主持人發(fā)言嘉賓發(fā)言

注：文中嘉賓圖示以發(fā)言先后為序

中國的國際化基本上有兩輪。其中一輪是像TCL、創(chuàng)維、海爾等家電品牌銷往海外。這些品牌在海外基本上做的都是低價位，這不能說它營銷層次低，只是價格品牌沒有做到一定高度。出現(xiàn)智能硬件以后，包括人工智能的產(chǎn)品，自產(chǎn)生起就是全球化了，而且是比較高端的（品牌），是能夠與蘋果、三星等品牌一較高下的，所以還是要有智能支持的。我們有理由相信，現(xiàn)在就是缺一些能夠靜下心來去總結(jié)歸納的人，這是我們的一個缺陷，老外的總結(jié)歸納也就是一些文字工作，只不過中國真正想教書的人還不是很多。

在營銷應(yīng)用層面上，即便是美國，跟中國的差距還是很大的。從移動互聯(lián)網(wǎng)時代開始，中國營銷就開始了?？煽诳蓸贰殱崟r代的那套東西，放到現(xiàn)在根本就不行。前幾年做手機(jī)的時候，我們邀請可口可樂公司50多歲的一位老師，到公司總部給代理商上課，可他連智能終端都不懂。

崔德乾愛若寶品牌咨詢聯(lián)合創(chuàng)始人

在這種情況下，國美、蘇寧發(fā)展起來以后，直接給一些新生品牌和小品牌帶來了機(jī)會，比如浙江的方太和老板就非常成功，還有西門子等國際品牌在中國市場的崛起，就是利用了國美、蘇寧的連鎖業(yè)快速發(fā)展?？创龂篮吞K寧的發(fā)展，就像“老虎和駿馬說”。什么叫老虎？你沒有聯(lián)手過連鎖業(yè)，你害怕它，它就是老虎；你利用它，它就是一匹駿馬，帶你前進(jìn)。所以，進(jìn)入WTO的前十年，連鎖渠道在中國產(chǎn)生了重大的影響，比如建材行業(yè)的紅星美凱龍、居然之家都在進(jìn)行全國布局。

在中國加入WTO以后的18年歷程中，《銷售與市場》一直在高度關(guān)注從傳統(tǒng)營銷到新營銷（的過渡），新營銷一直在路上，嚴(yán)格來說是創(chuàng)新營銷。

最近在為客戶提供營銷方面的服務(wù)時發(fā)現(xiàn)，好多公司有了新零售的預(yù)算立項。現(xiàn)在新零售的模式主要是社群，比如汽車行業(yè)，尤其在高成長完成之后還有巨大的存量客戶，中國每年3000萬的汽車（銷量），存量客戶怎么挖掘？它是要利用新零售的工具對存量世界進(jìn)行細(xì)分和整合，再加上深度的黏性和互動，挖掘它的價值。尤其是在具有客戶屬性的汽車行業(yè)，新零售的力度很大。

同樣，馬云在談新制造的時候，為什么要談新零售，不談渠道？理論上講，是消費者的消費行為方式發(fā)生了變化，品牌商和消費者的連接方式發(fā)生了變化，渠道商也跟著發(fā)生了變化。如果渠道商跟不上這個趨勢，就會被滅掉。新制造也一樣，如果品牌商不能很好地利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與消費者產(chǎn)生互動，以及與渠道商進(jìn)行供應(yīng)鏈整合，它也沒辦法生成。所以，品牌商和渠道商的關(guān)系并非本質(zhì)上發(fā)生了變化，只是老問題在新的基礎(chǔ)條件下又有了新的表現(xiàn)方式，這是我的第一個觀點。

俞 雷波士頓大學(xué)商學(xué)院商業(yè)創(chuàng)新博士后

第二個觀點是，互聯(lián)網(wǎng)會從兩頭改變與消費者的關(guān)系，既改變品牌商與消費者的關(guān)系，也改變渠道商與消費者的關(guān)系。所以在新的基礎(chǔ)條件下，雙方的起點是一樣的，只不過一個是從產(chǎn)品需求的角度看問題，一個是從消費者服務(wù)的角度看問題。從現(xiàn)在的觀念來講，渠道就是媒體，還有一個觀點是產(chǎn)品就是媒體。以前消費者需要的是中介媒體，如果渠道商還把銷售業(yè)務(wù)理解為原來的層層分包、層層代理，毫無疑問，這樣的渠道商很快就會消亡。在我們內(nèi)部保留著這樣的觀點，發(fā)現(xiàn)有價值的客戶是制造商要考慮的問題，或者是銷售重要的使命，也就是你有好的產(chǎn)品一定要用渠道把它賣出去。

什么樣的渠道商有價值呢？體現(xiàn)在三個方面：要么有流量，要么有服務(wù)能力，要么能做供應(yīng)鏈整合。比如平臺型的渠道就同時具備這三種能力，它既有流量,又能利用大數(shù)據(jù)的技術(shù)更好地服務(wù)于消費者，同時也能做好供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)，就像現(xiàn)在的京東、蘇寧，它們在不斷地挖掘這些能力。

