集團(tuán)全面預(yù)算管理探究

荊淑彥

摘要：集團(tuán)全面預(yù)算是集團(tuán)根據(jù)所涉及行業(yè)特性及宏觀經(jīng)濟(jì)政策走勢，圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，結(jié)合歷史經(jīng)營情況及對(duì)未來發(fā)展趨勢的預(yù)測而制定的中長期及短期經(jīng)營目標(biāo)。集團(tuán)全面預(yù)算管理則是保障全面預(yù)算得以有效實(shí)施的系統(tǒng)工程。集團(tuán)經(jīng)營多元化特點(diǎn)導(dǎo)致其全面預(yù)算管理較單體公司預(yù)算更加復(fù)雜、管理難度更高。搭建合理并有效執(zhí)行的全面預(yù)算管理體系有助于增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;集團(tuán);預(yù)算體制

集團(tuán)全面預(yù)算管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，集團(tuán)經(jīng)營的多元化、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)政策調(diào)整等因素的變化都加大了集團(tuán)全面預(yù)算的可控性。根據(jù)所涉及行業(yè)特性及宏觀經(jīng)濟(jì)政策走勢，圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合歷史經(jīng)營情況及對(duì)未來發(fā)展趨勢進(jìn)行預(yù)測、制定中長期及短期經(jīng)營目標(biāo)，并保證其有效執(zhí)行的全面預(yù)算管理體系將有助于控制集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、集團(tuán)全面預(yù)算管理的重要性

（一）集團(tuán)全面預(yù)算管理的內(nèi)容

集團(tuán)全面預(yù)算管理是一種現(xiàn)代化的管理模式，是全面預(yù)算管理理論在集團(tuán)化公司的應(yīng)用，是集團(tuán)各預(yù)算主體涉及的各類資源的重新整合、分配、運(yùn)營、控制與考核。以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)為總目標(biāo)，以各板塊、各公司實(shí)現(xiàn)各自預(yù)算目標(biāo)為考核依據(jù)，統(tǒng)籌考慮各公司在集團(tuán)中的性質(zhì)和作用分別設(shè)置預(yù)算目標(biāo)，各公司細(xì)化至各作業(yè)部門。

（二）集團(tuán)全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

集團(tuán)全面預(yù)算管理除具備一般企業(yè)全面預(yù)算管理的全面、全員、全程參與特點(diǎn)外，還具備集團(tuán)在預(yù)算管理中體現(xiàn)的全面統(tǒng)籌、綜合平衡、動(dòng)態(tài)考核等特點(diǎn)。

1.全面統(tǒng)籌。全面預(yù)算要求預(yù)算范圍要涵蓋公司經(jīng)營預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算，而集團(tuán)全面預(yù)算因涉及集團(tuán)各公司不同行業(yè)或同產(chǎn)業(yè)鏈上下游，除需在各公司內(nèi)部遵循全面預(yù)算管理的全面性原則外，需充分考慮集團(tuán)產(chǎn)業(yè)構(gòu)成情況及各公司在集團(tuán)中的戰(zhàn)略定位，在集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下全面統(tǒng)籌合理分配資源、避免單體公司利益最大化決策。

2.綜合平衡。集團(tuán)全面預(yù)算管理在資源分配及預(yù)算考核過程中應(yīng)充分考慮集團(tuán)內(nèi)各公司對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)，根據(jù)各公司承擔(dān)的角色合理分配資源、避免利潤中心費(fèi)用過松、成本中心費(fèi)用過緊。集團(tuán)共享類服務(wù)發(fā)生的成本采用合理方法分配至各公司，避免單體公司利益與集團(tuán)整體利益最大化沖突。

3.動(dòng)態(tài)考核與控制。全面預(yù)算管理要求做到事前、事中、事后全程控制，集團(tuán)全面預(yù)算管理在各公司內(nèi)部全程控制的基礎(chǔ)上及時(shí)掌握各公司預(yù)算執(zhí)行情況，判斷集團(tuán)整體預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，對(duì)嚴(yán)重偏離集團(tuán)整體目標(biāo)發(fā)出預(yù)警，及時(shí)調(diào)整各公司預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算控制與考核動(dòng)態(tài)化。

