張霞陽

摘要：建筑施工企業(yè)隨著經(jīng)營范圍的不斷擴(kuò)展，集團(tuán)化成為必然趨勢，集團(tuán)化后資金管控工作難度升級(jí)，面臨更多挑戰(zhàn)。本文在闡述資金管理和控制重要性的基礎(chǔ)上，分析了集團(tuán)化建筑施工企業(yè)在資金管控中需重點(diǎn)關(guān)注的事項(xiàng)，并提出強(qiáng)資金管控工作的措施建議。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化建筑施工企業(yè);資金管理;資金控制

建筑施工企業(yè)有著其獨(dú)有的經(jīng)營特點(diǎn)，這些特點(diǎn)決定了資金在它們經(jīng)營中扮演角色的重要性。而且規(guī)模的擴(kuò)張使得集團(tuán)化建筑施工企業(yè)管理結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜，資金管理和控制難度再升級(jí)。因此，集團(tuán)化建筑施工企業(yè)為了應(yīng)對(duì)日益激烈的市場環(huán)境，實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利水平的持續(xù)增長，需要加強(qiáng)對(duì)于資金的管理和控制。

一、集團(tuán)化建筑施工企業(yè)資金管理和控制的重要性

（一）可以實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一調(diào)度，提高資金使用率

建筑施工企業(yè)隨著發(fā)展，經(jīng)營地域范圍不斷擴(kuò)張，企業(yè)規(guī)模也不斷壯大逐漸形成集團(tuán)企業(yè)。對(duì)于集團(tuán)化的建筑施工企業(yè)而言，開展資金管理和控制，對(duì)于集團(tuán)總體資金進(jìn)行集中管控，可以更好地進(jìn)行資金分配配置，提高使用率，避免集團(tuán)內(nèi)個(gè)別企業(yè)出現(xiàn)資金短缺而個(gè)別企業(yè)資金用不完的現(xiàn)象。而且由于建筑施工企業(yè)很多工程項(xiàng)目分布在不同地方，項(xiàng)目建設(shè)資金需求量大，集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一的資金管理，能夠使集團(tuán)內(nèi)部資金活起來，內(nèi)部循環(huán)不僅提高了資金使用率，使得資金成為企業(yè)的一種資源，充分發(fā)揮對(duì)企業(yè)項(xiàng)目進(jìn)度的推進(jìn)。

（二）有利于降低集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

就建筑施工企業(yè)的營運(yùn)特點(diǎn)來說，其項(xiàng)目建設(shè)周期長，投入成本高，資金回收期較長，可見資金就是建筑施工企業(yè)的血液，關(guān)系著企業(yè)機(jī)能的正常與否，大量的資金儲(chǔ)備必不可少。一旦出現(xiàn)資金問題，不管是無法維持工程開工，還是無法償還外部借款，對(duì)于建筑施工企業(yè)來說都是致命的。盡管集團(tuán)化企業(yè)根基牢固，但是由于市場存在連鎖反應(yīng)，一個(gè)下屬企業(yè)出現(xiàn)資金問題很容易連帶整個(gè)集團(tuán)陷入被動(dòng)局面。而規(guī)范化的資金管理和控制能夠確保集團(tuán)內(nèi)資金運(yùn)轉(zhuǎn)的穩(wěn)定性，保障業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）可以實(shí)現(xiàn)資金在集團(tuán)內(nèi)部循環(huán)，降低資金成本

集團(tuán)化建筑施工企業(yè)資金管理和控制工作的順利實(shí)施，特別是集中管理，可以從頂層視角掌控總體資金情況，根據(jù)各下屬企業(yè)資金流入和流出情況進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配，讓資金在集團(tuán)內(nèi)部循環(huán)。這樣一來不僅減少了部分企業(yè)資金充裕產(chǎn)生的浪費(fèi)現(xiàn)象，也可以減少下屬企業(yè)對(duì)外融資資金量，當(dāng)集團(tuán)總體資金不足時(shí)由集團(tuán)統(tǒng)一對(duì)外融資。而以集團(tuán)名義對(duì)外融資，一方面融資規(guī)模獲取較為容易，另一方面融資成本也會(huì)低于下屬企業(yè)單獨(dú)融資，有利于降低集團(tuán)的融資成本和資金成本。

