彭新武

組織理論作為現(xiàn)代管理學(xué)中最為基礎(chǔ)的研究領(lǐng)域，自泰勒、法約爾和韋伯等人開創(chuàng)之日起至今，經(jīng)過一個多世紀持續(xù)而復(fù)雜的演繹，已形成一種極為龐雜的理論形態(tài)。透過諸多的理論體系，我們看到組織演變的一個總體態(tài)勢——傳統(tǒng)職能型的等級結(jié)構(gòu)體系正展現(xiàn)出向人性化、分權(quán)化、有機化和過程化轉(zhuǎn)變的趨勢。本文試圖揭示這場組織變遷的內(nèi)在邏輯及其存在的一些問題。

一、傳統(tǒng)組織觀及其困境

在西方管理思想史上，泰勒的科學(xué)管理理論、法約爾的一般管理理論以及韋伯的官僚組織理論的創(chuàng)立，標志著管理學(xué)的最初奠基。在這一時期，由于組織面對的不是嚴酷的市場競爭，因而，組織設(shè)計的目光只需向“內(nèi)”，對所要完成的活動做出有序安排即可，由此組織設(shè)計被單純理解為組織的職責和權(quán)力的分配過程。比如，泰勒在倡導(dǎo)科學(xué)管理的同時，立足于分工原則，提出了“設(shè)置計劃部門”(將計劃職能與執(zhí)行職能分開)、“職能工長制”(指由各個工長分別負責企業(yè)不同的職能部門，并使其在各自的范圍內(nèi)分別向工人發(fā)布命令)和“例外原則”(指企業(yè)高層管理者只保留對那些沒有規(guī)范的“例外工作”的處理權(quán)和對下屬工作的檢查、監(jiān)督)等組織構(gòu)想。[注]① 泰勒：《科學(xué)管理原理》，88頁，北京，機械工業(yè)出版社，2007。與泰羅只是著眼于對“車間管理”的研究不同，法約爾考慮的則是更廣闊的有關(guān)管理本質(zhì)的問題。在法約爾看來，管理并不是像科學(xué)管理所做的那樣，只是設(shè)計制度和方法以提高生產(chǎn)效率，而是井井有條地安排以實現(xiàn)組織的生產(chǎn)、銷售、財務(wù)以及會計職能的一體化。由此他創(chuàng)立一般管理理論，認為管理就是計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，而領(lǐng)導(dǎo)則是利用企業(yè)所有資源來獲得最大利益，以實現(xiàn)企業(yè)目標。[注]法約爾：《工業(yè)管理與一般管理》，6頁，北京，中國社會科學(xué)出版社，1998。這五種要素實際上就是管理的五種職能，并形成一個完整的管理過程。而韋伯作為一名站立于時代潮流的社會學(xué)家，從整個社會組織發(fā)展的高度，通過對官僚制發(fā)生與發(fā)展歷史的比較，得出結(jié)論：任何一種合乎需要的統(tǒng)治都具有其合法性(legtimacy)基礎(chǔ)。為此，他描述了一種基于合理法律權(quán)威的理想組織形式——理性官僚制，其特性為：(1)強調(diào)規(guī)則、具有非人格傾向。在官僚制中，官員的職務(wù)權(quán)力的行使、官員錄用和升遷是依據(jù)規(guī)則，而不是依據(jù)其個人意志。用韋伯的話說：“官僚體制是‘理性’性質(zhì)的；規(guī)則、目的、手段和‘求實的’非人格性控制著它的行為?！盵注]韋伯：《經(jīng)濟與社會》(下冊)，324頁，北京，商務(wù)印書館，1997。(2)以勞動分工為基礎(chǔ)，遵循嚴格的等級原則。組織權(quán)力橫向方面按職能分工，各司其職；縱向方面按職位層層授權(quán)，形成界限分明的權(quán)力等級體系，上下級之間遵循嚴格的“命令”與“服從”法則。(3)專業(yè)化傾向。組織中各層級的管理者應(yīng)有與職位相適應(yīng)的專業(yè)知識，即由“內(nèi)行”來管理。(4)行政職員官員執(zhí)行政策而不參與政策制定，并做到公私分明，等等。

這三位管理大師運用分工理論，通過職位與部門劃分、等級層次設(shè)置和權(quán)限分配等結(jié)構(gòu)性手段，使組織模式有了基本的定型，這就是“職能式組織”(functional organization)，形成所謂U型結(jié)構(gòu)(Unitary structure)。這種組織模式一般按職能劃分成各個部門。在這種職能性組織中，組織的所有活動都被劃分為各種基本的作業(yè)，被分解成一連串簡單的“工序”，作業(yè)過程組成統(tǒng)一順序的“生產(chǎn)線”，并被分配到組織的各個成員；分設(shè)管理工作崗位，將管理人員按專業(yè)組合在各個職能部門內(nèi)部；為了保證專業(yè)人員或管理人員的工作績效，組織內(nèi)層層向上報告，層層向下指揮或監(jiān)督，從而形成金字塔型的自上而下的控制體系。從純粹技術(shù)的角度看，這種組織模式注重組織活動的效率，遵循制度規(guī)章的約束，適應(yīng)了工業(yè)化大生產(chǎn)條件下管理活動日益復(fù)雜的要求，從而成為現(xiàn)代社會極具普適性的組織模式。然而，隨著時代的發(fā)展和環(huán)境的變遷，這種組織模式在充分發(fā)揮其管理效能之時，也日漸暴露出明顯的局限和弊端：

