張紹慶

摘要：社會經(jīng)濟的發(fā)展促進了企業(yè)形態(tài)的改變，當今形勢下，集團型企業(yè)已成為主要的企業(yè)形態(tài)。在流通行業(yè)中，集團型企業(yè)更為普遍。集團企業(yè)在更好的提升市場占有率、實現(xiàn)業(yè)務(wù)拓展與規(guī)模擴大的同時，也遇到了諸多問題，對子公司的財務(wù)管控就是其中典型，財務(wù)管控效果的好壞關(guān)乎集團企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，是企業(yè)管理的重點。本文先是闡述了集團企業(yè)加強對子公司財務(wù)管控的必要性，然后分析了管控現(xiàn)狀，最后根據(jù)分析結(jié)果，有針性的提出了改善措施，為集團企業(yè)實現(xiàn)對子公司的更好管控提供參考。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè);子公司;財務(wù)管控

當今時代，企業(yè)為增強競爭力，搶占市場，不斷拓寬業(yè)務(wù)范圍、增大企業(yè)規(guī)模。而隨著企業(yè)規(guī)模等的擴大，企業(yè)逐漸向集團型發(fā)展。特別是像汽車4S店集團等流通行業(yè)的企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋整車銷售、零配件、售后服務(wù)、信息反饋等全過程，且一家4S店一般只銷售一個品牌的汽車，因而企業(yè)若想占據(jù)市場、提高效益，大多會從事多個汽車品牌的銷售，這就使得此類型的企業(yè)多為集團企業(yè)。對集團企業(yè)來說，眾多子公司的存在雖然很好的拓展了業(yè)務(wù)，增強了實力，但也增加了集團企業(yè)的管理難度，尤其是財務(wù)管理的難度。而母公司對子公司財務(wù)管控水平的高低，關(guān)乎集團企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)情況以及整體發(fā)展狀況。因此，集團企業(yè)需要就對子公司的財務(wù)管控進行探討，了解管控現(xiàn)狀，明確管控方式，以便能更好的實現(xiàn)集團企業(yè)發(fā)展。

一、集團企業(yè)加強子公司財務(wù)管控的必要性

（一）降低財務(wù)風險的需要

資金是企業(yè)存在與發(fā)展的前提和基礎(chǔ)，對資金管理的有效性關(guān)乎企業(yè)能否實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展。在資金管理等財務(wù)管控過程中，風險是難以避免的。尤其是對集團企業(yè)來說，其財務(wù)管理的信息來源為各個子公司，即子公司的財務(wù)信息質(zhì)量直接影響母公司財務(wù)管理效果。若母公司得到的財務(wù)信息質(zhì)量不佳，則會給集團企業(yè)帶來財務(wù)風險。而且集團企業(yè)由于子公司眾多，各個子公司又有獨立的財務(wù)管理模式，子公司之間以及子公司和母公司之間等管理模式的不同增加了母公司財務(wù)管理的難度，這導致集團企業(yè)更容易遭遇財務(wù)風險。但是集團企業(yè)若是加強對子公司的財務(wù)管控，則能夠在很大程度上保證財務(wù)信息質(zhì)量，從而提高財務(wù)管理的有效性，降低財務(wù)風險。

（二）促進集團企業(yè)長遠發(fā)展的需要

集團企業(yè)涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域較為廣泛，比如，汽車4S店集團等流通型的集團企業(yè)，其子公司產(chǎn)品涉及各種汽車品牌，不同汽車品牌面對的消費人群、采取的銷售策略以及想要實現(xiàn)的經(jīng)營目標等均有所差異，這就導致各個子公司的經(jīng)營模式存在諸多不同。但是子公司作為集團企業(yè)的一部分，其經(jīng)營活動應(yīng)是為實現(xiàn)企業(yè)整體目標而服務(wù)的，若是各自為政，則會顯著影響集團企業(yè)的長遠發(fā)展。而集團企業(yè)通過加強對子公司的財務(wù)管控，利用財務(wù)手段調(diào)控子公司發(fā)展計劃、業(yè)務(wù)活動開展情況等，可以根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略對子公司的發(fā)展規(guī)劃進行調(diào)整，使其與集團企業(yè)發(fā)展目標相一致，從而促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

