國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀及對(duì)策

曹林

【摘 要】自我國(guó)入世以來(lái)，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行人才流失的問(wèn)題日益嚴(yán)重，外資銀行正憑借其科學(xué)的人力資源管理模式和優(yōu)厚的條件及待遇，與我國(guó)銀行進(jìn)行人才的爭(zhēng)奪，同時(shí)國(guó)內(nèi)銀行的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。本文通過(guò)論述我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行目前人力資源管理的現(xiàn)存問(wèn)題，提出了當(dāng)前國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理的對(duì)策，希望通過(guò)對(duì)現(xiàn)行的人力資源管理制度進(jìn)行有效的改革，實(shí)現(xiàn)我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】國(guó)有商業(yè)銀行；人力資源管理；現(xiàn)存問(wèn)題；對(duì)策

一、國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)存問(wèn)題

（一）管理模式傳統(tǒng)，管理體制有待完善

現(xiàn)代企業(yè)管理中的人力資源管理已經(jīng)經(jīng)歷了從人事管理到人力資源管理的重要轉(zhuǎn)變，“以人為本”的管理理念已成為現(xiàn)代管理科學(xué)的核心理念，但在我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的人力資源管理實(shí)踐中，管理是從總行到分行再到支行，層層設(shè)立人事培訓(xùn)教育部門，實(shí)行的是由上至下的職能式管理體制，基本是一種事務(wù)性、實(shí)際操作性的對(duì)人與事的管理，仍然還停留在作業(yè)性、行政性階段。

而在企業(yè)文化建設(shè)方面，雖然為了應(yīng)對(duì)日趨激烈的銀行競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行已經(jīng)開(kāi)始注重企業(yè)文化的建設(shè)，但是多數(shù)國(guó)有銀行的企業(yè)文化只是流于口號(hào)，片面的追求表象的東西，沒(méi)有真正挖掘出適合銀行自身發(fā)展的核心價(jià)值觀，并且沒(méi)有建立或者完善地建立一套與之相配套的選拔、晉升、培訓(xùn)等的人力資源管理體系，所以無(wú)法從戰(zhàn)略高度激發(fā)員工的工作積極性和歸屬感。所以說(shuō)，人力資源管理模式仍然停留在傳統(tǒng)的人事管理模式上，極大地限制了人力資源管理的效能。

（二）官本位意識(shí)濃厚，晉升渠道狹窄

外資銀行非常重視員工的實(shí)際工作能力和工作成績(jī)，采用員工能進(jìn)能出、干部能上能下的管理機(jī)制，并制定有準(zhǔn)確科學(xué)的考核體系。而我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行則以官本位的行政管理模式為主要特征。在員工干部選拔和任用過(guò)程中，沒(méi)有完全破除論資排輩的官本位思想，甚至還存在講人情，靠關(guān)系任人唯親的現(xiàn)象，這些行為破壞了整個(gè)銀行系統(tǒng)公平公正的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，對(duì)廣大員工的工作積極性造成了很大的傷害，也極大限度限制了員工的創(chuàng)造力和工作潛質(zhì)。

（三）績(jī)效考核機(jī)制有待改善，激勵(lì)約束機(jī)制不健全

1.考核機(jī)制方面

首先，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的工作分析制度沒(méi)有發(fā)揮實(shí)際作用，流于形式，對(duì)不同類別職級(jí)的崗位的工作說(shuō)明書(shū)和任職資格沒(méi)有做出明確的規(guī)定，績(jī)效考核的依據(jù)不明確，缺乏科學(xué)性。同時(shí)，績(jī)效考核部門通常與績(jī)效實(shí)施部門脫節(jié)，負(fù)責(zé)考核的不負(fù)責(zé)實(shí)施，負(fù)責(zé)實(shí)施的不負(fù)責(zé)考核，這樣使績(jī)效考核的準(zhǔn)確性大打折扣，也使績(jī)效考核原本的激發(fā)提高工作績(jī)效等方面的作用無(wú)法得到發(fā)揮；其次，我國(guó)一些國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)員工的考核使用統(tǒng)一的“德、能、勤、績(jī)”作為考核指標(biāo)，其中的“德”和“能”的指標(biāo)抽象模糊，難以量化和具體評(píng)價(jià)，以致績(jī)效考核缺乏可操作性與可衡量性，再者，多數(shù)商業(yè)銀行制定“績(jī)”的任務(wù)指標(biāo)過(guò)于嚴(yán)苛，給員工完成任務(wù)指標(biāo)造成很大的壓力，雖然在一定的程度上促進(jìn)了銀行業(yè)績(jī)的上升，但是員工處于一種非常被動(dòng)的位置，不僅削弱了高薪的激勵(lì)作用，也無(wú)法使員工感覺(jué)到歸屬感和認(rèn)同感。

2.激勵(lì)約束機(jī)制方面

首先，激勵(lì)缺乏力度、形式簡(jiǎn)單。我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的激勵(lì)機(jī)制通常只局限在報(bào)酬方面，而忽視運(yùn)用如職位的晉升、崗位的調(diào)整、賦予相應(yīng)的責(zé)任等手段，馬斯洛的需求層次理論指出，員工在滿足了基本的生理需要、安全需要和社交需要之后，就會(huì)出現(xiàn)更高層次的需求，如尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。所以單一的報(bào)酬激勵(lì)難以充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情。第二，約束機(jī)制不健全。我國(guó)很多國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)違規(guī)違紀(jì)行為缺乏一套全面系統(tǒng)的預(yù)警、防范系統(tǒng)、一些不良行為不能及時(shí)消滅在萌芽狀態(tài)，對(duì)信貸風(fēng)險(xiǎn)還沒(méi)有從約束制度上找到解決問(wèn)題的根本方法。