其一，等級制與人的異化。官僚制倡導(dǎo)的非人格化、制度化、官員的職業(yè)化和專業(yè)化，是對長期以來社會管理中廣泛存在的任人唯親、人身依附關(guān)系、決策的隨意性等弊端的徹底糾正，體現(xiàn)出至關(guān)重要的人文關(guān)懷。然而，官僚制對理性的無上推崇，卻在很大程度上造成了人性的扭曲，使人蛻變成陰郁、灰暗、屈從于規(guī)章制度的“組織人”。正如克瑞斯·阿吉里斯(Chris Argyris)批判指出的：(1)專業(yè)化原則消除了個性差異，使獨立的個人能力發(fā)生嚴重畸形。(2)等級制結(jié)構(gòu)剝奪了員工的自主權(quán)，限制員工的知情權(quán)，造成依賴、被動和從屬心理，從而把員工阻斷在非成熟狀態(tài)；對于管理者而言，履行職責需要克制和壓抑感情。因而，你越不像個“人”，就越符合組織的要求。(3)集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)使員工的個性發(fā)展由“自治”變?yōu)椤八巍?，容易?dǎo)致員工心理上的挫傷與失敗。(4)控制幅度原則會加大員工的“管理距離”，使員工更加感到無力控制自己的命運，增強依賴性，等等。[注]Chris Argyris.“The Individual and Organization：Some Problems of Mutual Adjustment”.Administrative Science Quarterly，1957(2).

其二，效率“自反”。官僚制在其流行初期，以其平等的法治精神、專業(yè)化分工，以及對管理中長官意志和感情用事等人治因素的抵制和拋棄，確實起到了提高組織效率的目的，然而，在實踐中，這些因素又反過來成為抑制效率的淵藪。這表現(xiàn)在：過分根據(jù)規(guī)則行事，往往導(dǎo)致墨守成規(guī)而非創(chuàng)新，規(guī)避風險而不是勇于冒險；非人格化祛除了各種“人為因素”，卻衍生出官僚式的冷漠和遲鈍；權(quán)力和職責的分工雖有利于各司其職和組織有序化，卻會導(dǎo)致本位主義和宗派主義；終身雇傭制雖然保證了行政系統(tǒng)的持續(xù)性，卻造成了按部就班、論資排輩的文化氛圍，弱化了官員的創(chuàng)新動機；專業(yè)化雖然能夠凸顯“內(nèi)行”工作的優(yōu)勢，但容易形成單調(diào)、狹隘的組織常規(guī)；集權(quán)控制保證了組織的集中決策、快速反應(yīng)，卻限制了基層人員的積極參與；官僚機構(gòu)壟斷了公共物品的供給，缺乏競爭和節(jié)約成本的意識……這一切必然降低組織的工作效率。

其三，民主“悖論”?，F(xiàn)代民主政治本來倡導(dǎo)主權(quán)在民，并提倡通過公民直接或間接參與的方式實現(xiàn)民主政治。然而，在官僚制下，權(quán)力的歸屬和運行是以集權(quán)主義為特征的，從而導(dǎo)致下級對于上級的強烈依附。官僚制還制造了一個基于教育文憑和專業(yè)資格的官僚階層，并日漸在社會中形成了一個特殊利益階層和官員的職業(yè)驕傲，更將“理性無知”的社會民眾排斥在行政運行之外，從而不可避免地導(dǎo)致自我服務(wù)、漠視公共需求。不僅如此，官僚體系由于壟斷了社會資源的配置權(quán)，進而在權(quán)力運用中產(chǎn)生了一些特權(quán)并日漸合法化，導(dǎo)致“設(shè)租”“尋租”行為層出不窮，等等。

二、組織與人性的協(xié)調(diào)

傳統(tǒng)等級制組織的如上困境，實際上反映出現(xiàn)代民主個人主義和現(xiàn)代工業(yè)文明之間的一個恒久的歷史悖論：“現(xiàn)代民主個人主義強烈要求憲法保護個人權(quán)利并非常看重個人感情和個人成長；而現(xiàn)代工業(yè)文明卻要求組織活動的理性化和機械化。矛盾的一方面是個人的需求、動機、目標和成長，另一方面是組織的目標和利益?！盵注]Bennis,W.“Organizational Developments and the Fate of Bureaucracy”.Industrial Management Review,1966(2).

