國網(wǎng)江蘇無錫供電分公司 華越 倪駿
在人力資源管理中,崗位是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)分解的最小單元,員工是支撐戰(zhàn)略落地實施的主動性資源,兩者相輔相成,缺一不可。在大力推行內(nèi)部人力資源市場建設(shè),優(yōu)化人力資源配置的過程中,只有實現(xiàn)員工與崗位的科學(xué)合理匹配,才能使員工通過價值貢獻將人力資源有效轉(zhuǎn)化為人力資本,形成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達成的核心競爭力。
構(gòu)建緊密耦合崗位的人崗匹配模型,旨在:最大限度地發(fā)揮人力資源潛能,建立內(nèi)部人力資源市場常態(tài)化運行的準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn),實現(xiàn)“人盡其才、物盡其用”,達到員工工作價值與企業(yè)綜合價值的最大化;深化人崗匹配結(jié)果應(yīng)用,并以此為紐帶,實現(xiàn)人力資源管理體系各模塊間的相互協(xié)調(diào)與有序運轉(zhuǎn),推動人力資源一體化運行與集約化管理。
按照“崗得其人、人適其崗”的原則,根據(jù)員工個體間的素質(zhì)差異將不同的人安排在最合適的崗位上,做到“人盡其才、物盡其用”。堅持以崗位勝任能力模型為基礎(chǔ),通過開展員工能力素質(zhì)評價,實現(xiàn)員工與崗位的最佳契合,從而使人力資源得到高效利用。
1.提取能力項目,形成模型框架。
采用關(guān)鍵行為事件訪談法、德爾菲法及問卷調(diào)查法,全面收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料,作為素質(zhì)能力項目提取的依據(jù)。選取基層單位領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)技術(shù)專職、班組長代表作為訪談對象,按結(jié)構(gòu)化訪談提綱,請被訪談?wù)呓Y(jié)合自身認識和理解,如實回答以下問題(見表1)。
根據(jù)訪談結(jié)果,將所有涉及與個體能力有關(guān)的行為描述全部列出,并依據(jù)Hay集團1996年版的《勝任力分級素質(zhì)詞典》對關(guān)鍵語句進行解碼研究,形成素質(zhì)能力項目庫。
組織由人力資源管理專家和專業(yè)技術(shù)專家組成的項目團隊,對素質(zhì)庫中的能力項按重要程度、行為頻率進行素質(zhì)能力排序,在遵循“20/80法則”的基礎(chǔ)上,刪除明顯不屬于勝任素質(zhì)的項目,僅保留關(guān)鍵解釋權(quán)的能力項目,并確保各能力項相對獨立。經(jīng)過整理、匯總、討論,依據(jù)“冰山模型”結(jié)構(gòu)對能力項進行分類,最終形成由顯性能力素質(zhì)和隱性能力素質(zhì)兩個模塊,由顯知顯技、通用能力、專業(yè)能力、職業(yè)素養(yǎng)四個維度組成,總計27項素質(zhì)能力的人崗匹配模型框架。
表1 班組長關(guān)鍵行為事件訪談提綱
2.描述行為等級,界定勝任標(biāo)準(zhǔn)。
基于行為事件訪談結(jié)果,采用德爾菲法組織專家團隊對各能力項進行定義及關(guān)鍵行為等級描述。該方法要求專家團隊成員采用背對背方式提出自己的意見,相互之間不得溝通討論。經(jīng)過不斷重復(fù)、提煉,使結(jié)果趨于一致,最終獲得具有較高水準(zhǔn)的集體判斷意見。其中,能力項的關(guān)鍵行為等級描述具體體現(xiàn)了能力項所需行為特征在知識、方法、技巧等方面在廣度、深度和難度上的逐級遞進。表2以“問題分析與解決”為例,清晰界定了該能力項的定義內(nèi)涵,并具體描述初、中、高級行為的特征與區(qū)別。對于不同職位以及相同職位不同職級的崗位,勝任能力所需的關(guān)鍵行為與責(zé)任大小、管理幅度項對應(yīng),不同層級崗位對應(yīng)能力行為等級原則上由低級到高級要求遞進。
表2 能力項定義與行為等級描述舉例
表3 班組長“問題分析與解決”勝任力標(biāo)準(zhǔn)
結(jié)合班組長崗位的工作職責(zé)和任職資格條件,以現(xiàn)場訪談為依據(jù),通過橫向比較、縱向分析,集體討論確定變電運行班組長崗位的勝任力標(biāo)準(zhǔn)(表3為班組長在“問題分析與解決”能力項上的勝任力標(biāo)準(zhǔn))。
