顧敏

（中石化勝利油田油氣集輸總廠QHSE監(jiān)督中心，山東 東營(yíng) 257000）

一、引言

近幾年來(lái)，油田企業(yè)充分發(fā)揮包袱小、隊(duì)伍年輕的先天優(yōu)勢(shì)，或者突破舊有束縛，沿著油公司體制機(jī)制建設(shè)的路徑，突出核心業(yè)務(wù)，積極推動(dòng)相關(guān)業(yè)務(wù)專業(yè)化、市場(chǎng)化、社會(huì)化，并輔助以信息化改造，人力資源管理體制機(jī)制方面出現(xiàn)了創(chuàng)新性做法。

二、工作目標(biāo)與創(chuàng)新思路

按照“項(xiàng)目管理、業(yè)務(wù)外包、共享服務(wù)、智能提升”理念，緊扣人力資源管理核心功能，突出油田企業(yè)核心業(yè)務(wù)，在企業(yè)組織架構(gòu)、崗位管理、能力管理、績(jī)效管理、薪酬福利、人才配置與開發(fā)等方面建立人力資源管理新模式，提高油田企業(yè)用工效率和效益，主要指標(biāo)逐步靠近國(guó)際先進(jìn)石油公司。

一是以組織體系優(yōu)化作為人力資源管理模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)。按照“垂直管理、最少界面、簡(jiǎn)潔管用、責(zé)權(quán)統(tǒng)一”的要求，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)體系、厘定業(yè)務(wù)界面，優(yōu)化制度和流程體系，進(jìn)行責(zé)權(quán)利調(diào)整，配套價(jià)值引導(dǎo)的績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制。以矩陣式、混合型管理技術(shù)團(tuán)隊(duì)為切入點(diǎn)，由下而上、由內(nèi)而外推動(dòng)機(jī)構(gòu)逐步實(shí)現(xiàn)“精干、扁平、高效”，為人力資源管理模式創(chuàng)新奠定基礎(chǔ)。

二是要積極推動(dòng)非核心業(yè)務(wù)用工市場(chǎng)化，提高企業(yè)用工彈性和靈活性，提高用工效益。要盡快破除原來(lái)“自有自用”的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)模式和用工配置傳統(tǒng)方式，充分評(píng)估油田周邊市場(chǎng)環(huán)境和自身?xiàng)l件，在不同業(yè)務(wù)中構(gòu)建差異化勞動(dòng)用工配置方式。

三是強(qiáng)化油田企業(yè)核心業(yè)務(wù)自有人才資源配置與開發(fā)，打造油田核心競(jìng)爭(zhēng)力。堅(jiān)持核心業(yè)務(wù)“管理＋技術(shù)”型人才隊(duì)伍建設(shè)方向，優(yōu)化崗位序列設(shè)置，強(qiáng)化崗位管理效益化導(dǎo)向，打造體現(xiàn)油氣開發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)。

三、創(chuàng)新對(duì)策與相關(guān)措施

（一）強(qiáng)化業(yè)務(wù)分類，推行靈活多樣的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)方式

按照“業(yè)務(wù)外包、共享服務(wù)”的創(chuàng)新思路，油氣開發(fā)不再追求自營(yíng)自管的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)模式，而是打破“大而全、小而全”傳統(tǒng)模式，以專業(yè)化、市場(chǎng)化換取效率和效益。將油氣勘探開發(fā)及其支撐業(yè)務(wù)劃分為“核心層-緊密層-松散層”，差異化管理?！昂诵膶印卑ㄉa(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理、科研技術(shù)設(shè)計(jì)工作，以及采油集輸業(yè)務(wù)中的技術(shù)密集型業(yè)務(wù)?！熬o密層”包括井下作業(yè)、注汽、注氮、配汽、特種車輛、電力維護(hù)、道路維護(hù)等與勘探開發(fā)相對(duì)緊密的，市場(chǎng)發(fā)育較好的油氣開發(fā)服務(wù)業(yè)務(wù)。“松散層”包括鉆井、測(cè)井、錄井、地面工程建設(shè)等市場(chǎng)成熟型的工程服務(wù)類業(yè)務(wù)。