隨著現(xiàn)代個體意識的充分覺醒，一些人本主義者力圖將人的因素補充到組織設(shè)計中，對等級制的基本特性進行大幅度修改甚至重塑，從而使組織日益表現(xiàn)出一種人性化趨勢。在科學(xué)管理時代的泰勒、法約爾和韋伯等人致力于組織的科學(xué)之維時，被后世尊奉為“管理先知”的美國女學(xué)者瑪麗·帕克·福利特悄然開啟了人本管理的大門。在福利特看來，工業(yè)生產(chǎn)日益機械化以至自動化，造成了個人與組織的嚴重對立——這與資本主義所崇尚的民主、自由個性以及對自我價值的追求是不一致的。這種對立的解決，應(yīng)是雙方利益的平衡統(tǒng)一；組織的所有成員應(yīng)各自承擔一定的責任而對整體做出貢獻；除了把公司看成是一個統(tǒng)一體之外，還應(yīng)該看到公司同其環(huán)境即債權(quán)人、股東、顧客、競爭者、供貨者和當?shù)厣鐓^(qū)之間的聯(lián)系。正是以這種“融合統(tǒng)一”論為基點，福利特提出了組織設(shè)計的新模式——“集體工作網(wǎng)”，并積極提倡組織內(nèi)部的橫向合作模式。這相當于當今流行的“團隊模式”[注]。更具現(xiàn)代性的地方，還在于福利特對組織和權(quán)威的研究。由于韋伯式的傳統(tǒng)權(quán)力觀要保證權(quán)力擁有者的絕對權(quán)威，而無視人們的自尊和情感，為此福利特創(chuàng)造性地提出“情景規(guī)律”(即命令來自事實和環(huán)境，而不是來自發(fā)布者的意志)，以解除命令中所包含的人身支配關(guān)系。由此，福利特把韋伯式的單向命令權(quán)威轉(zhuǎn)變成以情景為平臺的雙向互動。在情景規(guī)律的支配下，組織中的權(quán)力便由以往的那種“統(tǒng)治權(quán)力”轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N“共享權(quán)力”。[注]福列特：《福列特論管理》，17-18、42-46頁，北京，機械工業(yè)出版社，2007。與福利特處于同一時期的巴納德接受了福利特的情景規(guī)律、共享權(quán)力的觀念，提出了著名的“權(quán)力接受論”。巴納德認為：“一個命令之是否有權(quán)威決定于接受命令的人，而不決定于‘權(quán)威者’或發(fā)命令的人?！盵注]巴納德：《經(jīng)理人員的職能》, 129頁，北京，中國社會科學(xué)出版社，1997。可以說，以韋伯為代表的傳統(tǒng)權(quán)威理論遵從的是一種“命令—服從”模式，而巴納德的這種民主型權(quán)威模式對此正好做了顛倒。

巴納德的理論在很大程度上啟發(fā)了20世紀30年代前后進行霍桑試驗的梅奧等人。在梅奧等人所倡導(dǎo)的人際關(guān)系理論視野中，組織不再只被看作是一部機器，更多地被認為是一個社會系統(tǒng)；企業(yè)成功被認為要依賴于發(fā)揮員工的全部潛能，而不是嚴格控制員工；管理學(xué)的追求最終要落腳于人類社會的和諧。[注]梅奧：《工業(yè)文明的社會問題》，133頁，北京，商務(wù)印書館，1964。盡管存在著從科學(xué)管理向人本管理的轉(zhuǎn)變，但是，這種“關(guān)于指揮與控制”的管理模式的哲學(xué)基礎(chǔ)并沒有發(fā)生改變——依然是科學(xué)管理所信奉的X理論的人性觀：認為人天生懶惰、厭惡工作，適宜被控制與威脅；易逃避責任，且無進取心，更注重安全，等等。一種流行的做法，就是所謂“胡蘿卜加大棒”，即物質(zhì)的刺激、激勵與嚴密的控制、懲罰的相互結(jié)合。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，這種管理模式對人的生理和安全等“低層需要”可能有效，但對于實現(xiàn)人的社交、尊重和自我實現(xiàn)等“高級需要”則毫無用處。20世紀50年代，麥格雷戈提出Y理論以取代X理論，認為一般人并非天生厭惡工作，人能夠自我控制；逃避責任、喪失進取心、強調(diào)安全感并非是人天生的本性，等等。麥格雷戈認為，人的自我實現(xiàn)的要求和組織要求的行為之間是沒有矛盾的。只要管理者采取適當?shù)墓芾泶胧?，比如，使其擔當具有挑?zhàn)性、探索性的工作，給予員工足夠的信任和更多的自主權(quán)，共同分享權(quán)力等，就可以有效調(diào)動員工工作的積極性，充分激發(fā)員工的創(chuàng)造潛力和獻身精神，從而促進組織目標與員工個人自我實現(xiàn)的良好結(jié)合。[注]麥格雷戈：《企業(yè)的人事方面》，154頁，?？?，海南出版社，2003。