二、集團(tuán)化建筑施工企業(yè)資金管理和控制需要關(guān)注的重點(diǎn)事項(xiàng)

（一）資金管控散且松，使用效率低下

建筑施工企業(yè)由于工程項(xiàng)目分布范圍廣且分散，也就容易造成其資金分散，對(duì)于集團(tuán)化企業(yè)來說，它的企業(yè)分布更是天南海北，缺乏統(tǒng)一的資金管理和控制中心，就使得集團(tuán)資金出現(xiàn)散且松的現(xiàn)象。一方面表現(xiàn)在集團(tuán)缺乏對(duì)于資金的統(tǒng)一調(diào)度和管控，各下屬企業(yè)、各工程項(xiàng)目分別對(duì)自己的資金負(fù)責(zé)，加之資金預(yù)算或分配的不合理，會(huì)出現(xiàn)一方“澇死”一方“旱死”的不均衡現(xiàn)象，造成集團(tuán)資金使用率低下;另一方面表現(xiàn)在集團(tuán)對(duì)于各個(gè)下屬企業(yè)或單位監(jiān)管松，使得它們資金管控意識(shí)薄弱，不屑于對(duì)資金開展科學(xué)的配置和調(diào)度，使得資金管理混亂，造成資源浪費(fèi)。

（二）資金分配預(yù)算機(jī)制需健全完善

由于資金對(duì)于建筑施工企業(yè)異常重要，且施工企業(yè)每個(gè)階段資金投入需求不同，如果集團(tuán)對(duì)每個(gè)下屬企業(yè)或是每個(gè)工程項(xiàng)目資金需求情況調(diào)研分析不充分，對(duì)資金流入流出預(yù)估不到位，資金預(yù)算編制不合理就會(huì)加大后續(xù)資金管控的難度。就目前情況來看，建筑施工企業(yè)在資金預(yù)算和統(tǒng)籌管理工作方面還需進(jìn)一步加強(qiáng)，一方面是資金預(yù)算科學(xué)合理性不足，導(dǎo)致部分項(xiàng)目資金無法滿足工程進(jìn)度，而有些項(xiàng)目資金剩余較多，造成閑置;另一方面是資金預(yù)算淪為形式，不嚴(yán)格按照資金預(yù)算執(zhí)行，資金支取使用較為隨意，也就導(dǎo)致了整體資金使用混亂。

（三）集團(tuán)資金流轉(zhuǎn)監(jiān)督力度待加強(qiáng)

集團(tuán)化建筑施工企業(yè)資金管理和控制的復(fù)雜度和難度相對(duì)更高，而且由于其內(nèi)部企業(yè)和工程項(xiàng)目的分散程度，使得對(duì)資金流轉(zhuǎn)監(jiān)督的難度也增加，而相關(guān)監(jiān)督評(píng)價(jià)機(jī)制的不完善導(dǎo)致資金管理和控制工作無法真正落地實(shí)施，這樣就使得資金管控與資金的流動(dòng)方向完全脫節(jié)。而且監(jiān)督評(píng)價(jià)力度偏軟，影響了資金管控工作的推進(jìn)，也就無法找出資金管理中隱藏的風(fēng)險(xiǎn)和不足，背離了資金管理和控制的初始目標(biāo)。

三、集團(tuán)化建筑施工企業(yè)加強(qiáng)資金管理和控制的工作措施建議

（一）建立管理中心，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理和控制

要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金內(nèi)部有效循環(huán)，從而解決集團(tuán)資金使用率低下的不足，集團(tuán)化建筑施工企業(yè)應(yīng)該成立統(tǒng)一的資金管理部門或中心，專職開展集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理和控制。

一是，成立或完善資金管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置。建筑施工企業(yè)應(yīng)重視對(duì)于集團(tuán)資金的統(tǒng)一管控，設(shè)置獨(dú)立的資金管理中心，若是已經(jīng)成立了需要進(jìn)一步完善增加它的獨(dú)立性，由這個(gè)中心專門負(fù)責(zé)從資金預(yù)算編制、資金分配、使用審批到投融資等方面，不僅可以保證工作的專業(yè)性，也因?yàn)榧械慕y(tǒng)一管理實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金調(diào)配，內(nèi)部化解各類資金短缺不足的問題，平衡資金同時(shí)提高使用效率。

