企業(yè)集團(tuán)資金管理模式研究

一、企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建財務(wù)公司資金集中管理模式的必要性分析

伴隨著改革開放與全球化的時代浪潮，越來越多的企業(yè)在各自扎根的領(lǐng)域內(nèi)構(gòu)建起核心競爭力，不斷擴(kuò)大組織規(guī)模，成為集團(tuán)化式的企業(yè)。這些企業(yè)大多具有規(guī)模大、子公司分散、組織資源豐富、經(jīng)營范圍廣闊、產(chǎn)品多樣化等特點。如，中國遠(yuǎn)洋海運有限公司就是一家集物流、航運、金融等多元化業(yè)務(wù)為一體的集團(tuán)，其服務(wù)領(lǐng)域遍及全球，集團(tuán)下屬公司數(shù)量眾多。對于上述企業(yè)集團(tuán)而言，受組織規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)等因素的制約，在傳統(tǒng)資金管理模式下，集團(tuán)財務(wù)部門很難對分支機(jī)構(gòu)的資金流向、資金使用效率、資金配置等情況進(jìn)行嚴(yán)密把控，關(guān)鍵項目資金缺乏、瘦狗產(chǎn)品即衰退類產(chǎn)品資金投入過多等資金配置不合理情況時有發(fā)生，嚴(yán)重制約著企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)健康發(fā)展。同時，龐大、復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)使集團(tuán)財務(wù)部門的財務(wù)反饋信息很難及時、快速的傳達(dá)至各分支機(jī)構(gòu)，分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)管理狀況與資金使用明細(xì)也很難及時傳送至集團(tuán)財務(wù)部門，相對較高的信息傳遞成本使得企業(yè)集團(tuán)很難及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)問題并采取針對性的解決方案，集團(tuán)財務(wù)機(jī)構(gòu)與分公司財務(wù)部門之間的協(xié)調(diào)度不高，企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)張受到制約。在這種背景下，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)掌握資金管理權(quán)力的集中化資金管理模式應(yīng)運而生，為企業(yè)集團(tuán)提高資金管理效率、提升資金配置水平提供方向。其中，財務(wù)公司作為資金管理模式的重要創(chuàng)新，是企業(yè)集團(tuán)在銀監(jiān)會審批之下建立的金融性機(jī)構(gòu)，其通過與集團(tuán)其他分支機(jī)構(gòu)簽訂服務(wù)協(xié)議等方式為子公司提供撥款、貸款、結(jié)算等業(yè)務(wù)，建立企業(yè)資金池，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)對資金的有效控制。

二、企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建財務(wù)公司資金集中管理模式的有效性探討

(一)協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)各分公司關(guān)系

傳統(tǒng)資金管理模式下，集團(tuán)內(nèi)部對資金配置、使用、控制等權(quán)利的使用受信息不對稱等因素的影響還存在各種各樣的不足，上下級公司在不直接發(fā)生信貸關(guān)系的情況下，集團(tuán)財務(wù)部門很難明確各子公司對資金的實際需求，一部分分支機(jī)構(gòu)資金閑置而另一部分分公司資金緊缺等情況時有發(fā)生，這種資金配置上的不合理不僅會降低整個集團(tuán)的資金使用效率還可能引發(fā)集團(tuán)與子公司以及各子公司之間的矛盾與糾紛。隨著財務(wù)公司這一集團(tuán)資金集中管理模式的應(yīng)用，其他子公司逐漸成為財務(wù)公司的股東，利益相關(guān)、休戚與共。財務(wù)公司不僅可以通過股本金將各分支機(jī)構(gòu)的利益結(jié)合起來，形成緊密聯(lián)系的共同體，還可以更好地實現(xiàn)集團(tuán)資金的集中化管理，為資金緊缺的分支機(jī)構(gòu)提供可供利用的信貸資金，為分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。簡言之，財務(wù)公司的建立使得集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)的聯(lián)系更加緊密，成員公司之間相互配合、相互促進(jìn)、齊頭并進(jìn)實現(xiàn)共同發(fā)展。