組織與人，究竟何者更為根本？以泰勒、法約爾和韋伯等人為代表的傳統(tǒng)組織理論與現(xiàn)代行為科學(xué)對此各執(zhí)一端，造成非此即彼的“二元對立”。事實上，人和組織的關(guān)系可以看作是一個互補的、相互構(gòu)建的過程。這種理念其實在福利特的“融合統(tǒng)一論”中得到了很好的表達。德魯克也正是以這種理念為基礎(chǔ)，綜合了以工作為中心和以人為中心兩種觀念，創(chuàng)立了著名的“目標管理”理論。在這一理論中，德魯克前瞻性地提出：個人不再只是聽命行事，而是通過自我管理的方式，在實現(xiàn)企業(yè)的目標的同時進而實現(xiàn)自我價值[注]，從而順應(yīng)了當今知識工作者越來越普及的社會現(xiàn)實。如今，人類社會已邁入與泰勒時代完全不同的一個新時期——組織的生存和發(fā)展越來越?jīng)Q定于組織成員主動性的發(fā)揮。故而，德魯克強調(diào)，工作的組織方式必須設(shè)法讓個人的長處、進取心、責任感和能力都能對群體的績效和優(yōu)勢有所貢獻，德魯克稱之為“組織的首要原則”。[注]德魯克：《管理的實踐》，96-98、222-223頁，北京，機械工業(yè)出版社，2009。也正是在這種意義上，學(xué)習(xí)型組織的倡導(dǎo)者彼得·圣吉指出，真正的學(xué)習(xí)不同于日常用語中吸收知識、獲得信息的學(xué)習(xí)，而涉及我們重新創(chuàng)造自我，重新認知世界及我們跟它的關(guān)系，從而體驗出自己利益與組織發(fā)展密切相關(guān)，產(chǎn)生強烈的責任感，“由工作中活出生命的意義”。[注]彼得·圣吉：《第五項修煉》，14頁，上海，上海三聯(lián)書店，1998。這種個體與組織的共同成長準則，要求企業(yè)的發(fā)展不能脫離員工個人的發(fā)展，不能單方面地要求員工修正自己的行為模式、價值理念來適應(yīng)企業(yè)，而是要求企業(yè)的行為模式、價值理念等也要適應(yīng)員工個性的發(fā)展，并最終建立一個以員工的個性化全面發(fā)展為基礎(chǔ)的人本管理組織。

三、集權(quán)與分權(quán)的辯證

自20世紀50年代以來，隨著世界范圍內(nèi)經(jīng)濟生產(chǎn)的迅猛發(fā)展和日趨活躍，許多大型公司的業(yè)務(wù)規(guī)模日益擴大，多元化經(jīng)營成為它們迅速擴張的重要方式，管理的復(fù)雜程度自然也相應(yīng)增強。在此情勢下，只有通過將經(jīng)營責任分散到更小的離散單元，并使部門管理者對各個業(yè)務(wù)單元的運行承擔責任，才有可能應(yīng)對如此復(fù)雜的局面。于是，自職能制和U型結(jié)構(gòu)之后，企業(yè)界出現(xiàn)了一種新的組織形式——事業(yè)部制(聯(lián)邦分權(quán)制結(jié)構(gòu))，即M型結(jié)構(gòu)(Mulfidivisional structure)。在這種結(jié)構(gòu)模式中，“有關(guān)全公司的大政方針，如財務(wù)控制、重要領(lǐng)導(dǎo)人員的任免、長期計劃，重要研究項目的決定等，由公司總部掌握：其他具體業(yè)務(wù)則完全由各事業(yè)部負責”[注]艾爾弗雷德·斯?。骸段以谕ㄓ闷嚨臍q月：斯隆自傳》，50-51頁，北京，華夏出版社，2005。。這種“集中政策控制下的分散經(jīng)營”的組織形式，將政策決定與行政管理分開，使總公司經(jīng)理能夠擺脫具體運作而更專注于總公司的長遠發(fā)展，各事業(yè)部經(jīng)理則獲得了施展才干的機會，從而為企業(yè)在規(guī)?；l(fā)展和多元化經(jīng)營方面提供了空間。自20世紀 60年代、70年代以來，M型組織大量涌現(xiàn)。與此同時，“管理科學(xué)”快速發(fā)展，使一般性的財務(wù)控制、資本評估系統(tǒng)、人力資源管理政策和決策規(guī)則等管理工具得以普及，從而為多元化經(jīng)營提供了必要的手段。此外，事業(yè)部制的優(yōu)勢還在于，它能夠收購和吸收那些適應(yīng)得不怎么好的競爭者。企業(yè)叢林中的“食肉動物”(即大企業(yè))在收購較弱小的公司時，只要把新的業(yè)務(wù)和已有的事業(yè)部并行安排，就可以簡單地將其消化。由此，事業(yè)部制通過這種達爾文主義式的競爭而日漸成為一種流行模式。

正是由于事業(yè)部組織形式的推廣，使得企業(yè)分權(quán)化成為一股浪潮。從現(xiàn)實來看，M型組織結(jié)構(gòu)對管理水平的要求更高，如果不能真正做到“集中決策，靈活經(jīng)營”，如果不能實現(xiàn)各事業(yè)部的資源和生產(chǎn)要素的彼此共享，那么事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢難以得到充分的發(fā)揮。比如，盡管通用汽車公司總裁阿爾弗雷德·斯隆在當時成功地實施了事業(yè)部制，而被錢德勒和德魯克奉為管理的典范，但它的缺點還是逐步顯露出來：斯隆建立的分權(quán)結(jié)構(gòu)是圍繞一個匯報和委員會機制運轉(zhuǎn)的，這最終使組織變得笨拙。隨著時間的推移，公司內(nèi)設(shè)立了越來越多的委員會，其嚴格的目標和對成功的狹窄界定限制了組織的創(chuàng)新能力。到20世紀60年代末期，通用汽車公司最終失去了當初由斯隆成功維持的集權(quán)與分權(quán)的精密平衡，被曾經(jīng)使其輝煌的制度搞癱瘓了。

