基于平衡計(jì)分卡的公司戰(zhàn)略管理研究

阮氏秋河

【摘 要】越南A公司在執(zhí)行戰(zhàn)略過(guò)程中遇到很多難題，所提出的戰(zhàn)略未達(dá)到預(yù)定效果。平衡計(jì)分卡正好可以為A公司提供一個(gè)有效的執(zhí)行戰(zhàn)略工具，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)。

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略；平衡記分卡；A公司；工具

準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)各層面的業(yè)務(wù)；讓企業(yè)能夠化戰(zhàn)略為具體量度和目標(biāo)；為計(jì)劃制造科學(xué)基礎(chǔ)，從此穩(wěn)定地提高工效。因此，本論文的研究題目為：“基于平衡記分卡的公司戰(zhàn)略管理研究——以越南A公司為例”。

一、研究方法

本論文使用的研究方法包括：分析法、綜合法、比較法、統(tǒng)計(jì)法、邏輯推論法、信息收集法等方法，加上理論與公司實(shí)踐狀況相結(jié)合來(lái)得到研究目標(biāo)。

信息收集方法：

（一）問(wèn)卷調(diào)查法

問(wèn)卷大規(guī)模展開(kāi)考察。內(nèi)容、形式、方法都針對(duì)收集、處理數(shù)據(jù)工作，為了解決一下任務(wù)：對(duì)影響到財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四方面的因素進(jìn)行分析。信息收集法通過(guò)測(cè)驗(yàn)問(wèn)卷來(lái)對(duì)大量對(duì)象進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查對(duì)象主要是公司的員工和公司的客戶(hù)，問(wèn)卷調(diào)查工作需要言簡(jiǎn)意賅、信息齊全。

（二）采訪個(gè)人法

采訪管理員是采訪個(gè)人法的關(guān)鍵工作，它能夠?qū)y(tǒng)計(jì)分析法無(wú)法反應(yīng)的實(shí)際問(wèn)題進(jìn)行深入了解。受采訪的管理員是公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、副經(jīng)理。

（三）數(shù)據(jù)處理方法

1.分析法

分析法指從要證的結(jié)論出發(fā)，逐步尋求使他成立的充分條件，直到歸結(jié)為判定一個(gè)顯然成立的條件為止，從而證明論點(diǎn)的正確性、合理性的論證方法。本論文使用的分析法包括二手?jǐn)?shù)據(jù)分析法、定性分析法和定量分析法。

2.綜合法

綜合法是把經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的各個(gè)部分、各個(gè)方面和各種因素聯(lián)系起來(lái)，從總體上認(rèn)識(shí)和把握經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的方法。本論文對(duì)書(shū)籍、科學(xué)期刊、國(guó)家統(tǒng)計(jì)局報(bào)表等材料的理論基礎(chǔ)進(jìn)行綜合研究。

二、理論基礎(chǔ)

“戰(zhàn)略”這一術(shù)語(yǔ)首次在軍事領(lǐng)域使用，后來(lái)它在經(jīng)濟(jì)社會(huì)領(lǐng)域被廣泛使用?！皯?zhàn)略”是“戰(zhàn)”——戰(zhàn)斗和“略”——謀略的相結(jié)合，意思就是戰(zhàn)略是為了戰(zhàn)斗能取得勝利而采用各種謀略

Gregory Dess 和其共事在《Strategic Management：Creating Competitive Advantage》著作認(rèn)為戰(zhàn)略管理包括為了創(chuàng)造并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行的分析、決策、行動(dòng)等工作。

一個(gè)規(guī)范性的、全面的戰(zhàn)略管理過(guò)程可大體分解為三個(gè)階段：

戰(zhàn)略分析對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，并預(yù)測(cè)這些環(huán)境未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)，以及這些趨勢(shì)可能對(duì)企業(yè)造成的影響及影響方向

戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)過(guò)程實(shí)質(zhì)：是戰(zhàn)略決策過(guò)程---對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行探索、制定以及選擇。

戰(zhàn)略實(shí)施：

企業(yè)的戰(zhàn)略方案確定后，必須通過(guò)具體化的實(shí)際行動(dòng)，才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)。

在現(xiàn)在的激烈競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織在發(fā)展績(jī)效評(píng)估體系工作上要面對(duì)很多障礙。企業(yè)僅僅通過(guò)把快速發(fā)展的新技術(shù)轉(zhuǎn)化為實(shí)物資本及通過(guò)對(duì)資產(chǎn)、負(fù)債的良好管理和宣傳，對(duì)于獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的；不論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，信息時(shí)代的環(huán)境要求新的競(jìng)爭(zhēng)能力，這不僅取決于企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量、價(jià)格，而且也取決于企業(yè)開(kāi)發(fā)和利用無(wú)形資產(chǎn)的能力。組織最需要的是一個(gè)能夠準(zhǔn)確地平衡已有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)和未來(lái)的績(jī)效定向的體系。同時(shí)，此體系也要能夠互助組織運(yùn)用不同的戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡就是能解決上述兩點(diǎn)的一個(gè)管理工具。

平衡計(jì)分卡的內(nèi)容從其評(píng)價(jià)指標(biāo)體系來(lái)看，包括如下四個(gè)方面：

1.財(cái)務(wù)指標(biāo)（Financial）

財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)主要包括：

（1）收入增長(zhǎng)指標(biāo)；

（2）成本減少或生產(chǎn)效率提高指標(biāo)；

（3）資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。

2.客戶(hù)指標(biāo)（Customer）

現(xiàn)代管理理念認(rèn)為客戶(hù)滿(mǎn)意度的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)要想取得長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)績(jī)效就必須創(chuàng)造出受客戶(hù)青睞的產(chǎn)品與服務(wù)，因此企業(yè)的活動(dòng)必須以客戶(hù)價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)。

3.內(nèi)部流程指標(biāo)（Internal Processes）

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：

評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力指標(biāo)、評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)、評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績(jī)效的指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)

上述四部分內(nèi)容雖然各自有特定的評(píng)價(jià)對(duì)象和指標(biāo)，但彼此之間存在著密切的聯(lián)系（如財(cái)務(wù)指標(biāo)體系是根本，而其他三方面的指標(biāo)體系則最終都要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上；各個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)之間存在著企業(yè)戰(zhàn)略所體現(xiàn)的因果關(guān)系等）。所有這些指標(biāo)共同構(gòu)筑了一個(gè)完整的評(píng)價(jià)體系。

三、越南A公司的戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀

（一）越南A公司簡(jiǎn)介

公司名字：越南A設(shè)備物資股份公司

英文名字：A Material And Equipment Export - Import Corporation

簡(jiǎn)稱(chēng)：MATEXIM

越南A公司的前身是舊機(jī)械與煉金部的直轄物資公司，建立于1969年09月17日。公司經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品特別豐富，能夠給國(guó)民經(jīng)濟(jì)的所有行業(yè)提供設(shè)備、物資、原材料等。譬如：工業(yè)、基本建筑、交通運(yùn)載、開(kāi)礦、房子裝修、辦公室設(shè)備、黑色金屬、有色金屬、礦產(chǎn)、煤炭、手工藝品、農(nóng)產(chǎn)、林產(chǎn)、水產(chǎn)、肥料、化工物等等。

公司的銷(xiāo)售部門(mén)根據(jù)不同的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域而分成5個(gè)單位，共有40個(gè)員工。經(jīng)過(guò)所有員工的努力之下，2015-2017年階段經(jīng)營(yíng)績(jī)效穩(wěn)定，增長(zhǎng)指數(shù)為正。