二、集團企業(yè)對子公司財務(wù)管控現(xiàn)狀

（一）財務(wù)管控體系有待健全

財務(wù)管控體系是集團企業(yè)對子公司進行財務(wù)管控的行為準則，也是子公司開展自身財務(wù)工作的制度依據(jù)。健全的財務(wù)管控體系不僅將財務(wù)管理與控制的方方面面考慮在內(nèi)，避免集團企業(yè)管理上的缺失或遺漏，防止責任與權(quán)力的分配不恰當?shù)?，而且也為子公司的財?wù)管理活動明確界限，提供指導與參考。但在實際情況中，集團企業(yè)對子公司的財務(wù)管控存在一定問題。比如，集團企業(yè)在職權(quán)分配上存在不足，對子公司業(yè)務(wù)活動的管理力度不夠，導致子公司擁有過高的自由度。具體來說，在汽車4S店集團等一些流通型集團企業(yè)中，各個子公司因所銷售汽車品牌的不同而使其定位不一樣，所擁有的財務(wù)管理權(quán)力理應(yīng)有所差別。然而許多集團企業(yè)給予其子公司相同的財務(wù)管理權(quán)力，這種無差別狀況導致母公司對部分子公司的財務(wù)管控過于緊縮，對其余子公司的管控又過于放縱，從而降低集團企業(yè)的財務(wù)管理水平，影響其良性發(fā)展。

（二）戰(zhàn)略統(tǒng)籌規(guī)劃性有待提高

集團企業(yè)的子公司或是所處地域不同，或是業(yè)務(wù)范圍不同，又或者是公司定位不一樣，總之各個子公司之間必然會存在一定差別。正是這種差別的存在使得集團企業(yè)進行財務(wù)管控時必須根據(jù)子公司實際情況具體分析，做好統(tǒng)籌，不能采用相同的管控模式，否則定會影響管控效果。但在實際情況中，集團企業(yè)對子公司進行財務(wù)管控時缺乏戰(zhàn)略統(tǒng)籌規(guī)劃。比如，對于汽車4S店集團等流通型集團企業(yè)，當子公司商品品牌、客戶群體以及公司定位等不同時，其所要達到的經(jīng)營目標也相應(yīng)有所差別，這就要求集團企業(yè)必須有針對性的制定財務(wù)管控方案。但是有些集團企業(yè)并未對自身戰(zhàn)略規(guī)劃進行分解，實現(xiàn)戰(zhàn)略下放，為子公司擬定科學的財務(wù)管控模式，制定合理的經(jīng)營目標。它們或是對所有子公司采用相同的財務(wù)管控方案，或是任由子公司自行制定管理模式，這些都增加了企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌的難度。

三、改善集團企業(yè)對子公司財務(wù)管控現(xiàn)狀的措施

（一）健全財務(wù)管控體系

財務(wù)管控體系作為集團企業(yè)的行為準則和制度依據(jù)，實現(xiàn)體系的健全是集團企業(yè)首先要做的。為此，一方面需要完善財務(wù)管控體系，具體來說，財務(wù)管控涉及業(yè)務(wù)活動的各個環(huán)節(jié)，所要制定的制度也應(yīng)涵蓋各個范圍，包括資金使用前的預(yù)算管理制度、風險管控制度后期的審計制度等，對這些制度加以完善能夠形成較為健全的財務(wù)管理制度體系，為集團企業(yè)的財務(wù)管控提供有效的制度支撐。另一方面，制定有針對性的財務(wù)管控方案，也就是說根據(jù)子公司地域、商品、規(guī)模、發(fā)展需求等的不同制定相應(yīng)的方案，給予子公司不同的財務(wù)管理權(quán)力，使其在一定范圍內(nèi)能自主決定管理模式;同時也需要規(guī)范子公司所需遵守的規(guī)定，避免出現(xiàn)與集團企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相悖的行為。