（二）突出價(jià)值引領(lǐng)，優(yōu)化崗位和人力資源配置

按照價(jià)值引領(lǐng)原則，推行崗位相對(duì)價(jià)值定期評(píng)估機(jī)制，逐步弱化技能操作崗位、非核心業(yè)務(wù)崗位，減少低效無(wú)效崗位，配齊配強(qiáng)核心高效崗位。綜合考慮效率效益提升的需要，市場(chǎng)化推進(jìn)程度，以最少崗位為目標(biāo)，逐步將操作服務(wù)類業(yè)務(wù)交由市場(chǎng)來(lái)完成，向“管理＋技術(shù)”為主的崗位體系過(guò)渡。將崗位劃分為管理、專業(yè)、技術(shù)三個(gè)崗位序列。副科級(jí)及以上崗位歸為管理序列，一般管理崗位歸為專業(yè)序列，承擔(dān)研發(fā)設(shè)計(jì)、技術(shù)應(yīng)用等職責(zé)的歸為技術(shù)序列。建立三類崗位序列的同時(shí)，實(shí)行主管、主任師及以下任職資歷互認(rèn)的辦法，允許職工跨崗位序列參與崗位競(jìng)聘，形成縱向暢通、橫向貫通的職工成長(zhǎng)渠道。

（三）構(gòu)建崗位勝任力體系，創(chuàng)新人才開發(fā)培養(yǎng)機(jī)制

圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，本著核心競(jìng)爭(zhēng)力的需要，深入分析目前階段油田生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)對(duì)自身能力的需求，針對(duì)三類崗位序列，分層分類確定崗位能力素質(zhì)要求。從崗位核心能力、通用能力、專業(yè)能力三個(gè)維度，通過(guò)數(shù)據(jù)資料分析和調(diào)研訪談，組織相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、優(yōu)秀員工、外部專家，在常用能力素質(zhì)指標(biāo)庫(kù)中篩選若干崗位能力要素指標(biāo)。繼而對(duì)選定的勝任力指標(biāo)進(jìn)行定義和等級(jí)描述，對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)估，形成包括各個(gè)崗位的勝任力基本模型，匯總評(píng)估結(jié)果形成崗位勝任力矩陣，與崗位說(shuō)明書結(jié)合使用，提高崗位人員配置科學(xué)性。

（四）創(chuàng)新薪酬分配體系，提升薪酬激勵(lì)效能

針對(duì)核心層業(yè)務(wù)崗位，打破傳統(tǒng)崗位技能工資制或者崗效薪點(diǎn)工資制，建立基于價(jià)值創(chuàng)造，參考勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位的市場(chǎng)化的薪酬福利體系，充分發(fā)揮薪酬福利的激勵(lì)導(dǎo)向作用。結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對(duì)標(biāo)市場(chǎng)價(jià)位，在核心業(yè)務(wù)崗位，實(shí)行具有一定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的薪酬水平。同時(shí)，建立寬帶薪酬制度，縱向上，弱化級(jí)別或者行政級(jí)別對(duì)薪酬的影響作用；橫向上，強(qiáng)化員工能力與績(jī)效對(duì)薪酬的影響。推行員工整體薪酬“能增能減”的市場(chǎng)化分配機(jī)制，以員工價(jià)值創(chuàng)造為依據(jù)，實(shí)現(xiàn)員工薪酬與項(xiàng)目效益、勞動(dòng)效率、工作績(jī)效同向同頻。打破加薪普調(diào)的傳統(tǒng)做法，推行強(qiáng)制分布法，根據(jù)考核結(jié)果真正落實(shí)績(jī)效加薪機(jī)制。在福利多樣化方面，實(shí)現(xiàn)福利與項(xiàng)目效益、人工成本回報(bào)掛鉤，綜合運(yùn)用定制化、自助式福利計(jì)劃或福利包等非貨幣激勵(lì)手段，滿足員工多層次、個(gè)性化需求。