二、國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理的對(duì)策

（一）樹(shù)立新的管理理念，培育優(yōu)秀的企業(yè)文化

1.管理理念方面

我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行需要建立一套適應(yīng)市場(chǎng)要求的人力資源開(kāi)發(fā)與管理的運(yùn)作機(jī)制。國(guó)有商業(yè)銀行要根據(jù)自身的戰(zhàn)略發(fā)展，開(kāi)發(fā)制定出一套較為科學(xué)、完整的員工管理與開(kāi)發(fā)方案，建立符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的、能夠吸引、留住、培養(yǎng)人才的科學(xué)的評(píng)價(jià)和管理體系。

2.企業(yè)文化方面

一套科學(xué)系統(tǒng)的人力資源管理機(jī)制既應(yīng)該包括求才、選才、育才、留才的激勵(lì)機(jī)制和暢通公平的晉升渠道，更要包括集聚員工歸宿感、責(zé)任感、引導(dǎo)戰(zhàn)略制定和塑造自身形象的企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化是全體員工衷心認(rèn)同和共有的企業(yè)核心價(jià)值觀，它的形成和發(fā)展過(guò)程，需要全體員工共同構(gòu)建。要使全體員工衷心認(rèn)同并且以這樣的價(jià)值觀為指導(dǎo)，就要讓員工了解并理解企業(yè)的目標(biāo)，使其自身的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合、相協(xié)調(diào)，進(jìn)而使員工把自身的利益與銀行的利益緊緊聯(lián)系在一起，增強(qiáng)員工的自豪感和對(duì)待工作的責(zé)任感。在這樣一種企業(yè)文化之下，員工能體會(huì)到工作成就帶來(lái)的幸福，也能自覺(jué)自發(fā)的在工作中進(jìn)行創(chuàng)新，盡職盡責(zé)，愛(ài)崗敬業(yè)。以招商銀行為例，招商銀行的核心價(jià)值觀是“服務(wù)、創(chuàng)新、穩(wěn)健”，這樣的核心價(jià)值觀沒(méi)有流于口號(hào)，而是真正的貫徹到實(shí)際之中，其“因您而變”的服務(wù)理念始終貫徹于招商銀行的整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程之中，使得招商銀行成長(zhǎng)為一家以優(yōu)秀服務(wù)著稱的商業(yè)銀行，受益于這種優(yōu)秀企業(yè)文化的不僅僅是招商銀行的員工，更包括招商銀行的顧客，所以才使得招商銀行在我國(guó)銀行業(yè)中具有非常良好的口碑和較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）破除官本位思想，建立科學(xué)的用人機(jī)制

首先，人員招募與選拔上，實(shí)行公開(kāi)選拔、公平競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)錄用。增強(qiáng)選拔過(guò)程的透明度，實(shí)行競(jìng)聘上崗面制度，建立干部能上能下、工資收入能多能少的管理機(jī)制，使不作為、不積極的員工干部感受到危機(jī)感。特別是對(duì)銀行發(fā)展急需的高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才，要不拘一格引進(jìn)人才。

其次，改革人才的晉升機(jī)制，拓寬員工的職業(yè)發(fā)展通道。我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)該從根本上破除官本位思想，使優(yōu)秀人才將自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展作為自己追求的成長(zhǎng)目標(biāo)。與此同時(shí)，要對(duì)不同層次的人才進(jìn)行不同的職業(yè)生涯規(guī)劃，以確保每一位員工都有自己的事業(yè)發(fā)展平臺(tái)和價(jià)值上升空間。

最后，要科學(xué)地設(shè)置崗位，保證物盡其用、人盡其能、人崗匹配。

（三）健全合理、有效的績(jī)效考核體系，完善激勵(lì)機(jī)制

在激勵(lì)約束機(jī)制方面，應(yīng)該做好以下幾點(diǎn)：第一，激勵(lì)的方式要具有差異性和多樣性。人力資源管理者對(duì)員工的需要應(yīng)該有清楚的掌握，要注重對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)，然而物質(zhì)方面的激勵(lì)并不是激勵(lì)員工的唯一方式，要結(jié)合員工多樣化的需求，將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)統(tǒng)一起來(lái)，采取如職位的晉升、崗位的調(diào)整、賦予相應(yīng)的責(zé)任等多種方式，增強(qiáng)激勵(lì)的實(shí)效性，從而提高員工的工作積極性。第二，要確保激勵(lì)約束機(jī)制的公平與效率，激勵(lì)機(jī)制的公平要與效率緊密結(jié)合。為此，特別是要把員工在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的進(jìn)步成果轉(zhuǎn)化為物質(zhì)上和精神上的激勵(lì)，提倡員工進(jìn)行金融創(chuàng)新，激勵(lì)員工追求同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的進(jìn)步。第三，要構(gòu)建一套完善、全面的薪酬分配體系，應(yīng)該做到工資水平市場(chǎng)化、薪酬分配等級(jí)化和福利方案?jìng)€(gè)性化。

三、結(jié)語(yǔ)

我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行還有很長(zhǎng)的路要走，外資銀行的進(jìn)入不僅給我們?cè)黾恿嗽S多競(jìng)爭(zhēng)壓力，同時(shí)也為我們提供了許多先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，相信在不斷的學(xué)習(xí)過(guò)程中，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行將能夠在激烈的金融競(jìng)爭(zhēng)之中立于不敗之地。

【參考文獻(xiàn)】

[1]李東梅.國(guó)有商業(yè)銀行人力資源模式研究[D].華北電力大學(xué)，2008

[2]張海峰.芻議股份制商業(yè)銀行人力資源管理能力培養(yǎng)[J].現(xiàn)代財(cái)經(jīng)，2006