(wù)和服從領(lǐng)導(dǎo)等。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠穩(wěn)固員工與企業(yè)之間的心理契約，從而有效提升員工隊伍的穩(wěn)定性和忠誠度，為企業(yè)提供源源不斷的發(fā)展動力。所以，該企業(yè)應(yīng)圍繞文化建設(shè)，加強對員工的人文關(guān)懷，大力營造尊重勞動、尊重人才、尊重創(chuàng)造的輿論環(huán)境，積極倡導(dǎo)專業(yè)化、職業(yè)化、國際化的人才理念，大力鼓勵、支持、幫助人才干事創(chuàng)業(yè)，努力為各類人才的成長成才創(chuàng)造良好環(huán)境。

綜上所述，中國電建發(fā)展過程中，其人力資源管理也經(jīng)歷了不斷發(fā)展的過程。在當(dāng)前業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級、組織持續(xù)變革的背景下，構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系，全面提升人力資源管理這一核心資源的競爭力，才能確保企業(yè)在復(fù)雜多變的市場中永葆競爭優(yōu)勢。