（二）提高預(yù)算管理水平

預(yù)算管理在提高資金使用效率方面所能起到的巨大作用使集團企業(yè)對其的重視程度顯著提升，已逐漸成為企業(yè)增強財務(wù)管理效果的關(guān)鍵舉措。特別是像4S店集團等流通型集團企業(yè)，其行業(yè)特殊性意味著企業(yè)不但要重視商品賣出之前的業(yè)務(wù)活動，售后服務(wù)等后續(xù)工作也依舊是企業(yè)工作的重中之重，對企業(yè)發(fā)展有著不容小覷的影響。這種流程較長的特點更需要提高預(yù)算管理水平。為此，一是需要讓子公司上報各自的預(yù)算管理方案，母公司則在調(diào)查集團企業(yè)整體情況、結(jié)合企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對各子公司的預(yù)算方案進行統(tǒng)籌調(diào)整，以使子公司的預(yù)算方案既符合自身實際情況，又能為集團企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。二是要加強對預(yù)算計劃執(zhí)行情況的監(jiān)控，通過規(guī)定子公司定期上報預(yù)算執(zhí)行情況的形式了解預(yù)算方案的整體進展，以防出現(xiàn)預(yù)算方案成為一紙空談的情況。對于子公司出現(xiàn)的預(yù)算之外的費用支出，母公司應(yīng)該設(shè)置一個臨界點，費用支出小于臨界點時，子公司可以自行進行內(nèi)部調(diào)整;大于臨界點時，則需要上報母公司，由母公司進行分析審核。

（三）強化對子公司的審計監(jiān)督

審計監(jiān)督是集團企業(yè)了解子公司財務(wù)流轉(zhuǎn)情況、核查財務(wù)信息真實性的重要途徑。有效的審計監(jiān)督既可以明晰子公司的資金流轉(zhuǎn)等情況，又可以給子公司施加壓力、敲響警鐘，避免其出現(xiàn)不合規(guī)定的行為。為此，集團企業(yè)必須強化對子公司的審計。首先，母公司要成立專門的審計監(jiān)察部門，配備專業(yè)的審計人員，確保審計監(jiān)察部門的權(quán)威性。其次，要向各個子公司下發(fā)審計監(jiān)察相關(guān)的規(guī)章制度，保證子公司了解制度規(guī)范，明確自身行為界限，從而可以更好的推進業(yè)務(wù)而不出現(xiàn)違規(guī)行為，同時可以根據(jù)審計監(jiān)察的需要留存好相關(guān)文件證明等，以便集團企業(yè)審計監(jiān)督的實施。最后，集團企業(yè)需要定期開展審計監(jiān)察工作，通過季度審計、年度審計或是專項審計的形式對子公司會計資料、法務(wù)資料及經(jīng)營情況等相關(guān)信息進行核查，以保障集團企業(yè)整體財務(wù)信息等的真實性與準確性。

四、結(jié)語

集團型企業(yè)作為適應(yīng)當前經(jīng)濟形勢的主要企業(yè)形態(tài)，在幫助企業(yè)提高市場占有率和競爭力的同時，也帶來了管理難度增加等問題，對子公司的財務(wù)管理就是困擾集團企業(yè)的主要問題之一。目前，集團企業(yè)在對子公司進行財務(wù)管控時，存在財務(wù)管控體系有待健全、戰(zhàn)略統(tǒng)籌規(guī)劃性有待提高等不足。而為了改善現(xiàn)狀，可以采取健全財務(wù)管控體系、提高預(yù)算管理水平以及強化對子公司的審計監(jiān)督等措施，從財務(wù)管控前中后期全方位推進。

參考文獻：

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