渠道變革的過程，一定是個漸進(jìn)的過程，技術(shù)在不斷地發(fā)展變化，中小渠道客戶也有一定的優(yōu)勢，比如更靈活，更了解消費者，在面對面的服務(wù)上做得更到位，所以往往品牌商在平衡渠道關(guān)系上會有很多困擾，要么與大渠道商尋求融合，要么對中小渠道商賦能，使其更好地完成消費者服務(wù)，包括剛剛講的三個價值。如果這些方面能夠做好，就能形成很好的渠道平衡戰(zhàn)略。

我剛做了一個東風(fēng)康明斯的項目，它的發(fā)動機(jī)在北美市場絕對是第一，近年來在本土品牌崛起的影響下，它的占有率變?yōu)榈谌＿^去他們靠產(chǎn)品支撐盈利，現(xiàn)在越來越多的品類滲入到廣域的市場，外資經(jīng)濟(jì)捉襟見肘，所以下一步他們還是要發(fā)力渠道體系建設(shè)，完成服務(wù)商轉(zhuǎn)型。服務(wù)商轉(zhuǎn)型面臨一個問題即需要有深度服務(wù)能力的企業(yè)，最大的短板就是專業(yè)人才極度缺乏。像快消品企業(yè)是前端發(fā)力，做得好成交率就高，也就是說技術(shù)屬性越強(qiáng)的企業(yè)，搭建后市場的服務(wù)體系難度越大。中國的市場領(lǐng)域非常廣闊，但很多市場要素都存在長期的短板，比如家電業(yè)的導(dǎo)購員流失率極高，天天賦能天天跑。中國營銷的動蕩，就像葉茂中講的“沖突”，中國要逐步回到一個瓶頸。

這四個問題都比較寬泛，各位可以根據(jù)自身從業(yè)的經(jīng)歷，聚焦到某個行業(yè)來做具體回答，我們先從第一個問題開始，為什么流量是新零售的核心命題？

接著說另外一個問題，我從來不認(rèn)為零售商和品牌商在新零售環(huán)境下會相愛相殺。如果真正要做新零售，零售商和品牌商應(yīng)該是相融的。因為任何一個零售商的能力都來自于品牌商，就像做家電，沒有西門子、海爾、格力，零售商是無法做的，所以說品牌是渠道的根本。我們以前要求品牌具有交付能力，但在互聯(lián)網(wǎng)下的品牌我們要求它有鏈接能力，所以又在交付能力的基礎(chǔ)上增加了鏈接能力。鏈接的基礎(chǔ)是什么？就是產(chǎn)品增加一套內(nèi)容系統(tǒng)和一套基于渠道的便捷交付能力，一個從服務(wù)到購買更便捷的系統(tǒng)。我覺得這才是新零售。

田友龍茶語網(wǎng)合伙人、副總經(jīng)理

新零售的本質(zhì)是為線下賦能，創(chuàng)造出更多的場景。新零售不是所謂的洪水猛獸，它本質(zhì)上也不是電商的發(fā)展引起的，商業(yè)的零售渠道確實發(fā)生了一個變革，它更加國際化，更加shopping mall化。這個影響可能比電商的影響更大，而且也不見得電商就一定能做好新零售，天貓、淘寶就都做不了新零售，包括京東也是一樣的，新零售最好的載體是像美團(tuán)、大眾點評、阿里系的口碑、支付寶這樣的平臺。

第二，流量的本質(zhì)是什么？這是一個值得討論的問題。其實有兩種情況會產(chǎn)生流量。一個是線下流量，比如說你上街買東西，基本生活需求是會產(chǎn)生流量的，因為你必須出去才能滿足基本生活需求。另一個，娛樂會產(chǎn)生流量，就是內(nèi)容。流量本質(zhì)上就這兩種東西，一個是內(nèi)容，一個是基本的生活需求，所以說我同意俞老師的觀點。流量的背后，就是要把這兩種東西在平臺里生產(chǎn)出來。至于阿里在做什么，它做的事情很多，包括低線市場渠道的布局都是它在做，但是這些并不是核心，核心還是把外面的流量引到自己的平臺。比如做網(wǎng)紅的意見領(lǐng)袖營銷機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)有些已經(jīng)很大了，甚至過億了，阿里把他們叫來開個數(shù)據(jù)大通會。它為什么要做這件事呢？它要把外面這些因為娛樂、內(nèi)容產(chǎn)生的流量引到自己的平臺來。引到平臺來干嘛呢？用來推它想要的品牌、它認(rèn)為有希望的品牌。阿里某種程度上像做投資的，依靠數(shù)據(jù)去看品牌，看哪些類目、哪些類別增長比較快。

回到最開始我們討論的一個問題，關(guān)于中國的企業(yè)、品牌現(xiàn)在是不是有條件向外輸出營銷方法論的問題，我說下我的看法。創(chuàng)新分為幾類，一個是技術(shù)創(chuàng)新，一個是產(chǎn)品創(chuàng)新，還有品牌創(chuàng)新。

技術(shù)層面的創(chuàng)新，中國已經(jīng)起來了，但不是主流，比如AI，最好的技術(shù)和人才還在北美（包括北美的華人），不在中國，不過中國已經(jīng)有一批很接近他們了。

還有產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，中國都是最快的，這一點是不需要擔(dān)心的。很多做硬件的公司，它的產(chǎn)品已經(jīng)很像回事了，尤其是新一代的創(chuàng)業(yè)者的公司。