（五）完善績(jī)效考核體系，提升員工積極性和創(chuàng)造力

結(jié)合油田戰(zhàn)略發(fā)展需求，建立組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效聯(lián)動(dòng)考核機(jī)制，徹底解決該高的不高、該低的不低的問題。一是把管理區(qū)、專業(yè)化單位及機(jī)關(guān)部門作為最基本的考核對(duì)象，在評(píng)估機(jī)關(guān)部門與業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)聯(lián)程度的基礎(chǔ)上，合理確定聯(lián)責(zé)權(quán)重，進(jìn)行聯(lián)責(zé)考核。二是更加注重效益和質(zhì)量的考核，摒棄產(chǎn)量或者工作量為主的考核方式。三是改變以往按用工人數(shù)核定效益工資基數(shù)的做法，真正實(shí)現(xiàn)與組織績(jī)效掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)機(jī)制。四是根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際，按照組織績(jī)效目標(biāo)，區(qū)別員工崗位、隊(duì)伍類別以及工作區(qū)域，從“行為、質(zhì)量、效率、效益”四個(gè)維度建立員工考核指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)個(gè)人考核指標(biāo)對(duì)組織指標(biāo)的有效承接。對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員，側(cè)重個(gè)人崗位履職關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核；對(duì)專業(yè)技術(shù)人員，側(cè)重對(duì)業(yè)務(wù)績(jī)效、技術(shù)創(chuàng)新、能力積累、行為貢獻(xiàn)等方面的考核。

（六）強(qiáng)化人力資本管理，提升人才價(jià)值創(chuàng)造力

強(qiáng)化專業(yè)技術(shù)人才在勘探開發(fā)決策中的話語(yǔ)權(quán)，提升高端人才在企業(yè)中的成就感、榮譽(yù)感和責(zé)任意識(shí)。一是推行專家人才決策參與機(jī)制。建立專家?guī)?，成立專家委員會(huì)，完善決策支持和業(yè)務(wù)支撐流程。建立專家對(duì)重大（投資）項(xiàng)目、科研項(xiàng)目、重大項(xiàng)目裝備（軟件）引進(jìn)、中長(zhǎng)期規(guī)劃編制、年度工作部署等進(jìn)行技術(shù)和經(jīng)濟(jì)論證、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、方案審核的工作機(jī)制，發(fā)揮專家參謀、咨詢、智囊作用。二是搭建高層次人才作用發(fā)揮平臺(tái)。支持各級(jí)專家主持或承擔(dān)科技攻關(guān)、工程建設(shè)、管理創(chuàng)新項(xiàng)目，組織開展技術(shù)攻關(guān)和項(xiàng)目研究，解決本專業(yè)科研、生產(chǎn)、管理中的重大技術(shù)難題。聘任高層次人才為導(dǎo)師、兼職培訓(xùn)師、業(yè)務(wù)競(jìng)賽活動(dòng)的評(píng)委和顧問，發(fā)揮專家?guī)接抛饔谩Ｈ秦S富激勵(lì)手段。配套科研生產(chǎn)項(xiàng)目加大核心骨干人才專項(xiàng)激勵(lì)，對(duì)承擔(dān)公司重點(diǎn)項(xiàng)目且技術(shù)實(shí)施應(yīng)用后經(jīng)濟(jì)效益顯著的骨干人才實(shí)施重點(diǎn)激勵(lì)，對(duì)創(chuàng)新創(chuàng)效作出突出貢獻(xiàn)的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)實(shí)行重獎(jiǎng)。優(yōu)先推薦優(yōu)秀人才參加高層級(jí)榮譽(yù)及人才評(píng)選，提供培訓(xùn)、研討、學(xué)術(shù)交流等機(jī)會(huì)。