1.組合測評方式,覆蓋各項能力。
根據(jù)人崗匹配模型,結(jié)合各類測評工具與方法的特點,有針對性地匹配合適的測評方式,有效地將高潛力人才從人群中識別出來。為此,專門設(shè)計、開發(fā)相應(yīng)的測評工具,形成了班組長素質(zhì)能力評估矩陣(見表4)。
表4 班組長素質(zhì)能力評估矩陣
從矩陣中可以看出,冰山模型中顯性素質(zhì)能力可通過個人基礎(chǔ)信息采集獲取,工作態(tài)度和崗位履職則分別可通過360評價與績效檔案獲取;隱性素質(zhì)能力因重要程度高、辨識難度大,每一種素質(zhì)能力需要采用兩種或兩種以上的手段綜合測試,才能確保評價結(jié)果的有效性和可靠性。
最終計算測評分數(shù)時,根據(jù)勝任力評價賦分表逐一進行打分,并綜合考慮各工具、各能力項的權(quán)重比例,可匯總得出每位被考評者的綜合得分以及各能力單項得分。
2.設(shè)計測評方案,貼近工作實際。
為顯著提高人員素質(zhì)測評的有效性,需因地制宜進行測評工具開發(fā)及測評方案設(shè)計。通過訪談法和臺賬資料法,全面收集班組長主要職責(zé)、日常工作內(nèi)容及典型事件案例,為編制變電運行專業(yè)個性化測評題庫作充分準(zhǔn)備。
結(jié)合每項測評工具的特點,開發(fā)、設(shè)計過程堅持貼近實際、高效可行的原則。其中:筆試內(nèi)容涵蓋變電運行專業(yè)知識和技能,在出卷組題時,根據(jù)需要對各種能力項和題型進行合理搭配;無領(lǐng)導(dǎo)小組討論選擇各班組中廣泛存在的問題作為討論議題;情景模擬參照班組實際場景進行設(shè)置,并選取班組長日常工作中的某一任務(wù)項,現(xiàn)場進行角色扮演,模擬班組長的現(xiàn)實表現(xiàn)。
1.甄別選拔人才,優(yōu)化人員配置。
在人員素質(zhì)測評各環(huán)節(jié)中,專家評委依據(jù)相應(yīng)的素質(zhì)測評打分標(biāo)準(zhǔn),完成對被考評對象全方面的考察。通過整理、匯總每位被評價對象在每項能力上的測評得分,可以清晰地看出所有被評價對象測評得分的綜合排序,以及在各能力項上的優(yōu)劣勢。
表5 變電運行班組長后備人員素質(zhì)測評結(jié)果
表5以“變電運行班組長后備人員素質(zhì)測評結(jié)果”為例,具體展現(xiàn)了12位被評價對象在4個能力維度、27項能力素質(zhì)上的得分情況,以及按能力項權(quán)重比計算可得的綜合評分結(jié)果。
按照被評價對象素質(zhì)測評綜合得分排序,兼顧個人單項能力優(yōu)、劣,從崗位工作特性需求出發(fā),有針對性地甄別選拔合適的人才,將最好的資源放到相應(yīng)崗位上,用人所長、優(yōu)化配置,促進內(nèi)部人力資源市場有序、合理流動,激發(fā)市場活力。
2.查找能力短板,促進發(fā)展提升。
通過全方位、多樣化的測評,不僅可以得出被評價群體的排序結(jié)果,還能進一步形成每位被評價者的個人測評報告。在圖1示例中,被評價對象的顯知顯技、職業(yè)素養(yǎng)直接從信息系統(tǒng)獲取,專業(yè)能力以專業(yè)筆試進行考察。報告集中對通用能力進行解釋說明,通過采取雷達圖方式,直觀體現(xiàn)被評價者在各項能力上的得分,并以具體行為描述,使員工個人清晰地掌握個人優(yōu)勢以及需發(fā)展的能力。
個人測評報告的作用在于:它能夠幫助員工尋找自身素質(zhì)能力存在的優(yōu)缺點,從而使其明確自我提升的方向,同時也有助于公司幫助員工制定個人發(fā)展計劃,并配套開發(fā)、實施針對性的培訓(xùn)項目。
通過人崗匹配,科學(xué)診斷員工綜合能力素質(zhì)和人崗匹配度,有序引導(dǎo)員工合理流動,做到“人盡其才、物盡其用”,實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置,充分激發(fā)內(nèi)部人力資源市場活力。
通過人崗匹配,挖掘不同專業(yè)不同崗位上的優(yōu)秀人才,將最好的資源放到相適應(yīng)的崗位上,充分發(fā)揮員工優(yōu)勢能力,幫助員工準(zhǔn)確定位職業(yè)錨,促進個人職業(yè)生涯發(fā)展。
通過人崗匹配,查找員工能力素質(zhì)短板,合理確定培訓(xùn)需求,量身定制針對性培訓(xùn),顯著提高培訓(xùn)效率,通過充分挖掘員工潛力、促進價值貢獻,實現(xiàn)員工與公司價值雙提升。