（三）集團(tuán)全面預(yù)算管理的意義

1.優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)

集團(tuán)具有跨地域、跨行業(yè)、多領(lǐng)域經(jīng)營相結(jié)合的特點(diǎn)，根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)而設(shè)立眾多的子公司，股權(quán)架構(gòu)及管理架構(gòu)隨之變得復(fù)雜，集團(tuán)管理面臨挑戰(zhàn)。而集團(tuán)全面預(yù)算管理通過對(duì)各板塊、各行業(yè)、各公司業(yè)務(wù)的全面梳理及時(shí)識(shí)別對(duì)集團(tuán)及各公司均不具有增值功能或效率不高的組織單元予以合并或取消，達(dá)到組織優(yōu)化的目的。同時(shí)，通過集團(tuán)全面預(yù)算管理，針對(duì)承擔(dān)較多角色業(yè)務(wù)的公司采取分立成具有獨(dú)立功能的公司的方式提高專業(yè)性，如設(shè)立獨(dú)立的研究機(jī)構(gòu)、資金管理機(jī)構(gòu)、生產(chǎn)與銷售獨(dú)立的子公司。集團(tuán)全面預(yù)算管理不僅使各公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，而且能夠在集團(tuán)各板塊、各公司之間搭建更為高效的組織結(jié)構(gòu)，有利于集團(tuán)穩(wěn)定發(fā)展。而集團(tuán)全面預(yù)算管理的考核對(duì)經(jīng)營管理者起到了有效的激勵(lì)和約束作用，可以充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營管理者的積極性和主動(dòng)性。

2.提升集團(tuán)整體效益，降低運(yùn)營成本

集團(tuán)全面預(yù)算管理以集團(tuán)整體利益最大化為原則，在資源配置和協(xié)調(diào)過程中充分考慮集團(tuán)整體效益，避免各公司單一決策導(dǎo)致的單體公司利益最大化造成的資源浪費(fèi)。集團(tuán)公司特有的共享服務(wù)有效降低了原本分散在各公司內(nèi)部重復(fù)發(fā)生的成本費(fèi)用，通過全面預(yù)算管理使集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)營成本得到持續(xù)改善，充分整合人力、物力、信息等資源，從而達(dá)到資源的最優(yōu)配置。

3.提高集團(tuán)資金使用效率、降低資金綜合成本

集團(tuán)資金管理的優(yōu)勢在于可充分利用單體公司閑置的資金，在集團(tuán)內(nèi)部協(xié)調(diào)資金降低外部融資成本。集團(tuán)資金預(yù)算亦是集團(tuán)全面預(yù)算管理的重要組成部分，根據(jù)集團(tuán)全面預(yù)算中經(jīng)營預(yù)算及投資預(yù)算預(yù)測資金需求，整體籌劃安排各公司資金預(yù)算額度，以集團(tuán)整體資金成本最低為前提。

4.保障集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

集團(tuán)的經(jīng)營計(jì)劃是以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略為最終目標(biāo)，業(yè)務(wù)活動(dòng)、管理架構(gòu)、管理措施都是圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)展開，而集團(tuán)全面預(yù)算管理則是在以上各環(huán)節(jié)、各方面、各時(shí)點(diǎn)持續(xù)發(fā)揮著指導(dǎo)、控制、監(jiān)督、反饋、考核的作用，為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。

二、集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的主要問題

（一）缺乏對(duì)集團(tuán)全面預(yù)算管理的理解和認(rèn)識(shí)

從集團(tuán)全面預(yù)算管理的實(shí)際效果來看，規(guī)模大的集團(tuán)預(yù)算管理好，而中小集團(tuán)則較差。主要是集團(tuán)各級(jí)管理部門對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)和理解程度不同導(dǎo)致，沒有樹立預(yù)算的權(quán)威性。一些集團(tuán)片面地將全面預(yù)算管理的權(quán)限和流程管理都集中在集團(tuán)財(cái)務(wù)部門，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)開展預(yù)算管理，由于部門的局限性及財(cái)務(wù)工作屬性的滯后，導(dǎo)致其他部門參與度不高，達(dá)不到集團(tuán)全面預(yù)算全員、全程控制的要求，進(jìn)行影響集團(tuán)全面預(yù)算管理實(shí)施的效果。