比較難做的是品牌，也就是營銷創(chuàng)新。因為營銷創(chuàng)新，你要跑去別的國家，說那個國家的語言，符合那個國家的消費習(xí)慣、消費場景，這其實蠻難的。個人認(rèn)為，我們不需要過多地關(guān)注這個問題，因為真的品牌營銷強(qiáng)國根本不會關(guān)注這個問題，而是關(guān)心他（某個國家）的文化。比如韓國，當(dāng)年美國的愛茉莉怎么打都進(jìn)不去，后來改名為愛茉莉太平洋還是不行，但是有一年，美國一個男團(tuán)過去了，（跟著）他的東西也一下就火了，所以說還是要伴隨著國家文化做品牌輸出。韓劇有段時間特別火，（跟著）韓國的時尚消費品、化妝品就很流行，這肯定是跟文化輸出能力有關(guān)的。

杜建君深遠(yuǎn)顧問集團(tuán)董事長、創(chuàng)始人

當(dāng)年麥包包是淘品牌的時代，現(xiàn)在一些品牌直接在公眾號、社群上投放，比如有個化妝品品牌HomeFacial Pro，兩年時間干了10個億，他們公號上的每一篇文章都是10w+，也就是他們想在天貓上賣多少就能賣多少，所以流量是靠內(nèi)容驅(qū)動的。這里就有個問題，線下的老板通常會說，線上我干不過他，線下他干不過我。其實，線上這些企業(yè)品牌基本上不會花很大代價，或者很大功夫去想線下的問題，他大不了試一下，了解了線下代價挺高的，那還是回到線上吧！其實線上的效率更高，成本也遠(yuǎn)低于線下，可能發(fā)展下去，線上品牌變得強(qiáng)大會倒過來做線下，而不是線下的品牌往線上走。

第二，我覺得流量與內(nèi)容和場景本身并不矛盾。不管什么樣的商業(yè)形態(tài)，都要有一定的覆蓋度，然后通過流量擴(kuò)大，只不過現(xiàn)在用場景和內(nèi)容是為了讓流量更有針對性，所以流量與內(nèi)容和場景是一體的。

這就很有意思，（上世紀(jì)）90年代我們講構(gòu)建市場，現(xiàn)在又講干掉市場。

另外一個信息，我們跟一個做網(wǎng)紅營銷的人聊，問他們跟跨國公司和本土品牌公司合作有什么區(qū)別。他們講，很大的一個區(qū)別就是，跨國公司會擺放很多的產(chǎn)品，然后由研發(fā)總監(jiān)挨個介紹產(chǎn)品的原料、研發(fā)，所以總有幾款會被他們選中推廣。但本土品牌最大的問題就是內(nèi)容研發(fā)問題，它說不清楚，尤其是中醫(yī)行業(yè)。網(wǎng)紅要把產(chǎn)品說得頭頭是道，是需要品牌方做很多技術(shù)和內(nèi)容賦能的。從數(shù)據(jù)來看：第一是外資品牌起來了；第二起來的本土品牌很多是純粹基于電商的。

郭立新知名跨國集團(tuán)中國銷售高級總監(jiān)

在許昌還有一個品牌，就是百貨做得非常好的胖東來。胖東來對萬達(dá)入駐許昌也是高度緊張的，原來胖東來在許昌基本是寡頭企業(yè)。它總共有兩家店，另一個在新鄉(xiāng)。但是以守為主的，做得再精致、再完美，都是不能跟戰(zhàn)略模式相比的，萬達(dá)一個市場一個市場的布局，對極度精致的市場零售業(yè)是有沖擊的。所以不管互聯(lián)網(wǎng)因素也好，還是其他因素，現(xiàn)在最重要的是，商業(yè)模式大大影響了進(jìn)入資本和商業(yè)形態(tài)的整合。

我前兩天剛從廣州回來，由廣州工業(yè)設(shè)計協(xié)會牽頭，我們一幫學(xué)者專家討論后，最終達(dá)成一個共識，我們回頭看文化、看人本，然后擁抱現(xiàn)代，這樣走向未來可能更順一點。如果從這個角度再往里走一步，無論線上還是線下，根本上是不是有巨大的資源消耗？我是幾年前經(jīng)人介紹認(rèn)識的白剛老師，而且真的是在微博剛剛出現(xiàn)之前，我和白剛老師打電話，他說我一篇文章20萬的閱讀，正常的雜志5萬（的閱讀量）已經(jīng)不錯了，2萬（閱讀量）的雜志也有。如果按這樣寫下去，會有很大的庫存。我當(dāng)時年輕氣盛，直接就回了白老師：“白老師，我的看法是，以后微信再也不會犯微博的錯誤。”微博的錯誤是允許2000萬的大粉絲出現(xiàn)，當(dāng)時陳坤就可以賣他的聲音，一句“寶貝兒，晚安”五塊錢，后來真的沒有犯這樣的錯誤，它最大的容量是5000人。

我的看法是，互聯(lián)網(wǎng)會把“大石頭”打成“小石頭”， “小石頭”再打成“微石頭”，最后再打成“沙子”。因為連接成本幾乎為零，所以構(gòu)建它的都是沙子。今天一篇文章20萬（的閱讀量），再下次15萬（的閱讀量）也很好，然后5萬（的閱讀量）也很好，很快就變成5000、3000的閱讀量?？雌饋碛心敲炊嗟牧髁?、那么多的人參與進(jìn)來，其實可能很難聚類。

