周丞

摘要：為了克服績(jī)效考核工作中常見(jiàn)的問(wèn)題，讓績(jī)效考核的過(guò)程和體系更加完備，達(dá)到該項(xiàng)工作預(yù)期的目標(biāo)。我們將績(jī)效考核理論和實(shí)際工作相結(jié)合，經(jīng)過(guò)反復(fù)的摸索、嘗試和驗(yàn)證，總結(jié)出一些績(jī)效考核工作的技術(shù)應(yīng)用和創(chuàng)新成果。

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核 工作 應(yīng)用 創(chuàng)新

一、績(jī)效考核工作中常見(jiàn)的問(wèn)題

由于績(jī)效考核工作本身的復(fù)雜性，員工對(duì)于績(jī)效考核潛在的抵觸心理以及實(shí)施者素質(zhì)能力的差別等因素，績(jī)效考核的目的往往難以很好地實(shí)現(xiàn)。以下是績(jī)效考核工作中容易出現(xiàn)的一些問(wèn)題：

（一）考核指標(biāo)和評(píng)分體系設(shè)計(jì)不完善

1.員工績(jī)效考核指標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)?；\統(tǒng)模糊的設(shè)計(jì)考核指標(biāo)或簡(jiǎn)單照搬其他企業(yè)績(jī)效考核體系，容易造成績(jī)效考核指標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，甚至完全不相關(guān)。

2.對(duì)于不同崗位類(lèi)別、不同工作性質(zhì)的員工沒(méi)有設(shè)計(jì)差異性績(jī)效考核指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。崗位分析和評(píng)價(jià)是為不同崗位設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)的重要依據(jù)。用一套“放之四海而皆準(zhǔn)”的績(jī)效考核指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)所有崗位進(jìn)行考核，容易忽視不同崗位的特點(diǎn)和工作內(nèi)容、性質(zhì)的差別，從而影響績(jī)效考核的公平性。

3.績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)于模糊。在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，僅僅停留在考核德、能、勤、績(jī)或者一些籠統(tǒng)的概念上，使得績(jī)效考核體系指標(biāo)得不到有效的量化和細(xì)化，在實(shí)際操作過(guò)程中，評(píng)分者找不到參照和依據(jù)，最終使績(jī)效考核結(jié)果難以準(zhǔn)確反映真實(shí)情況。

4.評(píng)分權(quán)重設(shè)計(jì)不當(dāng)。劃分測(cè)評(píng)權(quán)重并未深入考慮評(píng)價(jià)者與考核對(duì)象在工作中的聯(lián)系。即便評(píng)價(jià)者在平時(shí)工作中與考核對(duì)象幾乎沒(méi)有交集，但因?yàn)闄?quán)重設(shè)計(jì)的問(wèn)題，仍然須做出評(píng)價(jià)。

（二）考核過(guò)程中主觀性過(guò)強(qiáng)

定義績(jī)效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，沒(méi)有對(duì)工作任務(wù)和目標(biāo)進(jìn)行深入分析，考核評(píng)價(jià)缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)作為參照，容易使績(jī)效考核的主觀性過(guò)強(qiáng)。

（三）考核評(píng)分結(jié)果正負(fù)偏態(tài)誤差

在實(shí)際工作過(guò)程中，績(jī)效考核評(píng)估的正確性往往受人為因素影響產(chǎn)生偏差。正負(fù)偏態(tài)誤差影響績(jī)效考核結(jié)果反映真實(shí)工作情況，其中負(fù)偏態(tài)分布的情況更容易出現(xiàn)，即員工績(jī)效考核結(jié)果普遍優(yōu)秀，差別無(wú)法體現(xiàn)。

（四）考核結(jié)果應(yīng)用落實(shí)不到位

對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果比較優(yōu)秀的員工沒(méi)有落實(shí)相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)措施，對(duì)于考核結(jié)果較差的員工也沒(méi)有懲罰，績(jī)效考核的權(quán)威性受到影響，今后開(kāi)展該項(xiàng)工作會(huì)流于形式，雙向激勵(lì)作用難以發(fā)揮，績(jī)效考核工作偏離了目標(biāo)。