（二）預(yù)算目標(biāo)設(shè)置及編制程序缺乏科學(xué)性

在集團(tuán)全面預(yù)算管理目標(biāo)的設(shè)置中，主要依賴財(cái)務(wù)部門的歷史數(shù)據(jù)，缺乏對(duì)行業(yè)前景的預(yù)測及合理假設(shè)，預(yù)算目標(biāo)過于簡單，不能滿足集團(tuán)全面預(yù)算對(duì)各類資源統(tǒng)籌安排的需要。預(yù)算編制方法上不能根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)采用更合理的預(yù)算編制方法，單純采用根據(jù)歷史數(shù)據(jù)簡單按固定增長率調(diào)整收入及成本費(fèi)用的方法。預(yù)算編制方法不科學(xué)直接導(dǎo)致預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用不能得到發(fā)揮，從而使集團(tuán)預(yù)算失去權(quán)威性，必然導(dǎo)致全面預(yù)算管理理念逐步弱化。

（三）集團(tuán)全面預(yù)算管理組織體系不夠完善

部分集團(tuán)公司執(zhí)行了全面預(yù)算管理，但沒有建立起比較完善的組織體系，導(dǎo)致全面預(yù)算在實(shí)際操作中沒有形成一種合力，戰(zhàn)略性不清晰，缺乏能夠統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的預(yù)算管理組織。比如，大部分集團(tuán)由財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)集團(tuán)的全面預(yù)算管理，出現(xiàn)跨公司業(yè)務(wù)沖突或資源競爭時(shí)單純依靠財(cái)務(wù)部門協(xié)調(diào)，其他部門或者子公司沒有給予必要的支持和配合，最終將全面預(yù)算管理工作變成“紙上談兵”、流于形式，導(dǎo)致集團(tuán)戰(zhàn)略決策的失誤。

（四）預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置不合理

預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)在充分了解各公司經(jīng)營情況、資源配置、戰(zhàn)略定位及行業(yè)前景的前提下綜合評(píng)定，考核指標(biāo)過低對(duì)各公司不具有激勵(lì)約束作用，也不能使集團(tuán)整體資源發(fā)揮最高效率，指標(biāo)過高難以完成會(huì)造成放棄執(zhí)行預(yù)算的局面。不利于集團(tuán)全面預(yù)算管理作用的發(fā)揮。

（五）預(yù)算控制及調(diào)整不及時(shí)

集團(tuán)全面預(yù)算控制及調(diào)整不及時(shí)，是造成預(yù)算目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)的重要原因。特別是集團(tuán)設(shè)立公司較多，在具體執(zhí)行中無法對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)的分析和跟蹤，未及時(shí)做出預(yù)警造成預(yù)算執(zhí)行的效果較差。

三、集團(tuán)全面預(yù)算管理有效實(shí)施的重點(diǎn)

（一）健全集團(tuán)預(yù)算管理體制，完善集團(tuán)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)

集團(tuán)全面預(yù)算的實(shí)施必須要有完善的管理體系作為支撐，將制度建設(shè)、預(yù)算管理架構(gòu)及預(yù)算管理組織建設(shè)整合。

集團(tuán)預(yù)算管理制度的建設(shè)需在深入調(diào)研、信息溝通反饋、草案調(diào)整的基礎(chǔ)上最終形成規(guī)范可行的集團(tuán)預(yù)算管理制度，并根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)調(diào)整及時(shí)更新集團(tuán)預(yù)算管理制度。各公司在集團(tuán)預(yù)算管理制度的基礎(chǔ)上形成公司內(nèi)預(yù)算管理制度。避免集團(tuán)在未深入了解各公司業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上制度規(guī)范并強(qiáng)制施行，嚴(yán)重背離預(yù)算目標(biāo)。