就在企業(yè)的分權(quán)化開始走入低迷之際，自20世紀70年代以來，公共管理領(lǐng)域上演了又一場分權(quán)化運動。當時，西方發(fā)達國家由于政府實施過度干預(yù)經(jīng)濟的政策，從而使它們長期尊奉的“福利國家”模式出現(xiàn)危機。加之兩次世界石油危機的打擊，西方國家經(jīng)濟普遍陷入滯脹的困境，失業(yè)率居高不下，國際收支失衡，財政危機嚴重，導(dǎo)致公共服務(wù)質(zhì)量和政府公信度下降。自20世紀70年代末和80年代初以來，以西方發(fā)達國家為先導(dǎo)，在世界范圍內(nèi)相繼掀起了一場轟轟烈烈的政府改革的浪潮，即新公共管理運動。各國的改革盡管措施各異，但總體上都具有如下傾向：(1)市場化傾向。引入市場機制，讓市場代替政府配置資源，以提高社會服務(wù)的質(zhì)量和效率。(2)企業(yè)家政府。借鑒私營管理的技術(shù)和方法，引入顧客、質(zhì)量、服務(wù)、授權(quán)、靈活性等理念，以滿足公眾多樣化、個性化的需求，由此，政府就從一個高高在上的官僚機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€“企業(yè)家政府”。(3)放松管制。通過解除公務(wù)員制度方面煩瑣的規(guī)章、條例和其他管理措施對公務(wù)員的限制，促使公共組織更具靈活性和創(chuàng)新精神。(4)分權(quán)化變革。通過對基層實行充分的授權(quán)，賦予基層機構(gòu)和職員更多的權(quán)力；削減組織層級，將等級制的結(jié)構(gòu)扁平化；建立開放政府，讓利益相關(guān)者參與決策、知曉相關(guān)信息，等等。顯然，這一切極大地沖擊了僵化的官僚體系。然而，如上變革舉措增強了行政的自主性和靈活性，卻使政府組織碎片化，也帶來分散主義、部門主義，增加了公共開支，甚至導(dǎo)致官員濫用權(quán)力，削弱了政府處理綜合性、復(fù)雜性問題的能力。

應(yīng)該承認，市場化確有其價值，但政府不應(yīng)完全按照市場規(guī)則來辦事。于是，就在新公共管理運動開展得如火如荼之際，一個更為寬泛的管理理念“治理”開始進入人們的視線。世界銀行在《1997年世界發(fā)展報告：變革世界中的政府》中指出：“在世界各地，政府正在成為人們注目的中心。全球經(jīng)濟具有深遠意義的發(fā)展使我們再次思考政府的一些基本問題：它的作用應(yīng)該是什么，它能做什么和不能做什么，以及如何最好地做這些事情。”[注]世界銀行：《變革世界中的政府》(1997年世界發(fā)展報告)，1頁，北京，中國財政經(jīng)濟出版社，1997。與以往“統(tǒng)治”理念不同，“治理”將政府、公民社會與市場共同作為社會管理的行為主體，并強調(diào)三者之間的相互協(xié)作。在治理理念的指引下，西方各國從20世紀90年代中后期開始了第二輪的政府改革。其中，以英國的“合作政府”模式最為典型，其主要特點有：(1)大部門式治理。合并一些功能相近的機構(gòu)；取消一些準政府機構(gòu)，重新建立以社區(qū)為基礎(chǔ)的聯(lián)合服務(wù)小組；設(shè)立新的獨立于部門利益的政策制定小組。(2)重新政府化。把以前一些外包給市場的公共部門的活動重新交由政府管理。(3)恢復(fù)或重新加強中央權(quán)威，等等。此后，新西蘭、澳大利亞、美國、加拿大等國家也進行了類似的改革。不過，這場改革也相應(yīng)帶來一些問題：首先，大部門式治理不僅難以根除部門主義所帶來的一系列問題，且會產(chǎn)生一個更大的部門主義。其次，合作政府所強調(diào)的打破邊界、融合組織體系與資源，以應(yīng)對更復(fù)雜的問題的做法，模糊了組織的縱向責任。此外，合作政府難以形成一個強有力的行動中心：一方面合作政府期望加強聯(lián)合以形成一個行動整體，另一方面它又依賴各類組織的協(xié)作。因此，合作政府面臨著一個“集權(quán)”的要求和“分散”的現(xiàn)實之間的矛盾。2018年十三屆全國人大一次會議通過的國務(wù)院機構(gòu)改革方案，主旨在于轉(zhuǎn)變職能和理順職責關(guān)系，對衛(wèi)生和健康、食品藥品、新聞出版廣播電影電視、自然資源、能源等管理機構(gòu)進行相應(yīng)的整合。這一舉措，恰與西方發(fā)達國家所曾進行的大部門制改革相類似，故而，所產(chǎn)生的相關(guān)問題也是值得警戒的。