（五）績(jī)效考核系統(tǒng)缺乏相應(yīng)的溝通和反饋機(jī)制

績(jī)效考核實(shí)施者和考核對(duì)象之間良好的信息溝通是績(jī)效考核工作順利進(jìn)行的重要保障。溝通和反饋機(jī)制的缺失會(huì)降低績(jī)效考核工作的效率，甚至帶來(lái)影響企業(yè)和諧發(fā)展的隱患。

二、克服績(jī)效考核工作常見(jiàn)問(wèn)題的方法

（一）明確目標(biāo)管理

明確通過(guò)績(jī)效考核要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，通過(guò)怎樣的激勵(lì)能夠使員工改進(jìn)工作績(jī)效，從而促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。即從公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)中分解出不同的考核指標(biāo)。例如對(duì)于生產(chǎn)崗位的績(jī)效考核指標(biāo)主要包括完成產(chǎn)品的數(shù)量、正品率等，對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)崗位的績(jī)效考核指標(biāo)主要包括客戶(hù)維系情況、新市場(chǎng)開(kāi)辟等。績(jī)效考核指標(biāo)源于對(duì)組織發(fā)展目標(biāo)的分解，明確目標(biāo)管理是做好績(jī)效考核工作的要素之一。

（二）崗位分析評(píng)價(jià)

要進(jìn)行崗位分析評(píng)價(jià)，對(duì)不同類(lèi)別崗位的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、勝任條件等進(jìn)行分析和評(píng)估，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位橫向劃分和崗位縱向劃分。

（三）提煉績(jī)效考核指標(biāo)

在對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解和崗位分析評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，明確各部門(mén)的主要職責(zé)，進(jìn)而確定各部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。按照崗位分類(lèi)，有側(cè)重的提煉績(jī)效考核指標(biāo)。做到考核指標(biāo)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略展開(kāi)，考核指標(biāo)根據(jù)崗位工作特點(diǎn)制定，不同崗位考核指標(biāo)體系歸納于同一尺度的考核體系。

（四）依照有效管理幅度原理設(shè)計(jì)評(píng)分權(quán)重

有效管理幅度是指在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目，這個(gè)數(shù)目是有限的，當(dāng)超這個(gè)限度時(shí)，管理的效率就會(huì)隨之下降。在績(jī)效考核工作中的表現(xiàn)主要是，管理人員對(duì)于超出自己有效管理幅度的員工進(jìn)行考核評(píng)估時(shí)，評(píng)估的準(zhǔn)確性和科學(xué)性大打折扣。例如公司總經(jīng)理作為一把手，并非所有員工的直接領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)于基層員工的了解程度可能不及部門(mén)經(jīng)理或班組負(fù)責(zé)人。故構(gòu)建績(jī)效考核評(píng)分權(quán)重體系時(shí)要依照有效管理幅度原理進(jìn)行設(shè)計(jì)。原則上對(duì)非管理崗位員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，考核對(duì)象的直接領(lǐng)導(dǎo)賦予最高評(píng)分權(quán)重，對(duì)于由員工代表或由員工代表組成的評(píng)委會(huì)賦予次高評(píng)分權(quán)重，對(duì)于公司管理層賦予次一般評(píng)分權(quán)重。如有必要還可邀請(qǐng)客戶(hù)代表參與到績(jī)效考核的評(píng)分中來(lái)，評(píng)分的形式可以是直接評(píng)分或是間接評(píng)分，例如以顧客投訴率、顧客寄予的書(shū)面表?yè)P(yáng)信等作為依據(jù)。

（五）制定專(zhuān)項(xiàng)工作方案和實(shí)施流程表

制定專(zhuān)項(xiàng)工作方案和實(shí)施流程表能夠有效地提高績(jī)效考核工作的效率和嚴(yán)謹(jǐn)性。在制定績(jī)效考核專(zhuān)項(xiàng)工作方案時(shí)，可以設(shè)立績(jī)效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，有利于明確權(quán)責(zé)、積極穩(wěn)妥地推進(jìn)績(jī)效考核工作。不同的公司，其所在行業(yè)、規(guī)模、發(fā)展階段、經(jīng)營(yíng)狀況、企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人員水平和企業(yè)文化等都有所不同，同一公司系統(tǒng)內(nèi)不同經(jīng)營(yíng)單元的狀況也不盡相同。即便一套比較成熟的績(jī)效考核辦法也難以在不作任何調(diào)整和修改的情況下適用于所有的單位。根據(jù)實(shí)際情況制定專(zhuān)項(xiàng)工作方案，對(duì)于績(jī)效考核體系的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行必要調(diào)整，是有必要的。