“剖宮產(chǎn)手術(shù)應(yīng)該忍受術(shù)后疼痛”的錯誤認(rèn)知應(yīng)該被改變，麻醉醫(yī)生及產(chǎn)科醫(yī)生對剖宮產(chǎn)術(shù)后的疼痛處理具有不可推卸的責(zé)任。

現(xiàn)在我們再說線上的很多東西賣不掉，到處圍追堵截，我想舉個例子—百麗。我們曾經(jīng)無論交多少個女朋友，都沒能逃出給女朋友買百麗鞋的怪圈，但是好像還是能從一個縫隙里鉆出來。為什么說我們（對產(chǎn)品）沒有忠誠？因為給哪任前女友在哪買了哪雙鞋，我都不記得，沒有哪雙鞋有個故事能讓我記得住，那我們今天談?wù)摰幕ヂ?lián)網(wǎng)是不是還是這個根本。再談一個技術(shù)，如果在20年前我告訴大家說今天所有的計算我全都能找得出來，你們一定說我是個超級牛人，（但放到）今天沒有任何人對這件事情有興趣，因為制造已經(jīng)變成了公共資源。從這個角度來看，所有的互聯(lián)網(wǎng)、所有的流量，會不會變成公共資源？屬于誰？也可能會屬于“酒香”的那個人，因為“巷子”已經(jīng)不再深了。只要你的“酒”足夠香，從這一點就可以爆發(fā)出無窮的想象力。我今天不敢（把這些）當(dāng)作商業(yè)來講，我只能當(dāng)作理論來講，還需要去“玩兒”、去實踐，未來的產(chǎn)品會不會反向走進(jìn)“巷子”？“巷子”是什么？是種魅力，是種神秘，（產(chǎn)品）不會再（被）端上來說有多好，一定沒有媽媽做的好。人本身有很多的記憶、很多的味道，你沒有辦法（通過）多次的重復(fù)，或者在一個空間里給我一定的刺激（就能做到）。人一旦靜下來還是會發(fā)現(xiàn)，“巷子”里是有真正的魅力的。所以我在想，未來有沒有可能出現(xiàn)一種營銷方式，品牌可以繞過類似中間商這樣價值最大的環(huán)節(jié)、消耗更大的環(huán)節(jié)。就像我今天剛學(xué)了做生意，這個東西價值十塊錢，沒有任何道理五塊錢就給他來賣，這個產(chǎn)品的運營權(quán)在我這兒，但是有的還不干，我還得三折給他，然后又問我要兩折，（舍掉的）八折全是錢呀，所有的經(jīng)驗、研發(fā)成本、時間成本都集中在這兩折上。那未來有沒有可能做到產(chǎn)品往“巷子”走，做出魅力，然后另一頭連（接）到老百姓的生活里去。

屈紅林上海磐締資本創(chuàng)始合伙人

這就又說到回到“巷子”里的辦法，今天您回家看看自己家里面所有的不銹鋼器皿，從上面往下看，看下面是不是有擦不掉的油泥，因為有縫隙，（就是）所謂的鉚接、焊接的品質(zhì)。所以我就做一個沒有縫隙的，很好擦（拭），然后再去談功能，有沒有可能我直接進(jìn)了“巷子”談產(chǎn)品，端著鍋到人家家里，講“您家的鍋有沒有擦不掉的油泥？這個鍋您用過嗎？”然后再拿著鍋去試一試。這個有沒有可能跳開所有的環(huán)節(jié)，變成大促銷。

曾經(jīng)有個媒體做了一個IT方面的調(diào)查，他們研究所有的消費品牌。比如說我（買了個聯(lián)想電腦，然后）今天坐在這兒打電話，看能不能找到（品牌商）。我試過打電話，找不到了。我并不是說聯(lián)想做得不好，現(xiàn)在的產(chǎn)品，賣之前跟你談親戚，賣之后跟你談法律。如果說未來靠魅力去走，直接到使用里面去，調(diào)動起來用戶的熱情，然后倒逼所有的流量平臺，你要是不報道就是沒人性，你要是不講我的故事可能根本就沒有辦法去談未來的新生活。我們線下有那么多的實體店，是不是所有的銷量趨勢都在往下走，但是工資、成本又是慢慢變高的。我們會不會拋開這條路，然后讓這些人跟在新的模式的后面、新的價值后面。這是我從理論角度談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

第二，什么是市場份額。在中國到處聽到的都是平均房價、平均工資，這就違背了小眾化思維，跟現(xiàn)代市場營銷背道而馳。誰以平均房價買房？誰以平均工資生活？（這個說法是）毫無意義的。比如手機(jī)市場份額，有人說蘋果的（市場份額）是8%，但我認(rèn)為蘋果的市場份額是80%。為什么？如果你按照市場細(xì)分，6000元以上價位區(qū)間的手機(jī)市場中，蘋果的份額還是相當(dāng)大的。如果不懂小眾化，根本不要談營銷，我說的營銷是Market不是Sales，因為現(xiàn)代市場營銷的基礎(chǔ)是建立在小眾化的前提上，根據(jù)不同的群體（來劃分）。否則的話奔馳、寶馬永遠(yuǎn)都敗在本田、豐田和尼桑之下，甚至比國內(nèi)的奇瑞和吉利都差，因為它是高端品牌，是不同的市場。這就引導(dǎo)了市場份額的定義一定是根據(jù)細(xì)分市場來定的。