可以說，現(xiàn)代管理基本搖擺于集權(quán)與分權(quán)之間，這已成為現(xiàn)代組織變革的一個基本表征。由于個人在能力以及信息來源等方面的有限性，在很多時候，下屬不如上級那樣能夠更適合于系統(tǒng)整體的決策，因而對系統(tǒng)整體的控制必須是集權(quán)的。也正由于個人認識能力是有限的，因而分權(quán)也是必要的。當然，如果分權(quán)過多，會使上級無法實現(xiàn)對系統(tǒng)各要素的有效控制，嚴重時甚至?xí)?dǎo)致系統(tǒng)的瓦解。因此，集權(quán)和分權(quán)是一個相對的概念，在集權(quán)和分權(quán)之間取得最佳的平衡，肯定會比完全集權(quán)和完全分權(quán)都更為有效。通過集權(quán)和分權(quán)的結(jié)合，使各子系統(tǒng)能夠同時獲得“動力”與“壓力”。否則，任何簡單劃一的集權(quán)或分權(quán)，都不能實現(xiàn)管理控制的目標。其實，法約爾在其所構(gòu)想的14條管理原則中所講的“集中原則”，就已經(jīng)對集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系作出過恰切的闡述，只可惜并未引起人們的足夠重視。法約爾指出：“集權(quán)不是說明管理本身好壞的一項制度，可以根據(jù)管理部門的主觀意愿或客觀情況來決定；集權(quán)或分權(quán)的問題只是一個簡單的比例問題，是一個如何為具體的公司找到最適宜的程度的問題；集權(quán)的程度必須隨著不同的情況而有所變化，以最適當?shù)乩萌藛T的所有才能。”[注]法約爾：《工業(yè)管理與一般管理》，24頁，北京，中國社會科學(xué)出版社，1998。由于相關(guān)的變量很多，因而一個簡單的模式是不可能勾畫出現(xiàn)實的情況的。比如，在現(xiàn)代組織中，不同的技術(shù)要求不同的適應(yīng)形式。具有穩(wěn)定的、常規(guī)新技術(shù)的組織傾向于接受計算機化決策方法，而那些具有動態(tài)的、復(fù)雜的技術(shù)的組織則要求根據(jù)創(chuàng)新能力的判斷型決策過程，如此等等。我們所能做的，也只是為組織的各個變量確定出試探性的關(guān)系模式，而不能強行規(guī)定適用于所有組織的一般原則。

四、“機器”抑或“有機體”？

在泰勒、法約爾等人為代表的古典組織設(shè)計理念中，組織通常被劃分為各個職能部門，諸如財務(wù)、R&D(研究與發(fā)展)、制造、營銷等，以獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。這種職能分析法，成為整個20世紀占據(jù)主導(dǎo)地位的管理學(xué)分析方法。從哲學(xué)層面看，這實際上是對一個系統(tǒng)整體進行元素分解的解剖學(xué)式的靜態(tài)分析方式。它的出現(xiàn)與科學(xué)時代機械論觀念的流行密不可分。在這種機械論觀念中，組織就像一架“機器”，所有的問題都有簡單、清晰而明確的因果關(guān)系，可以用線性的方式(或者將非線性的問題線性化，就像牛頓力學(xué)所做的那樣)解決；通過對現(xiàn)實狀況的掌握和分析，就可以準確預(yù)測事情未來的結(jié)果(機械決定論)。正是受這種理論思維的影響，傳統(tǒng)的組織設(shè)計論者都存在一個先驗的假設(shè)，即存在一條“最佳途徑”來實現(xiàn)組織的良好設(shè)計，由此導(dǎo)致對預(yù)測和控制的熱衷。

應(yīng)該承認，這種統(tǒng)治型的組織模型保證了規(guī)則、預(yù)測和效率，然而，隨著當今經(jīng)營環(huán)境的日益復(fù)雜和不確定化，使得這種機械控制、等級森嚴的組織結(jié)構(gòu)以及追求穩(wěn)定而安全的組織觀念，越來越與時代不相適應(yīng)。于是，人們開始擺脫機械式思維的制約，轉(zhuǎn)向一種充滿柔性的所謂“生命型組織”，以提高組織應(yīng)對復(fù)雜環(huán)境的適應(yīng)性。概括而言，當今組織設(shè)計變革的總體趨勢是：

其一，組織形式從“垂直”轉(zhuǎn)向“扁平”：現(xiàn)時代，普通人士獲取信息的速度幾乎同他們的領(lǐng)導(dǎo)者一樣快，從而使以往以信息不對稱為基礎(chǔ)的官僚體制日益失去其強制色彩。于是，很多組織開始削減組織層級，擴大管理幅度，從而使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化的趨勢。由此，組織中各級管理者之間的合作與協(xié)調(diào)關(guān)系得到了加強。

其二，組織機制從命令、控制轉(zhuǎn)向自組織。在傳統(tǒng)集權(quán)主義的組織模式中，管理機制是控制型的，上下級之間是一種嚴格而僵化的“命令—服從”體系。如今，組織設(shè)計開始體現(xiàn)出一種“自組織”觀念，即雇員不再是機器上可以替換的齒輪，而是一個有機體的重要組成部分。所謂自組織管理，就是以發(fā)揮被管理對象的主動性、積極性為核心，通過被管理對象自身的作用使管理系統(tǒng)達到最優(yōu)狀態(tài)。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)將以前的管理層獨享轉(zhuǎn)變?yōu)橛山M織中的各階層共享，員工們由此而發(fā)揮強烈的責任感和成就感。

其三，組織結(jié)構(gòu)從等級制轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)制?；趥鹘y(tǒng)等級制在職能上的機械分割以及橫向聯(lián)系上的相對匱乏，當今流行的團隊型組織，將決策權(quán)分散到工作小組的層次上，通過其成員的共同努力而發(fā)揮積極的協(xié)同作用。如此一來，組織的權(quán)威開始變得分散，也減少了員工長期從事單一工作的枯燥感，并使一線員工的橫向流動變得頻繁。不過，在這種團隊性組織中，由于眾多團隊的存在，以及由于權(quán)力究竟是歸屬職能還是歸屬團隊，從而難免會發(fā)生沖突。在這種情況下，網(wǎng)絡(luò)型組織開始被視為最后的“萬能藥”。網(wǎng)絡(luò)型組織的運作就像一個計算機網(wǎng)絡(luò)，許多極富自主性、智能型的運作單元與外界及其他運作單元進行著快速的交流，并能為解決新問題迅速自我調(diào)整，等等。