（六）培訓(xùn)績(jī)效考核實(shí)施者

對(duì)績(jī)效考核的實(shí)施者進(jìn)行必要的培訓(xùn)，使其熟練掌握績(jī)效考核工作中的各個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)，可以提高工作效率，增強(qiáng)績(jī)效考核工作的可控性。

（七）測(cè)試、評(píng)估與調(diào)整

在制定出一套績(jī)效考核管理辦法和專(zhuān)項(xiàng)工作方案后，要進(jìn)行抽樣測(cè)試，已驗(yàn)證績(jī)效考核體系以及工作方案的可行性和完備性。在實(shí)際工作中我們發(fā)現(xiàn)，基于第一手?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行的績(jī)效考核方案測(cè)試能夠發(fā)現(xiàn)許多在方案制定階段難以考慮到的問(wèn)題。

（八）加強(qiáng)信息溝通

由于組織實(shí)施績(jī)效考核的主體一般不是唯一的，且績(jī)效考核工作本身存在大量的互動(dòng)，建立暢通、良好的信息溝通渠道十分重要。加強(qiáng)信息溝通包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

1.考核辦法（方案）制定者和考核實(shí)施者的溝通

2.考核實(shí)施者之間的溝通

3.考核實(shí)施者與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的溝通

4.考核實(shí)施者與考核對(duì)象的溝通

5.考核實(shí)施者與外部咨詢(xún)單位的溝通

三、穩(wěn)妥推進(jìn)績(jī)效考核改革創(chuàng)新，建立較為完善的績(jī)效考核體系所需具備的條件

（一）組織保障

穩(wěn)妥推進(jìn)績(jī)效考核改革創(chuàng)新離不開(kāi)管理層的大力支持、部室一級(jí)負(fù)責(zé)人（中層）的高度重視與配合，以及員工的普遍理解認(rèn)同。管理者要能夠正確的引導(dǎo)員工，在公司內(nèi)樹(shù)立積極向上的業(yè)績(jī)觀，營(yíng)造人人奮斗、創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)的良好勞動(dòng)生產(chǎn)氣氛，讓員工看到新的績(jī)效考核制度更具公平性和激勵(lì)性，能夠極大地減小改革的阻力。

（二）制度基礎(chǔ)

企業(yè)管理制度體系比較完善，具有科學(xué)、規(guī)范的人力資源管理制度和生產(chǎn)管理制度，是建立較為完善的績(jī)效考核體系的制度基礎(chǔ)。如果企業(yè)相關(guān)的基礎(chǔ)管理制度陳舊過(guò)時(shí)、偏離實(shí)際情況或者有好的制度執(zhí)行起來(lái)卻大打折扣、流于形式，制度基礎(chǔ)不牢靠，績(jī)效考核改革創(chuàng)新也無(wú)從談起。

（三）組織實(shí)施者

推進(jìn)績(jī)效考核改革創(chuàng)新要求人力資源部負(fù)責(zé)績(jī)效考核相關(guān)工作的人員具有比較扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)和較為豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。組織實(shí)施者應(yīng)實(shí)地考察企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和組織運(yùn)作情況、采集第一手?jǐn)?shù)據(jù)信息，有利于因地制宜地制定專(zhuān)項(xiàng)工作方案，增強(qiáng)針對(duì)性，達(dá)到更好的工作效果。

四、結(jié)論

對(duì)于現(xiàn)代化企業(yè)管理而言，員工績(jī)效考核具有非常重要的地位。相對(duì)完善并且能夠充分發(fā)揮作用的績(jī)效考核體系，對(duì)于促進(jìn)員工改進(jìn)工作績(jī)效，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)都有著積極的作用。推進(jìn)績(jī)效考核改革創(chuàng)新、建立一套符合公司實(shí)際情況的績(jī)效考核體系，需要將人力資源管理理論和工作實(shí)際相結(jié)合，進(jìn)行長(zhǎng)期的探索和總結(jié)，才能找出一條行之有效的績(jī)效考核管理之路。