劉浩然

中國石油管道局工程有限公司國際事業(yè)部，河北 廊坊

1.引言

EPC (engineering procurement construction)總承包項目的成本是指項目實施所消耗和占用資源的數(shù)量及價格的總和，包括業(yè)主在項目管理過程中消耗的管理費用以及承包商為實施合同按規(guī)定繳納的規(guī)費和稅金等[1]。EPC項目的成本管控貫穿了整個項目，它直接決定了項目的經(jīng)濟效益。EPC項目成本管理主要包括：成本預測、成本規(guī)劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核6個部分[2]。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，對于EPC項目，設計的費用雖然僅占工程總投資的5%左右，卻決定了項目80%以上的成本，其中物資設備采購成本占比最大。

2.成本管理主要特點

1)范圍廣、控制點多、難度大。對于業(yè)主來說，項目管理的參與程度降低，作為項目實施過程中成本管理的主體，承包商承擔了更多的風險。

2)需全過程、全要素控制。由于承包商承擔了項目實施階段幾乎所有的工作，故其成本管理是全過程的，涉及項目各個環(huán)節(jié)，所以在設計階段就要把控項目全局，實施限額設計，從源頭降低項目成本。設計過程中充分考慮施工技術(shù)方案的可行性、物資計劃的安排、風險預測等，把握項目每一個環(huán)節(jié)的成本因素。

3)一般采用固定總價合同。承包商對EPC項目全過程控制并負全責，業(yè)主在項目實施過程中能夠統(tǒng)籌規(guī)劃，減少協(xié)調(diào)工作量，使EPC項目成本降低。

3.成本管理的影響因素

1)總承包商對EPC項目的影響?？偝邪淌琼椖繉嵤┑闹黧w，其管理、技術(shù)、融資、信譽等決定了項目能否成功達到業(yè)主要求，是項目進行成本管理的載體和基礎。

2)招投標階段的成本預測。項目初期就存在環(huán)境、市場、政策等很多的不確定因素。業(yè)主能否通過預測合理編制標底、正確選擇承包商、商定合同價格，對后期成本管理具有重大影響。

3)EPC總承包項目的合同管理。簽訂的EPC總承包合同是實施項目管理的規(guī)范依據(jù)，合同的條款是否清晰明確、商務談判、價款支付約定、糾紛解決方式約定、變更管理等都是可能影響項目成本的變量。

4)設計階段的成本控制。研究表明，項目80%以上的成本是在設計階段就能確定的[3]。作為項目后續(xù)階段實施的依據(jù)，設計是成本管控的重要階段。設計階段地質(zhì)勘查、設計方案的可行性和經(jīng)濟性、目標成本的準確制定、設計人員的專業(yè)素質(zhì)等都能夠影響整個項目成本。

5)物資設備采購的成本控制。工程實施所需設備、材料、配件等物資的采購費用占總造價比例較大，是成本管理的關(guān)鍵，所以可靠的采購渠道、供應商的評選、采購數(shù)量、市場信息的把握程度等都能影響采購成本。

6)施工階段的成本管理。施工階段是項目實物化的過程，也是成本影響因素最多的階段，施工技術(shù)、工程變更、施工組織設計、施工計劃安排、施工安全等都能影響整個項目的成本。

4.成本管理方式

4.1.分包商的選擇

隨著國際市場的不斷拓展，油氣管道工程項目金融方式也逐漸出現(xiàn)多元化趨勢，承包商在選擇分包商時，就需要尋找資金雄厚的分包商，因為跨國政府信貸項目的工程進度款到賬周期長，為保證工程進度不受資金鏈斷裂影響，分包商需要長時間承擔墊資施工，資金雄厚為必要條件。

4.2.進度款長期拖欠下的成本管理方式

在跨國政府信貸項目下，長期拖欠進度款是普遍存在的，面對工程成本隨著工期的延長而不斷增加，尋找合理的方式控制成本，才能盡量避免項目的最終虧損。

1)降本增效。在項目管理過程中，以當?shù)胤止緸轫椖抗芾砥脚_，合理優(yōu)化資源配置。在固定資產(chǎn)申請方面，嚴格按照資產(chǎn)審批制度，禁止未批先買，積極推行物品循環(huán)再利用控制成本，提倡員工日常生活勤儉節(jié)約。

2)風險管理。加強項目風險管理，建立“項目風險動態(tài)表”，系統(tǒng)識別包括社會環(huán)境、法律、施工、進度、合同及安全等各方面風險，制定合理應對措施，落實到具體責任人，增強集體風險意識，及早控制、轉(zhuǎn)移各類可能出現(xiàn)的風險，避免不必要損失。

3)合同管理。項目部從招標流程、合同文件的擬定審批流程、變更索賠流程中均做了明確規(guī)定，并下發(fā)常用合同模板，力爭在擬定審核合同工作范圍時做到全面無漏項；做好合同交底，加大對分包商的管控力度。合同簽訂后，項目部就工程分包合同對項目部全體人員宣貫。對合同概況、工程概況、價格組成、工期、質(zhì)量目標、工程款的支付、雙方權(quán)利義務、變更索賠、現(xiàn)場管理等內(nèi)容以及合同履約過程中可能存在的風險與應注意的問題等進行全方位的交底，加大對分包商的管控力度，對可能存在的風險提早制定應對措施。