第三，一個企業(yè)成敗的標(biāo)志絕不是市場份額，而是利潤率。蘋果一家（公司）占了全世界80%以上的手機(jī)利潤，這是無可爭議、無可挑戰(zhàn)的強(qiáng)者。做生意一定是為了利潤，所以我經(jīng)常說在中國真正能實現(xiàn)世界級的企業(yè)只有一個，就是萬華化學(xué)。我為什么說它是中國最優(yōu)秀的企業(yè)？因為它利潤率高，厚利經(jīng)營。它去年的稅后利潤是21%，500億的企業(yè)利潤超過100億，這是第一個指標(biāo)。二，它產(chǎn)品的售價高于世界上的兩大巨頭：拜耳和巴斯夫。在歐美日等發(fā)達(dá)國家、地區(qū)跟這兩個世界巨頭正面沖突，以價高贏得對方服服帖帖，這是第二個標(biāo)志。三，客戶尊重他，競爭對手尊重他，員工尊重他。他的員工滿意度非常高。我最早一次認(rèn)識他是十年前我當(dāng)央視年度雇主的評委，他是最佳雇主，連續(xù)三屆翰威特年度最佳雇主，后來翰威特建議說他連續(xù)參加就沒意思了，他就沒有再參加。所以說我們現(xiàn)在不能盲目地膨脹，否則會摔跟頭。我相信如果你跟工業(yè)信息化部的領(lǐng)導(dǎo)和很多院士了解一下，就會知道中國跟國際的差距有多大，裝備制造業(yè)上差了不是一年兩年，是幾十年。大家看看我們的芯片就知道了，每年（要花費）上萬億，都是買來的，大大小小的東西里面都是進(jìn)口的芯片，芯片上的差距絕不是一點半點。

李鳳朗L+品牌創(chuàng)辦人、首席設(shè)計師

第四，是市場營銷的推拉戰(zhàn)術(shù)。今天我們談?wù)摰闹黝}是關(guān)于品牌廠家和品牌渠道，過去很多人都叫廠家和渠道，那為什么我多加了兩個“品牌”呢？未來競爭一定是廠家擁有品牌才能進(jìn)入渠道，渠道一定是寓于品牌才能活下來。過去很多企業(yè)為了省事把產(chǎn)品給了渠道，由渠道賣給客戶，這就是“推”。推很省力，但是失去了對終端客戶的控制。而所有的外企不是這樣的，不管是蘋果還是惠普，通過經(jīng)銷商賣沒問題，但最終客戶在我手上。因為客戶是想買我的產(chǎn)品走到你那里，不是因為你賣什么我買什么，是因為我要買蘋果（的產(chǎn)品）去了你那里，這是有本質(zhì)區(qū)別的。所以客戶對品牌廠家是忠誠的。這里又引出兩個概念，傳遞價值和創(chuàng)造價值。不管是品牌廠家還是品牌渠道都要創(chuàng)造價值，而過去的傳統(tǒng)渠道之所以受沖擊，是因為實體店只傳遞價值沒有創(chuàng)造價值，現(xiàn)在新的渠道明白了這個道理，開始創(chuàng)造價值了，而過去的廠家是遠(yuǎn)離市場、遠(yuǎn)離客戶，結(jié)果就被渠道所掌控，這是天經(jīng)地義的。你要“拉”客戶就在你手上，你要是“推”客戶就在渠道手上，這個世界很公平。

第五，是關(guān)于平臺戰(zhàn)略的。因為中國市場太大了，魚龍混雜，我們不得不承認(rèn)法制并不健全，打官司不容易，所以說小對大沒法玩兒。那怎么辦呢？就打最大，大品牌對大平臺，誰也不敢惹誰，你把我得罪了你的平臺沒法賣了，我把你得罪了我進(jìn)不去了，未來一定是這樣。這就是場博弈，就看誰掌握了最終客戶。就像豐田的埃爾法，他是沒有做過廣告的，為什么（大家愿意）加30萬、40萬去搶購，因為產(chǎn)品本身好。所以渠道就是誰拿到幾個指標(biāo)誰就發(fā)財，沒有誰控制誰這一說。在中國的市場環(huán)境下，平臺戰(zhàn)略可以凈化雙邊市場，淘汰假冒偽劣。

第六，品牌背后的企業(yè)最賺錢。整個歐美的企業(yè)（都在做）戰(zhàn)略撤退，不再做前端的品牌。因為中國的民族情緒高漲，這是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，于是他們就退到后面去，你只要看看我們的產(chǎn)品里面有多少是進(jìn)口的就知道了。所以歐美人都退到后面去了，真正賺錢的核心零部件80%都是他們的，但是我把品牌給你。現(xiàn)在歐美日韓都明白這個道理，都開始以退為進(jìn)。大概在2000年我讀EMBA的時候，一位老師就告訴我，汽車真正賺錢的不是汽車品牌，是（制作）汽車后面的發(fā)動機(jī)和變速箱這樣的企業(yè)。像沃爾斯，它是B2B的企業(yè)，它的市場份額比任何一個汽車廠家品牌都要高得多；像高通，它所占的市場份額比任何一個手機(jī)企業(yè)都要高；因特爾也一樣，它占的市場份額比任何一家PC廠都要高得多。所以這些企業(yè)是這個世界上最賺錢的，也稱得上是厚利經(jīng)濟(jì)。