表3-1：越南A公司2015-2017年的經(jīng)營(yíng)情況表

公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)是給機(jī)械、煉金行業(yè)提供原材料。2015年公司放寬采礦業(yè)領(lǐng)域，完成建裝功效10萬(wàn)噸/年的泡沫鐵廠。北干泡沫鐵廠正式開(kāi)業(yè)，工廠生產(chǎn)的泡沫鐵達(dá)到國(guó)際產(chǎn)品質(zhì)量體系認(rèn)證的標(biāo)準(zhǔn)。

（二）越南A公司的戰(zhàn)略管理所存在的問(wèn)題及其原因

管理人員戰(zhàn)略意識(shí)欠缺，發(fā)展目標(biāo)不夠長(zhǎng)遠(yuǎn)。公司的管理人員不具備對(duì)公司發(fā)展進(jìn)行定位的意識(shí)，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中缺少發(fā)展的思想，管理人員常在一些煩瑣的工作上費(fèi)力，沒(méi)有對(duì)公司發(fā)展的目標(biāo)、方向及市場(chǎng)定位做出切實(shí)的考量，沒(méi)有對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略形成正確認(rèn)識(shí)。

公司沒(méi)有重視對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的推進(jìn)及控制。公司制定出來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略之后，在實(shí)施戰(zhàn)略以及保障機(jī)制方面做得不夠充分，有較大的欠缺

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略設(shè)置沖突。目前在公司內(nèi)部環(huán)境、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域及市場(chǎng)范圍等方面逐漸呈現(xiàn)出變化，而在新型戰(zhàn)略被設(shè)置之后卻仍然沒(méi)用原有的職權(quán)以及溝通渠道對(duì)新型經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行管理，不更新組織架構(gòu)。

公司對(duì)顧客的反饋未有恰當(dāng)?shù)年P(guān)注，顧客反饋報(bào)告只是走流程。報(bào)告只涉及到市場(chǎng)情況、銷(xiāo)售金額、進(jìn)出口金額等而未涉及到顧客對(duì)公司的滿(mǎn)意度及建議。

公司沒(méi)有長(zhǎng)期的員工培養(yǎng)方案，而只是有需要時(shí)方才進(jìn)行短期培訓(xùn)。對(duì)于部門(mén)經(jīng)理、副經(jīng)理等中層管理人員將會(huì)有機(jī)會(huì)去升學(xué)，提高個(gè)人能力及管理技能。

公司的戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀還存在很多問(wèn)題，需要及時(shí)改善，上述只是一些最明顯的問(wèn)題。

實(shí)際上，越南A公司只涉及到一些具有定向性的發(fā)展經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的觀點(diǎn)而沒(méi)有關(guān)于公司具體戰(zhàn)略的任何發(fā)言。評(píng)價(jià)公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效主要通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)表，財(cái)務(wù)報(bào)表里面的數(shù)據(jù)只能反映過(guò)去，單完成上任交給的任務(wù)，缺少具體的評(píng)價(jià)體系。公司對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效做一些評(píng)價(jià)但這樣的評(píng)價(jià)只帶著主觀性，跟公司的戰(zhàn)略未達(dá)到一致。

隨著越南現(xiàn)在的快速發(fā)展經(jīng)濟(jì)，企業(yè)有更多的發(fā)展機(jī)會(huì)及挑戰(zhàn)，要求企業(yè)要有具體、全面的測(cè)量體系，要平衡短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)、將來(lái)要達(dá)到的目標(biāo)和實(shí)際結(jié)果。

四、越南A公司基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建及評(píng)價(jià)

（一）指標(biāo)設(shè)計(jì)原則

評(píng)價(jià)指標(biāo)是評(píng)價(jià)模型的骨架，科學(xué)地建立有效的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是決定評(píng)價(jià)成功與否的關(guān)鍵。在構(gòu)建評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)如果存在指標(biāo)選擇不當(dāng)或缺少關(guān)鍵指標(biāo)的情況，則會(huì)影響最終的評(píng)價(jià)結(jié)果。