4)當?shù)刎泿艆R率管理。密切關(guān)注、跟蹤所在國的政治、經(jīng)濟形勢的變化情況，分析對外匯市場的影響，及早采取相應措施規(guī)避風險。

5)提高支付款性價比。及時向業(yè)主提交進度款請款材料和發(fā)票，催促審批，使資金盡快到賬，以美元形式支付的分包款，合理利用付款最遲期限支付。

6)掌控稅收政策，發(fā)揮財務監(jiān)督職能。深化稅務籌劃工作，積極密切地關(guān)注稅費政策，保持與政府部門的溝通與聯(lián)系，熟悉掌握所在國稅收政策，通過科學的稅務籌劃及關(guān)系調(diào)節(jié)，提前告知各部門相應預扣稅種與稅率，實現(xiàn)合理納稅，降低稅費。充分發(fā)揮財務監(jiān)督作用，及時反映各項成本實際情況，為全面預算與精細化管理提供支持，為決策提供詳實數(shù)據(jù)。

7)資金的合理計劃及利用。合理編制項目資金計劃，控制對業(yè)主請款及付款的節(jié)奏，嚴格按照計劃執(zhí)行，降低屬地幣種資金敞口，減小風險。合理調(diào)配資金使用，制定嚴格制定計劃，預計各項目現(xiàn)場用款量，在保證正常使用的情況下控制所在國外幣現(xiàn)金和存款，加強資金周轉(zhuǎn)效率。

8)按照核銷制度嚴格把關(guān)。財務部嚴格按照財務核銷管理辦法，對核銷的名目、票據(jù)、金額和標準進行嚴格把關(guān)，杜絕一切不符合要求的票據(jù)核銷，避免鋪張浪費。

5.成本管理中的問題及解決方法

5.1.業(yè)主進度款支付周期長

兩國政府間信貸項目的進度款審批和支付需要經(jīng)過監(jiān)理審核、業(yè)主批復、財政部下達付款指令和貸款銀行付款等流程，導致境外承攬信貸項目的所有中資企業(yè)主合同付款滯后，每筆進度款平均支付周期在半年以上，遠超過主合同約定的2個月周期。另外，由于國外外匯的緊缺，外國財政部在審核進度款申請時，首先考慮該國貸款年度總體額度，超出額度的進度款申請將被退回或推遲。

針對上述問題，應及時按照月度提交請款發(fā)票，確保請款文件的準確性，縮短可控周期，與業(yè)主和財政部有效溝通，掌握每筆進度款的審批狀態(tài)；催促分包商與財政部協(xié)調(diào)，在財政部有限的年度付款預算中，為己方爭取更多付款額度；積極與貸款銀行保持密切聯(lián)系，了解銀行付款進度，盡力縮短進度款支付周期；加強與其他信貸項目的中資企業(yè)交流，及時了解業(yè)主總體付款動態(tài)；另外，項目還通過向業(yè)主發(fā)函，聲明進度款支付延誤的時間，提前準備并搜集各項索賠依據(jù)。

5.2.分包商資金壓力大延緩項目整體進程

由于主合同付款滯后，承包商為了推進項目，在支付分包款的同時墊付了部分屬地采購款，導致分包商資金壓力大，項目整體進展緩慢。

針對上述問題，根據(jù)主合同進度款到賬情況，加快支付相應的分包款，推進分包商工程進度。同時，催促分包商統(tǒng)籌協(xié)調(diào)設計、采辦和施工管理工作，提高工程進度及每月請款金額，實現(xiàn)良性循環(huán)。

5.3.設計公司工作效率低拖延設計進度

項目的設計分包商是業(yè)主推薦的當?shù)毓?，但與該公司合作后發(fā)現(xiàn)其設計水平和工作效率低于預期，設計周期遠超出主合同及分包合同中規(guī)定的設計工期，使項目施工圖批復延遲一年。

針對上述問題，業(yè)主如果因設計工期延誤提出相關(guān)索賠，承包商將按照分包合同向設計分包商提出索賠，目前出于雙方合作及利于推進項目進程考慮，承包商暫時保留對其索賠的權(quán)利。

5.4.業(yè)主不斷調(diào)整設計計劃延誤整體工期

業(yè)主從設計階段開始，不斷調(diào)整項目的工作量，至今仍有部分工作量未確定，導致項目無法按照主合同工期完成。

針對上述問題，應積極與業(yè)主溝通，加快業(yè)主對未明確工作的確認，減少不確定性對整體工期的影響，做好資料搜集與歸檔，為索賠工作做好準備。

6.結(jié)語

闡述了跨國信貸下的油氣管道EPC總承包項目費用控制及管理方法，為海外政府信貸項目的執(zhí)行起到部分參考和指導作用。