第七，商業(yè)的本質(zhì)從未改變。不管這個社會怎么發(fā)展，商業(yè)的本質(zhì)從未改變。那就是三部曲，聚合—過濾—篩選。最早期的聚合就是集市，買的和賣的都去一個地方，這叫聚合。像萬達(dá)廣場就是第二階段，城鎮(zhèn)化以后人們要去一個地方，也就是西方（所謂）的購物中心就出來了，聚合。而過去，（我們）獲取信息是靠電視，一家人坐在那里，全中國人都坐在那里看電視，這又是一個聚合點。就像天天晚上（電視上播放的廣告）“孝敬爸媽就送腦白金”“送禮就送腦白金”，你都知道，這就是個聚合點。過去的聚合點就是電視和購物中心，而現(xiàn)在的聚合點就在手機(jī)上，所有的一切，新聞、電視、電影、球賽，等所有的東西，都跑這兒（手機(jī)）來了，所以說要重新了解消費者獲取信息的渠道。聚合接著就是過濾，天貓是過濾，京東是過濾，因為淘寶上假冒偽劣太多，消費者上當(dāng)無數(shù)次，所以到了商業(yè)的第二階段就出來一個天貓。但是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都沒走到第三步，就是篩選。面對眾多的選擇，你去挑一個杯子或飲料，看了100個都合格，但老百姓不知道我該買哪個，我的身體狀況適合買哪個。這就是中國未來幾年新零售的根本，是做篩選。消費者不是專家，他不可能懂所有的產(chǎn)品，而企業(yè)有專家，可以根據(jù)客戶的需求做大規(guī)模的定制，這就是篩選，整個社會就從過剩經(jīng)濟(jì)走向豐饒經(jīng)濟(jì)。

高建華北京洋為中用管理咨詢公司首席顧問

第八，未來是一個制播分離的時代。就像電視一樣，電視臺過去是自己做節(jié)目，后來制片和播片就分開了，未來的互聯(lián)網(wǎng)平臺也是這樣的。平臺是需要好的內(nèi)容提供商的，像得到、知乎，如果沒有好內(nèi)容，平臺是不可能一直做下去的。其實在各行各業(yè)，一定是內(nèi)容供應(yīng)商和播出平臺進(jìn)行配合，回到產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)就是產(chǎn)品提供商和渠道賣場進(jìn)行配合。當(dāng)然渠道賣場有兩個，線上和線下。線上是電商，線下是實體店，誰都離不了誰。如果國美和蘇寧的賣場里沒有電視機(jī)和洗衣機(jī)（這些產(chǎn)品）它賣什么？一定是賣這個世界上最好的、消費者認(rèn)可的好品牌。但是他們當(dāng)時走得過急了，拼命地壓榨品牌廠商，逼得格力、美的自建渠道，沒有共贏的思路，最后結(jié)果就是兩敗俱傷。

第九，我對新零售的一點理解，歸納起來有六條。一、顧問式銷售。就是能給客戶做篩選，就像醫(yī)生一樣，你把病狀告訴我，我告訴你吃什么藥，醫(yī)生干的活就是篩選。他懂得所有的藥、懂得所有的病，然后根據(jù)你的病情做篩選、做推薦，這就叫顧問。二、人性化溝通?；ヂ?lián)網(wǎng)是沒有溫度的，都是機(jī)器人，但隨著生活水平的提高，人是需要溫度的，是要談人文的。人的生活水平越高，越希望得到人的尊重，有人體貼。為什么我們要講人性化溝通？我記得去新加坡的一個酒店，我一進(jìn)去他就說“歡迎高先生回來”。我心里就納悶了，我好幾個月都沒來，你怎么就認(rèn)得我呢？但是你心里爽不爽？很爽！這就是人性化溝通。未來的新零售一定是這樣的，就像現(xiàn)在社區(qū)店為什么發(fā)達(dá)了，因為社區(qū)店你經(jīng)常去，它就和你變成了朋友。三、體驗式展示。中國是產(chǎn)品導(dǎo)向，而它是場景導(dǎo)向，一個臥室一個衛(wèi)生間一個書房，是按照客戶的思維去做場景打造，比如賣衛(wèi)浴的，一排看過去全是衛(wèi)浴，顯然客戶家里不是這樣的，你得做個衛(wèi)生間，全國典型的衛(wèi)生間是幾平方米、什么模樣，你得把它做出來。四、專業(yè)化篩選?？蛻舨皇菍＜?，我們必須用專家替客戶推薦，告訴他像你這種情況我建議你用什么。五、大數(shù)據(jù)匹配。30年前我第一次去美國，我到超市買東西，有人問我來自哪，后來從美國同事口中得知，他們是在做市場調(diào)研，最后要得到一個郵政編碼。他們要知道你是從哪來的，如果很多人來自同一個地方，他們可能就考慮過去開店。就像惠普，每個客戶的訂單都會有ABCD四個代碼，A代表行業(yè)，比如航天、電子、船舶、兵器，把他們對應(yīng)編碼；B應(yīng)用，是教學(xué)用、設(shè)計用、維護(hù)用還是生產(chǎn)用……按照這四個內(nèi)容一分類，這樣每個月、每個季度（的銷售情況）都可以檢索出來，我們的產(chǎn)品按照（服務(wù)顧客的）不同行業(yè)、不同應(yīng)用領(lǐng)域、不同地域以及不同的客戶類型，都能看到。大數(shù)據(jù)絕不是今天的事，只不過當(dāng)時是在計算機(jī)里，而今天隨時隨地都可查，大數(shù)據(jù)已經(jīng)不是什么新鮮的東西了。六、大規(guī)模定制。隨著消費水平的提高，中產(chǎn)時代（來臨），每個人都不希望和別人千篇一律，杯子上、衣服上，到處都帶著自己（的標(biāo)志），就連鞋子也是定制的，是根據(jù)我的腳做的。不是你做什么我穿什么，又不是完全定制的，這就叫大規(guī)模定制。在你看來是定制，在他看來是大規(guī)模生產(chǎn)。