1.整體性原則

在構(gòu)建評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)應(yīng)該包括評(píng)價(jià)對(duì)象的各個(gè)方面?；谄胶庥?jì)分卡的企業(yè)信息化投資效益評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系就應(yīng)該包括財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部控制、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度4個(gè)方面，并且合理的構(gòu)建這4個(gè)方面指標(biāo)的下層指標(biāo)。

2.重點(diǎn)性原則

在構(gòu)建指標(biāo)體系時(shí)不可能面面俱到，如果將所有反映信息化效益的指標(biāo)都包括，這樣將無(wú)法體現(xiàn)關(guān)鍵指標(biāo)的重要性，也會(huì)增加評(píng)價(jià)工作難度，同時(shí)一些不重要指標(biāo)對(duì)也會(huì)對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果造成影響，難以實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確的反映企業(yè)戰(zhàn)略管理體系效益的目標(biāo)。

3.層次性原則

對(duì)于反映企業(yè)戰(zhàn)略管理體系效益的多重指標(biāo)，需要進(jìn)行一定的分析并加以歸類(lèi)。

4.可度量性原則

指標(biāo)的可度量性主要是指評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是比較容易獲得并且可以度量及界定的，無(wú)論該指標(biāo)本身定量的或者是定性的。

（二）公司戰(zhàn)略管理的平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系構(gòu)建

1.財(cái)務(wù)方面

財(cái)務(wù)指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)。財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最初經(jīng)營(yíng)結(jié)果的改善作出貢獻(xiàn)。

2.客戶(hù)方面

平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶(hù)相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為導(dǎo)向，應(yīng)當(dāng)專(zhuān)注于是否滿(mǎn)足核心顧客需求，而不是企圖滿(mǎn)足所有客戶(hù)的偏好。

3.內(nèi)部流程方面

建立平衡計(jì)分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶(hù)方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專(zhuān)心衡量那些于股東和客戶(hù)目標(biāo)息息相關(guān)的流程。

（三）越南A公司的平衡計(jì)分卡指標(biāo)選擇

通過(guò)以上分析，根據(jù)越南A公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，選擇能重點(diǎn)體現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略管理效益的指標(biāo)，并加以分析。

1.財(cái)務(wù)指標(biāo)選擇

越南A公司的財(cái)務(wù)情況較為復(fù)雜，本文選取財(cái)務(wù)收益和財(cái)務(wù)費(fèi)用作為兩大二級(jí)指標(biāo)來(lái)重點(diǎn)反映越南A公司的財(cái)務(wù)收支情況。

2.客戶(hù)指標(biāo)選擇

越南A公司的客戶(hù)方面做得較為理想，但任然需要更大的提升，這樣才能將公司的利益最大化。因此，選取服務(wù)滿(mǎn)意度和產(chǎn)品滿(mǎn)意度這兩個(gè)二級(jí)指標(biāo)加以分析，能很好的得出公司的客戶(hù)效益提升方式。

3.內(nèi)部流程指標(biāo)選擇

越南A公司的內(nèi)部流程并不理想，內(nèi)部流程反映著公司的整體效率情況，是公司發(fā)展壯大不可或缺的關(guān)鍵因素，而創(chuàng)新能力和運(yùn)營(yíng)績(jī)效更是體現(xiàn)公司運(yùn)作效率的重點(diǎn)，因此選做二級(jí)指標(biāo)能清楚的了解公司的整體運(yùn)行情況司的客戶(hù)效益提升方式。

4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)選擇

越南A公司在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面做得可謂是不盡人意，這時(shí)源于公司對(duì)員工發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略缺乏重視意識(shí)，這勢(shì)必影響公司的發(fā)展進(jìn)度，想更好的提高公司戰(zhàn)略管理效益，只有著重抓住員工發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)提升公司管理效益。