集團(tuán)預(yù)算管理架構(gòu)的設(shè)計(jì)需充分考慮集團(tuán)所涉行業(yè)類別、公司數(shù)量及成本效益原則。集團(tuán)全面預(yù)算管理的重要意義之一就是降低運(yùn)營成本，預(yù)算管理架構(gòu)設(shè)計(jì)復(fù)雜會(huì)增加管理成本、降低運(yùn)營效率，設(shè)計(jì)過于簡單又達(dá)不到控制效果，需要綜合平衡。比如，對(duì)于涉及行業(yè)及公司眾多的集團(tuán)公司對(duì)于日常運(yùn)營項(xiàng)目集團(tuán)控制到板塊級(jí)或公司級(jí)，重大事項(xiàng)及非常規(guī)事項(xiàng)集團(tuán)控制到具體項(xiàng)目級(jí)。

集團(tuán)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)明確其權(quán)責(zé)，避免形同虛設(shè)，過分依賴財(cái)務(wù)部門執(zhí)行日常預(yù)算控制工作。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的功能包括預(yù)算審批、編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核等部分。各集團(tuán)應(yīng)根據(jù)規(guī)模性質(zhì)成立預(yù)算管理委員會(huì)，建立層次多樣、各司其職的集團(tuán)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。

（二）強(qiáng)化集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行控制、信息反饋力度

集團(tuán)全面預(yù)算編制完成，經(jīng)過集團(tuán)的管理層分析審核，最終報(bào)集團(tuán)董事會(huì)或股東會(huì)審議通過并以集團(tuán)名義下發(fā)。為了保障預(yù)算按集團(tuán)目標(biāo)執(zhí)行，預(yù)算控制是關(guān)鍵。集團(tuán)預(yù)算管理日常機(jī)構(gòu)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)各公司預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，包括事前、事中及事后的監(jiān)控。信息反饋在預(yù)算控制中的作用不容小覷，及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞信息可使集團(tuán)迅速做出調(diào)整，集團(tuán)管理結(jié)構(gòu)復(fù)雜，建立暢通的信息反饋渠道是保障全面預(yù)算實(shí)施及完成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的必要措施。

（三）完善集團(tuán)全面預(yù)算績效考評(píng)管理體系

預(yù)算績效考評(píng)體系是全面預(yù)算管理順利得以實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)有力保障，應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算編制目標(biāo)清晰、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控到位、預(yù)算完成評(píng)價(jià)合理、預(yù)算評(píng)價(jià)反饋及時(shí)、反饋結(jié)果有效運(yùn)用的考評(píng)機(jī)制。明確各預(yù)算主體預(yù)算責(zé)任人?？己酥笜?biāo)的設(shè)置以定性和定量相結(jié)合，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的方法，從預(yù)算完成情況及預(yù)算工作實(shí)施效果兩方面對(duì)各預(yù)算主體及預(yù)算管理日常機(jī)構(gòu)進(jìn)行考核。并將考核結(jié)果與各預(yù)算主體整體績效掛鉤，充分調(diào)動(dòng)人員積極性，確保集團(tuán)整體預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（四）優(yōu)化預(yù)算管理流程，加大信息系統(tǒng)建設(shè)

集團(tuán)管理結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性及業(yè)務(wù)的多樣性對(duì)集團(tuán)全面預(yù)算管理的有效性提出了挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的動(dòng)態(tài)管理、信息的及時(shí)反饋?zhàn)钣行У耐緩绞墙柚诂F(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)。集團(tuán)預(yù)算管理系統(tǒng)所具備的大數(shù)據(jù)、信息共享、實(shí)時(shí)反饋等功能越來越受到青睞，依靠此類信息處理平臺(tái)可以加快信息處理速度，同時(shí)可以在預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算分析等環(huán)節(jié)大大提高業(yè)務(wù)處理效率，有助于實(shí)現(xiàn)預(yù)算的全程動(dòng)態(tài)管理，為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理目標(biāo)提供保障。

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