以上就是我對新零售的理解，這些都是發(fā)達(dá)國家30年前就做到的，如果你去日本買點東西就會感覺到，那種服務(wù)今天的中國還差太遠(yuǎn)。

第十，外企擅長的是后發(fā)制人。你用游擊隊的打法也很猛，一下就把他打蒙了，他受的教育里是沒有這樣的套路的。所以說中國的企業(yè)，更多的是降維打擊，打比自己弱的企業(yè)，這是大勢所趨，行業(yè)降維打擊勢不可擋。首先我們自己要形成幾個龍頭（企業(yè)），變成壟斷競爭，然后就變成大（企業(yè)）對（抗）大（企業(yè)）。所以未來這些年，中國一定是行業(yè)大洗牌的時候。以后做各行各業(yè)，要么進(jìn)入前三，要么死掉，沒有中間環(huán)節(jié)。那怎么才能起來呢？記得，別往上打，打那些比你弱的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，這就是當(dāng)年小米和聯(lián)想的玩法。聯(lián)想不是打敗了惠普，是打敗了那些攢機(jī)器的，我有標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，我有標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，我的價格跟他一樣，你沒有理由不買我的。小米也一樣，打的是那些山寨機(jī)，打的根本不是蘋果、三星，這就是很典型的降維打擊，未來幾年中國一定會出現(xiàn)這樣大量的降維打擊。

所以在這個階段，我堅信鄧小平同志說的“韜光養(yǎng)晦50年”，再忍一忍，我們還有十幾年（的時間）就到了，就怕耐不住寂寞。我覺得現(xiàn)在還不到我們出牌的時候，還得咬著牙臥薪嘗膽，努力地悶著頭干活，再沖十來年，基本上這個格局就會從根兒上反轉(zhuǎn)，到時候就不用你找別人，他自己就會俯首稱臣。

陳 寧智在線咨詢合伙人

一個擔(dān)憂是，在策略上，或者說未來運營上，企業(yè)營銷會走到怎樣的狀況。在資本和數(shù)字化的裹挾下，營銷可能會走向階層固化，或者是渠道固化的窘境。這就給企業(yè)家或營銷行業(yè)的工作者提出一個話題，在那樣的情況下，我們?nèi)绾巫龊闷髽I(yè)營銷或營銷服務(wù)。我查了一下數(shù)據(jù)，在過去的十個月中國的旅游業(yè)已經(jīng)沒有市場份額的變化了，在過去的七個月中國的外賣市場已經(jīng)沒有市場份額的變化了，微乎其微。然后再看將近16個月的數(shù)據(jù)，建材市場的份額數(shù)據(jù)只有一點點的變化，這是好事，但也挺可怕的。中國這樣的市場、這樣的營銷市場，已經(jīng)這么快地達(dá)到了一個渠道固化的狀態(tài)，也可以說是階層固化。就以建材賣場為例，“三三三”的格局已經(jīng)形成，居然之家、紅星美凱龍等加一起（占）30%左右，天貓以及品牌的旗艦店（占）30%，然后是下面經(jīng)銷商渠道的大小店（占）30%，這其實挺可怕的。那對于新興企業(yè)、對于那些（處在）患難中的中小企業(yè)，如何在這樣的格局下發(fā)展？

這給我們營銷服務(wù)者提出了一個大大的問號。在壟斷和反壟斷可能發(fā)生的趨勢下我們要做什么？在創(chuàng)新和反創(chuàng)新可能發(fā)生的營銷情形下我們要做什么？我們策略服務(wù)的方向和營銷咨詢的方向是不是要稍微改變？我們現(xiàn)在還停留在妄想中的戰(zhàn)略咨詢嗎？如果戰(zhàn)略咨詢再沒有數(shù)字化的指引，我們?nèi)绾巫鲆粋€真正的戰(zhàn)略方向咨詢？當(dāng)渠道退化到一定階段的時候，我們?nèi)绾巫鲆粋€量身定做的渠道策略？可能我們還是需要伏下身子，去關(guān)注一個真實的、具體的行業(yè)，去深入認(rèn)識一個企業(yè)真實的運營策略、效率的管理，然后對戰(zhàn)略研究和咨詢方向有一些真正的研究或者指引。這是我的一些擔(dān)憂，也就是大環(huán)境下，如何進(jìn)行營銷咨詢業(yè)的方向調(diào)整？在大背景下，我們怎么幫助企業(yè)在可以操作的部分做事？這是我的一些想法。