其四，組織的虛擬化和無邊界化。隨著當今日益加劇的競爭以及競爭的日益全球化，任何公司靠“單打獨斗”的方式，顯然是很難在競爭中取勝的。為了適應(yīng)全球化時代的競爭，就必須進行合作。于是，許多公司開始突破組織的邊界，通過外部聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，進行資源的整合，從而出現(xiàn)了企業(yè)聯(lián)合、兼并的熱潮，以及基于網(wǎng)絡(luò)加以聯(lián)結(jié)的、組織結(jié)構(gòu)趨于無形化的虛擬企業(yè)、虛擬團隊等。當然，界限依然是需要的，組織必須建立一個自己的活動的領(lǐng)域，并用界限把自己與外界環(huán)境分割開來。但無論如何，這種界限并不是僵硬的，而是互相滲透的，企業(yè)的發(fā)展需要實現(xiàn)經(jīng)營活動與經(jīng)濟、社會和生態(tài)系統(tǒng)的有機結(jié)合。

在組織結(jié)構(gòu)上雖然存在著從“傳統(tǒng)”向“現(xiàn)代”轉(zhuǎn)變的趨勢，但實際上，當今并存著兩種性質(zhì)的組織形式——機械式組織和有機式組織。一般而言，當環(huán)境相對穩(wěn)定、目標明確、決策可以程序化、協(xié)調(diào)和控制過程傾向于采用嚴密等級的情況下，以采取機械式組織為宜。而當環(huán)境相對不穩(wěn)定和不確定、目標多樣化并不斷變化、技術(shù)復(fù)雜和易變、有許多非常規(guī)活動(在這些活動中創(chuàng)造性和革新性很重要)、適用探索式?jīng)Q策過程時，以采取有機式組織形式為宜。從這個意義上講，無論是團隊組織、網(wǎng)絡(luò)組織，還是官僚式的等級結(jié)構(gòu)，都同樣能夠發(fā)揮作用，關(guān)鍵在于要明確哪一個最適合特定的情況。例如，通過若干擁有廣泛經(jīng)驗、技術(shù)技能和顧客聯(lián)系的跨職能團隊的參與，或許能夠制定出更加適當?shù)膽?zhàn)略，但是，當需要迅速制定和實施決策的時候，一個松散的、基于團隊的結(jié)構(gòu)可能會延緩行動，而緊密的等級結(jié)構(gòu)可能會更加有效，等等。顯然，成功的組織是那些能夠設(shè)法同時兼容多種不同運作方式的組織，而不是那些固守其中任意一種結(jié)構(gòu)的組織。甚至在很多組織中，有必要在某些部分，諸如研究與發(fā)展部門采用有機式的結(jié)構(gòu)，而在另一些部門如生產(chǎn)作業(yè)部則采用較機械式的系統(tǒng)?？梢灶A(yù)期，由于具體情況的不同，廣泛多樣的組織形式依然會繼續(xù)存在。

五、組織變革及其復(fù)雜性

在當今變革時代，我們必須以變革求生存。于是，鼓勵變革和創(chuàng)新，開始成為組織意識形態(tài)的新定位，并由此掀起一股“組織重組”的風潮。應(yīng)該說，在特定的時間和條件下，組織進行重組是必要的。畢竟，人們都希望自己的組織更具有適應(yīng)能力，更富于企業(yè)家精神。問題在于，靈活性和適應(yīng)能力來自改變行為，而不是來自改變結(jié)構(gòu)。組織越是必須適應(yīng)快速變化的環(huán)境，就越是依賴行為性的而不是結(jié)構(gòu)性的解決方案。目前，很多組織似乎都竭力要將自己的等級結(jié)構(gòu)盡可能扁平化，而追求一種富于企業(yè)家精神的團隊組織或網(wǎng)絡(luò)組織。然而，值得警惕的是，那些得到充分授權(quán)和富于企業(yè)家精神的管理者，有時也難免獨斷專行，慣于冒險，蔑視組織常規(guī)，從而給組織帶來巨大風險。20世紀90年代初興起的企業(yè)流程再造理論告訴我們，與其去尋找一種新的結(jié)構(gòu)來解決大多數(shù)組織出現(xiàn)的問題，不如考慮通過現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)來改善產(chǎn)品流、服務(wù)流和信息流；與其重組組織結(jié)構(gòu)，不如再造業(yè)務(wù)流程。在這種模型中，由業(yè)務(wù)流程和員工行為來確定員工被組織起來的方式。在傳統(tǒng)職能型組織中，本來是相互聯(lián)系的各種作業(yè)流程，卻被分散在各個職能部門，從而導(dǎo)致企業(yè)績效的下降。為此，流程再造強調(diào)以顧客需要為中心，將原來按職能進行的管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)流程和具體任務(wù)為中心，從而逆轉(zhuǎn)了泰勒主義或科學(xué)管理方法的基本原則。從流程再造理論的角度看，在當今競爭日趨激烈的時代，競爭優(yōu)勢的獲得，需要抓住稍縱即逝的機會，也需要混亂中的靈巧變換。因此，我們應(yīng)當遠離諸如市場份額、差異化、低成本、核心競爭力等略帶靜態(tài)意味的競爭觀念，而轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)流程上的競爭。