五、結(jié)論

采用平衡計(jì)分卡提供的思路來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)信息化投資效益，擺脫了從信息化建設(shè)的過(guò)程來(lái)評(píng)價(jià)其效益的方法，而從企業(yè)的客戶(hù)服務(wù)能力提高和發(fā)展?jié)摿Φ确矫鎭?lái)考察信息化帶給企業(yè)的貢獻(xiàn)，采用定量和定性相結(jié)合的評(píng)價(jià)方法，既有傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)內(nèi)容，又結(jié)合了客戶(hù)角度和企業(yè)發(fā)展角度來(lái)衡量企業(yè)的信息化效益，因此我認(rèn)為平衡計(jì)分卡方法是目前很好的一種企業(yè)信息化投資效益評(píng)價(jià)方法。

本文中，評(píng)價(jià)企業(yè)信息化投資效益的各指標(biāo)的變化可能不全是由于企業(yè)進(jìn)行了信息化建設(shè)而引起的變動(dòng)，在本文中沒(méi)有對(duì)各指標(biāo)變動(dòng)除了信息化之外的其他因素進(jìn)行剔除；在實(shí)例企業(yè)的評(píng)價(jià)過(guò)程中，各指標(biāo)相對(duì)重要性的確定是基于評(píng)價(jià)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工的認(rèn)識(shí)，指標(biāo)權(quán)重確定過(guò)于主觀化；對(duì)定量指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行量化的過(guò)程中，最大值、最小值的選取也過(guò)于主觀，缺乏權(quán)威客觀的認(rèn)識(shí)；對(duì)定性指標(biāo)的量化則選取了成熟度模型進(jìn)行專(zhuān)家打分，這就造成一部分指標(biāo)數(shù)據(jù)過(guò)于主觀?；谝陨显颍疚膶?shí)例企業(yè)的信息化投資效益評(píng)價(jià)結(jié)果不能完全準(zhǔn)確的反映該企業(yè)的信息化投資實(shí)際收益。

在對(duì)企業(yè)信息化投資收益影響因素及解決對(duì)策的研究中，主要是從企業(yè)實(shí)施信息化投資的不同階段來(lái)研究，針對(duì)企業(yè)信息化建設(shè)的每一個(gè)階段所應(yīng)做的事情和方法提出了一些建議，沒(méi)有從更為深入的層面對(duì)影響企業(yè)信息化投資收益的因素進(jìn)行分析并提出解決對(duì)策。

存在的以上種種缺陷，希望后來(lái)者有更為深入的研究。

本研究對(duì)四個(gè)方面指標(biāo)的每個(gè)目標(biāo)提出測(cè)量計(jì)算公式及建議。

目標(biāo)1（F1）：提高股東價(jià)值，擴(kuò)大公司規(guī)模

測(cè)量計(jì)算公式：

- ROI（投資回報(bào)率）是指通過(guò)投資而應(yīng)返回的價(jià)值，ROI 價(jià)值高等于投資被有效的使用；

- EVA（經(jīng)濟(jì)附加值）是全面衡量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)真正盈利或創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)指標(biāo)。經(jīng)濟(jì)附加值是指從稅后利潤(rùn)中扣除資本成本或資本費(fèi)用后的余額。

建議：

由于EVA指標(biāo)受銷(xiāo)售增長(zhǎng)指標(biāo)、降低成本指標(biāo)、資金使用效率指標(biāo)、資產(chǎn)運(yùn)用效率指標(biāo)的影響而ROI指標(biāo)受純利潤(rùn)、投資總額和收入的影響，因此得出的建議為更加了解市場(chǎng)以開(kāi)闊市場(chǎng)為目的，提高生產(chǎn)量和銷(xiāo)售收入，加強(qiáng)生產(chǎn)管理，提高生產(chǎn)效率，降低成本，提高使用現(xiàn)有財(cái)產(chǎn)效果。

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