第一個是渠道方面。我們作為一個傳統(tǒng)企業(yè)，經(jīng)歷中國到目前為止所有的臨界點，原來是糖煙酒公司最牛，然后是做批發(fā)市場的客戶，再然后是做終端、做賣場的一些客戶，到后來的電商，再到當(dāng)前，誰是我們未來的合作伙伴？誰是最優(yōu)秀的？我們不知道。比如說新零售，這種變化從過去的十年一變、五年一變，到現(xiàn)在的一兩年一變，就像是過電影，當(dāng)你知道的時候，它已經(jīng)（出現(xiàn)）很長（時間）了，這是我感受到的渠道變革。新零售是從更深層次上將內(nèi)容進(jìn)行分化，比如顧問式銷售，舉個例子，抖音上的正善“牛肉哥”，今年4月份他破產(chǎn)了，6月份他做了個抖音號，就做了一件事—教你怎樣煎牛肉，結(jié)果“雙11”一天（就賣了）2500萬元。還有很多其他這樣的例子，像（抖音）這樣的東西，我們這樣傳統(tǒng)的、固化結(jié)構(gòu)的企業(yè)應(yīng)該怎么去應(yīng)用？渠道在變革，作為傳統(tǒng)企業(yè)我們感到很困惑，有人說要有創(chuàng)新，但創(chuàng)新有很高的風(fēng)險，一方面我們現(xiàn)有的渠道、團(tuán)隊要做好，同時還要應(yīng)對新的變革、變化。

第二個是企業(yè)的品牌。其實企業(yè)真正的價值就是開創(chuàng)并主導(dǎo)這個品類，品類又可以分化，我認(rèn)為這是里斯先生的一個核心觀點。從實際的經(jīng)營角度來講，我們也是這樣落地的。一個品牌肯定要在品類里溢價，就像茅臺肯定在品類里有溢價能力，其他的（品牌）就做不到。對于渠道本身，真正產(chǎn)生拉力的是C端，只要在消費者心智中占據(jù)固定的位置和認(rèn)知，我們就勝利了。但是我們要適應(yīng)各種渠道的變化，使得B端到C端的順暢進(jìn)而高效，一句話就是產(chǎn)品的曝光路徑，你的產(chǎn)品做出來怎樣到C端曝光。所以所有的渠道設(shè)計，包括現(xiàn)在出現(xiàn)的短視頻、社交電商，這些其實都是一個路徑，也很好，利潤很大。就比如有一款產(chǎn)品，螞蟻農(nóng)場的青汁三年40億，時間很短爆量了，它們在超市里一包沒放，就做成了，就是說它們不碰主渠道，而是彎道超車在另一個賽道上，這使得我們很驚訝。

胡志剛經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，知名跨國公司品牌推廣和市場營銷管理工作十多年

一開始俞老師說，中國有沒有可能產(chǎn)生自己的營銷理論。我特別想說一下營銷的倫理問題，我們常在講營銷的國際化，其實最應(yīng)該講營銷的違規(guī)問題。要解決營銷的根本問題還是要回到基本的人的價值中去，以敬畏的心態(tài)去看待這種價值。在今年的家電博覽會上，像海爾、格力都有參加，但是我從老同事那里了解到，國內(nèi)像這樣的展會，三天下來不管花多少錢，最后展廳都要拆掉、砸掉，但是博世公司的展架是可以回收的。營銷確實是要多賺錢，可是我們有沒有想過真正應(yīng)該為一些基本的人的行為去多付錢，多付出成本，而且這個成本一定不是要轉(zhuǎn)到消費者頭上去的。我們有沒有這樣的敬畏心?

這樣看來，我真的對當(dāng)下做的營銷很悲觀。而且對各位老師提到的小眾化、大眾化，我也感到懷疑。為什么這么說呢？其實信息是一種權(quán)利—信息使用權(quán)，如果這種權(quán)利背后有強(qiáng)大的私心或者是欲望，這對整個社會甚至人類都是非常令人恐懼的。今天的我們越來越是個被定義的人、被單向度的人，你不要以為自己有多了不起，你從出生那一刻起已經(jīng)被定義了，這就越來越像1984或者美麗新世界里面，會控制我們的一個世界，我對此抱有深深的恐懼。

程富亮南方黑芝麻集團(tuán)糊類事業(yè)部總經(jīng)理

第二點，我們有很多基于傳統(tǒng)系統(tǒng)產(chǎn)生的依賴，比如隱私問題。但是一直往前走的話，會逐漸改變你對隱私的認(rèn)知，就像60后、70后、80后、90后對隱私的定義是不一樣的。我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)打通以后，它完全有可能變得比我們想象的還好，未來的企業(yè)、未來的政府、未來的公益組織都會發(fā)展得更好。

（注：文章內(nèi)容未經(jīng)發(fā)言者本人審閱）