從流程再造理論的視角出發(fā)，我們不應(yīng)將組織僅僅視為一種“結(jié)構(gòu)”，而更應(yīng)視為一個過程來思考和運作。組織作為一種動態(tài)演化系統(tǒng)，總是存在著和諧與沖突、危機與變革的周期循環(huán)和復(fù)雜變奏。泰勒、法約爾等人的古典組織理論所隱藏的觀念是，組織效率的提高，有賴于組織內(nèi)部諸要素的相互協(xié)調(diào)與組織結(jié)構(gòu)的和諧布局。按照這種觀念，沖突的存在是管理不善的結(jié)果，對管理和秩序是有害無益的，因而應(yīng)當通過相應(yīng)的控制手段來減少或避免沖突，以保持組織的穩(wěn)定性。和諧是組織存在的前提，但是如果過于強調(diào)和諧，往往會導(dǎo)致無新思想、冷漠的順從和組織系統(tǒng)的停滯。更為嚴重的是，組織系統(tǒng)內(nèi)部的這種和諧布局，由于其持續(xù)的穩(wěn)定性，往往很難適應(yīng)突發(fā)性的組織重組和流程再造。事實上，不穩(wěn)定與沖突不僅是系統(tǒng)難以避免的現(xiàn)象，而且適量的沖突往往有助于創(chuàng)造革新。因此，管理者的任務(wù)不一定是減少沖突，而應(yīng)該在組織系統(tǒng)內(nèi)保持適當?shù)臎_突，并通過對沖突的解決，進而促使組織向有序方向發(fā)生轉(zhuǎn)化。從這種意義上而言，刻意地制造沖突與危機，引進變化，應(yīng)成為組織的一種自覺追求。當然，在管理實踐中幾乎沒有組織能夠應(yīng)付持續(xù)的變革。因此，需要把握變革與秩序存續(xù)之間的平衡：“一個組織的動態(tài)平衡將包含足夠的穩(wěn)定性以利于目前的目標；足夠的持續(xù)性以保證在目標或方法方面進行有秩序的變革；必須有足夠的適應(yīng)性以對外部的機會和要求以及內(nèi)部的變化條件做出反應(yīng)，有足夠的革新性以使組織在條件適宜時富于主動性，實行變革。”[注]弗萊蒙特·E·卡斯特、詹姆斯·E·羅森茨韋克：《組織與管理：系統(tǒng)方法與權(quán)變方法》，763-764頁，北京，中國社會科學(xué)出版社，2000。

還需注意的是，組織由于其集體形成的歷史、文化、思維和運作模式，構(gòu)成了變革最難逾越的障礙。過去成功的訣竅和套路是指一個組織所習(xí)慣的、在過去曾經(jīng)引導(dǎo)組織取得成功的行動模式，導(dǎo)致人們過分珍視過去取得的成功及其經(jīng)驗。這種特性根深蒂固，常常使企業(yè)組織成為自己過去經(jīng)驗的囚徒。卡爾·韋克說得好：“公司并不擁有文化，公司本身就是文化。這正是如此難以變革的原因?！盵注]轉(zhuǎn)引自亨利·明茨伯格等：《戰(zhàn)略歷程》，183頁，北京，機械工業(yè)出版社，2001。對此，唯一的解決方案，就是組織要“學(xué)習(xí)”，因為現(xiàn)存的認知結(jié)構(gòu)需要培育持不同意見者來不斷地提出質(zhì)疑，需要容忍失敗的體驗，需要為下級職員賦予向權(quán)威的正統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)的權(quán)力。這種將變革的問題當作組織學(xué)習(xí)的問題來對待，應(yīng)該說是一種極具價值的見解。然而，在現(xiàn)實中，我們看到，管理者有時可能已經(jīng)認識到了變革的需要，但仍然會拒絕“學(xué)習(xí)”，因為他們完全清楚這對于他們的權(quán)力和地位的含義?？梢哉f，“所有在舊秩序下獲利的人都是改革者的敵人，而只有那些在新秩序中獲利的人才是改革者的不太熱心的支持者”[注]M.Loosemore.“Organizational Behaviour During a Constrction Crisis”.International Journal of Project Management，1998(2)：115-121.。隨著市場條件和顧客品味的變化，那些已經(jīng)為人們很好掌握的行為模式，可能會從優(yōu)勢轉(zhuǎn)變成為劣勢，從而妨礙組織學(xué)習(xí)。這種行為模式被稱為“伊卡盧斯難題”——組織遵循相同的行為模式而不斷取得成功，然而，卻在似乎良好運行的軌道上戛然而止；過去成功的經(jīng)驗顯然已不再有效，但組織卻無力擺脫先前的“成功之道”，危機由此來臨。而一旦變革獲得成功，組織先前的行動計劃便往往上升為經(jīng)驗法則，經(jīng)驗法則再上升為信念，信念再不斷得到強化進而成為“普遍規(guī)律”……此時，變革會變得越來越困難，風險也更高。因此，如何克服組織文化的慣性，乃是組織變革中值得考慮的一個根本性問題。