(二)提高資金利用效率與配置水平

首先，與傳統(tǒng)的分散化資金管理模式相比，財務(wù)公司能夠提升集團(tuán)整體的資金結(jié)算效率與水平，降低企業(yè)結(jié)算的時間成本，提高資金使用效率。財務(wù)公司作為相對獨立的為集團(tuán)與分支機(jī)構(gòu)提供結(jié)算、貸款等服務(wù)的機(jī)構(gòu)，能夠有效的將集團(tuán)內(nèi)部與各分支機(jī)構(gòu)的閑置資金集合起來，形成集團(tuán)資金池，并委派專業(yè)資金管理人員使用信息化資金管理軟件與平臺對資金池進(jìn)行管理。專業(yè)化、專門化、統(tǒng)一化的資金管理方式不僅能及時獲取各分支機(jī)構(gòu)的資金使用信息與狀況，降低信息獲取的難度與時間成本，為集團(tuán)制定經(jīng)營決策、統(tǒng)籌企業(yè)運營奠定良好的信息基礎(chǔ)，還能通過其內(nèi)部金融業(yè)務(wù)等渠道簡化分公司辦理業(yè)務(wù)的流程，提高業(yè)務(wù)處理效率、降低交易成本。其次，財務(wù)公司的建立能有效優(yōu)化集團(tuán)資金結(jié)構(gòu)與配置水平。企業(yè)集團(tuán)自身規(guī)模較大，下屬公司眾多，受國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素的影響，企業(yè)內(nèi)部因出現(xiàn)資金緊張的狀況時有發(fā)生，而資金作為組織開展經(jīng)營活動的基礎(chǔ)資源，直接影響著企業(yè)生產(chǎn)、營銷等工作的順利開展。與銀行等金融機(jī)構(gòu)相比，財務(wù)公司更加熟悉集團(tuán)及其成員公司的資金使用情況與需要，能有效統(tǒng)籌集團(tuán)資金，合理配置集團(tuán)資源，及時為出現(xiàn)資金缺口的分支機(jī)構(gòu)注入急救資金，保證該企業(yè)的正常生產(chǎn)、服務(wù)活動。

(三)改善企業(yè)集團(tuán)融資環(huán)境

財務(wù)公司資金集中管理模式一方面可以沖擊銀行等金融機(jī)構(gòu)一支獨大的局面，促使包括銀行在內(nèi)的金融機(jī)構(gòu)服務(wù)質(zhì)量的提升與改善，為企業(yè)營造良好的融資環(huán)境與氛圍；另一方面又可以彌補(bǔ)通過銀行等金融機(jī)構(gòu)籌集資金的不便之處，提高企業(yè)融資能力，為企業(yè)集團(tuán)擴(kuò)大經(jīng)營范圍、開展跨區(qū)經(jīng)營奠定基礎(chǔ)。首先，財務(wù)公司是在銀監(jiān)會審批之下成立的金融機(jī)構(gòu)，受銀監(jiān)會監(jiān)督，具有和銀行類似的服務(wù)、經(jīng)營職能，可以為成員公司提供貸款、結(jié)算等服務(wù)，與外部其他專門金融機(jī)構(gòu)相比，其核心競爭能力較弱，在行業(yè)競爭中處于不利地位。一般情況下，財務(wù)公司為生存下去會從服務(wù)質(zhì)量角度入手，不斷提升其服務(wù)質(zhì)量與水平，這種較為優(yōu)質(zhì)化的服務(wù)在一定程度上能為財務(wù)公司爭取到相應(yīng)的顧客，對改善金融機(jī)構(gòu)整體服務(wù)質(zhì)量，推動金融體制改革都有一定的積極作用。其次，企業(yè)集團(tuán)尤其是涉足制造行業(yè)的集團(tuán)，受行業(yè)特性的影響，集團(tuán)所面對的財務(wù)不確定性風(fēng)險較多，整體負(fù)債水平較高，財務(wù)風(fēng)險較大。銀行等金融機(jī)構(gòu)出于保護(hù)自身利益等方面的考慮在面對企業(yè)融資要求時通常會設(shè)置較為嚴(yán)苛的融資條件與標(biāo)準(zhǔn)，這也就意味著集團(tuán)很難順利通過融資審批，企業(yè)融資成本較高。同時，受以行政區(qū)域為單位進(jìn)行分級管理的資金管理體制的制約，資金跨區(qū)流動性較差，很多集團(tuán)在某些區(qū)域內(nèi)所能得到的資金支持十分有效，籌資能力難以發(fā)揮。財務(wù)公司的建立不僅可以實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有效整合，打開企業(yè)內(nèi)部融資的通道，提高企業(yè)融資能力，降低集團(tuán)融資成本，還能打破銀行等金融機(jī)構(gòu)資金規(guī)模以行政區(qū)域進(jìn)行分配的禁錮，為集團(tuán)總部區(qū)域外分散在全國各地的子公司提供資金支持，保障子公司經(jīng)營活動的順利開展。