二是，擇優(yōu)選配專業(yè)資金管理人員。為了提高工作專業(yè)性和效率，集團(tuán)化建筑施工企業(yè)需要為資金管理中心配備充足的專業(yè)管控人員，以方便開展集團(tuán)各項(xiàng)資金需求分析，預(yù)算編制工作，對(duì)資金合理進(jìn)行投資，并根據(jù)需要選擇恰當(dāng)?shù)娜谫Y方式，提高資金管控效率。

（二）抓實(shí)資金分配和預(yù)算編制環(huán)節(jié)，提高資金利用率

科學(xué)合理的資金預(yù)算和資金分配方案，是企業(yè)資金管理和控制的助燃劑，可以幫助提高資金管控的效果和效率，因此建筑施工企業(yè)需要抓好并落實(shí)資金預(yù)算編制和資金分配。

一方面，完善資金預(yù)算和分配方案。資金管理中心人員在敲定資金分配方案之前，必須做足事前調(diào)查分析，充分了解各個(gè)下屬企業(yè)、各個(gè)項(xiàng)目的資金需求，以及它們現(xiàn)有資金量，以此來確定資金預(yù)算金額，并根據(jù)資金使用時(shí)間進(jìn)度細(xì)化資金分配方案，以最大限度減少資金閑置。同時(shí)根據(jù)內(nèi)外因素變化適時(shí)調(diào)整預(yù)算和資金分配時(shí)間。

另一方面，落實(shí)預(yù)算和分配方案的執(zhí)行。集團(tuán)企業(yè)要嚴(yán)格資金的使用審批制度，確保資金流入流出嚴(yán)格按照預(yù)算和分配方案進(jìn)行，不得隨意變更預(yù)算金額，確有需要變動(dòng)的必須嚴(yán)格履行相關(guān)申請(qǐng)流程。集團(tuán)可將預(yù)算執(zhí)行情況作為一項(xiàng)考核指標(biāo)，以此促進(jìn)各單位對(duì)資金預(yù)算的重視。

（三）強(qiáng)化監(jiān)督管理，為資金管控加上防火墻

缺乏強(qiáng)有力的監(jiān)督，資金管理和控制工作就猶如脫韁之馬，即便集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制制度再完美也無法達(dá)到預(yù)期效果。因此，集團(tuán)化建筑施工企業(yè)應(yīng)該筑牢監(jiān)督管理機(jī)制這道防線。首先，完善并強(qiáng)化監(jiān)督管理機(jī)制，提高監(jiān)督的權(quán)威性。企業(yè)應(yīng)設(shè)有獨(dú)立的監(jiān)督部門，專職負(fù)責(zé)對(duì)資金各環(huán)節(jié)工作開展情況的監(jiān)督，防止出現(xiàn)濫用資金等不合理現(xiàn)象發(fā)生;其次，做好評(píng)價(jià)獎(jiǎng)懲工作。在監(jiān)督管理時(shí)對(duì)各個(gè)單位資金管控情況進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，并根據(jù)監(jiān)督評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)先進(jìn)和落后單位分別進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或處罰，增加監(jiān)督管理機(jī)制的結(jié)果運(yùn)用;最后，定期進(jìn)行資金的盤點(diǎn)和清查，落實(shí)監(jiān)督管理作用。

（四）建立信息平臺(tái)，加強(qiáng)資金管控工作的信息化

在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，各項(xiàng)工作信息化程度逐漸提高，帶來的便利也顯而易見。對(duì)于集團(tuán)化建筑施工企業(yè)，多方面運(yùn)用信息技術(shù)能夠很好地解決其在資金管理和控制工作中遇到的難題。首先，企業(yè)可以通過資金集中管理中心建立信息平臺(tái)或系統(tǒng)，全集團(tuán)所有資金流轉(zhuǎn)均通過這個(gè)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了資金業(yè)務(wù)的集中，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了信息的集中，提高了資金信息的透明化;其次，可以利用信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)對(duì)各項(xiàng)數(shù)據(jù)的整理、加工和分析，便于對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行整體把控，免去人工整理分析的環(huán)節(jié);最后，可以在該系統(tǒng)中設(shè)置預(yù)警模塊，例如某些下屬企業(yè)資金存量超過限額或是資金出現(xiàn)短缺，該系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)預(yù)警，幫助集團(tuán)及時(shí)進(jìn)行資金調(diào)撥，保證資金流動(dòng)性。

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