(四)降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險

一是財務(wù)公司通過專業(yè)化的資金管理工作能及時獲取各成員公司的資金使用狀況、資金緊缺程度等信息，相較于銀行等金融機(jī)構(gòu)而言，其更加了解企業(yè)的還債能力，獲取財務(wù)安全信息的成本較低。同時財務(wù)公司還可以及時發(fā)現(xiàn)成員公司資金使用過程中的漏洞并提出優(yōu)化策略，不斷完善資金結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程，降低財務(wù)風(fēng)險。二是財務(wù)公司可通過多樣化的制約手段對到期不能還款的成員進(jìn)行約束與懲罰，減少成員公司債務(wù)違約情況發(fā)生的可能進(jìn)而有效降低集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險。如，通過行政處罰、還債能力與薪酬績效掛鉤等手段提高成員公司負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員主動優(yōu)化資金使用行為、提高資金利用率、減少壞賬的積極性與主動性。

三、提升集團(tuán)資金管理效率的路徑分析

財務(wù)公司作為資金管理模式的重要創(chuàng)新，在提高集團(tuán)資金管理效率、優(yōu)化集團(tuán)資金配置、降低集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險等方面發(fā)揮著不可忽視的重要作用，但財務(wù)公司的發(fā)展歷程較短，相關(guān)的管理手段與管理模式還不是很完善，其資金管理能力與水平還有很大的進(jìn)步空間。

從財務(wù)公司職能定位角度出發(fā)，企業(yè)集團(tuán)必須要轉(zhuǎn)變財務(wù)管理、資金管理理念，形成集中化管理思維，對其所建立的財務(wù)公司的性質(zhì)與職能有明確的把握，為財務(wù)公司發(fā)展提供支持，將資金管理的相關(guān)權(quán)利如控制權(quán)、調(diào)配權(quán)、監(jiān)督權(quán)等授予給財務(wù)部門，充分發(fā)揮財務(wù)公司資金管理中心的效用。財務(wù)公司內(nèi)部的人員也必須清楚了解本組織存在的意義與發(fā)展方向，了解組織職能與自身應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)與工作內(nèi)容，為財務(wù)公司優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)、開展結(jié)算服務(wù)奠定良好的意識基礎(chǔ)。從資金管理能力來看，如何提高財務(wù)公司資金配置水平與資金管理能力成為集團(tuán)及財務(wù)公司高層領(lǐng)導(dǎo)面臨的關(guān)鍵性問題?？茖W(xué)有效的資金調(diào)配必須要把握好資金籌劃力度，既不能使資金過多閑置于集團(tuán)總部而分公司出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難情況，也不能出現(xiàn)資金過于分散的局面。這就要求財務(wù)公司必須重視起財務(wù)信息收集與現(xiàn)代化溝通網(wǎng)絡(luò)的建立工作，不斷更新自身的業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)，借助大數(shù)據(jù)、云計算等現(xiàn)代化信息技術(shù)提升自身搜集信息、處理信息的能力，降低數(shù)據(jù)獲取難度與成本，以集團(tuán)總部與分公司財務(wù)數(shù)據(jù)信息為基礎(chǔ)合理規(guī)劃資金結(jié)構(gòu)，既保證公司總部順利開展對外投資、融資工作，也能使分支機(jī)構(gòu)有適量的資金維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營需要。

對于財務(wù)公司而言，其作為專業(yè)化的金融組織，工作內(nèi)容與性質(zhì)對內(nèi)部人員尤其是財務(wù)人員的素質(zhì)提出了相對較高的要求。財務(wù)公司的財務(wù)人員不僅要具備基本的資金管理技能與水平、掌握基本的結(jié)算、貸款等業(yè)務(wù)的知識與操作手段，還必須具備一定的信息系統(tǒng)使用、操作等技能，具備較為優(yōu)秀的信息搜集、整合、分析的能力，能夠為成員公司提供較為優(yōu)質(zhì)化的金融咨詢與服務(wù)，打造高素質(zhì)的人才隊伍、提升財務(wù)公司人員的技能與水平勢在必行。如，采用多元化的培訓(xùn)方式提升財務(wù)人員能力與水平。通過專家講座等形式學(xué)習(xí)資金管理、財務(wù)管理的前沿理論與知識，更新財務(wù)公司內(nèi)部員工知識基礎(chǔ)，使其了解新時代下的資金管理方式，轉(zhuǎn)變資金管理思路，通過崗位輪換制等形式擴(kuò)充員工的知識與技能等。還可以優(yōu)化績效評價標(biāo)準(zhǔn)，將資金管理水平納入評價體系中去，提高員工主動學(xué)習(xí)、工作的意識。通過高素質(zhì)人才引進(jìn)重塑人才結(jié)構(gòu)，提高財務(wù)公司資金管理水平。