胡令秋

【摘要】集團人力服務中心就是合理利用勞動力，精簡優(yōu)化人員配置，整合專業(yè)及社會資源，降低人工成本，提高服務意識和運行效率，發(fā)揮每一名員工的最大效能，內為集團“優(yōu)質服務”，外為集團“創(chuàng)造價值”。

【關鍵詞】集團 人力服務中心 意見

一、集團內部企業(yè)人力資源現(xiàn)狀

目前，集團內部企業(yè)人力資源狀況堪憂，主要表現(xiàn)在：（1）一線員工嚴重匱乏（特別是采掘專業(yè)）;（2）技能崗位缺失（機電、輔助）;（3）部分管理崗位（專業(yè)技術）人員得不到及時補充;（4）員工年齡普遍偏大;（5）年輕員工人員少，且業(yè)務素質較低;（6）大量內退人員在冊且不在崗，有些專業(yè)特長人員，甚至專家型人才，能力得不到發(fā)揮利用;（7）一些頻臨破產且近衰竭生產礦井勞動力得不到有效利用;（8）前期因集團內部改制而進入民營企業(yè)的有效勞動力及優(yōu)秀人員被埋沒;（9）受原有體制的制約，員工的流動性差，在一個單位基本上就是從參加工作至到退休，潛能沒有發(fā)揮到極致;（10）腦力勞動與體力勞動未被科學區(qū)分，基本上就是“一視同仁”（合理搭配利用腦力與體力勞動）;（11）各單位成立的專業(yè)化隊伍（公司），受視野及能力所限，不能及時開拓業(yè)務量，而造成勞動力低效運行、閑置或浪費;（12）員工素質因傳統(tǒng)及單一的培訓模式，不能適應現(xiàn)實發(fā)展需要;（13）部分單位從勞務市場招聘的人員、隊伍，缺乏系統(tǒng)管理，素質參差不齊，魚目混珠，給企業(yè)發(fā)展帶來一定風險（安全、穩(wěn)定、法律）;（14）新區(qū)、老區(qū)，省內、省外不同程度存在各崗位的缺員現(xiàn)象;（15）受體制所困，部分單位不急用或不需要的專業(yè)、人才，不能為急用或需要專業(yè)人才的單位所用，缺乏調劑性。

二、作為集團公司，急需搭建人力資源服務中心平臺

運用現(xiàn)代化信息技術，借鑒國內外企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)，實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略轉型，變“有”為“用”，是目前一項十分重要的工作。針對以上情況，搭建集團人力資源服務中心平臺（可參照集團物資供應管理模式）：（1）服務中心建立集團人才供求大數(shù)據(jù)信息平臺;（2）指導各單位建立本單位人員供求狀況平臺;（3）搜集集團外各類人員供求信息;（4）建立專家及特殊人才（內退、退休及行業(yè)內外人員數(shù)據(jù)信息）;（5）建立各類專業(yè)化隊伍（公司）數(shù)據(jù)信息，內、外部人力資源信息;（6）取得外部各類破產及衰竭礦井人員信息;（7）獲取外部勞務市場、社會組織及勞務公司信息。

三、模擬市場化運作

為解決集團公司人力資源不平衡問題，通過綜合服務平臺，集中發(fā)揮各方優(yōu)勢，嘗試市場化運行。內為集團：“優(yōu)質服務”，外為集團：“創(chuàng)造收益”。

（一）內部服務

人力資源服務中心與各單位是服務與支持的關系。有利于資源的集中利用并形成規(guī)模效益。降低人工成本，發(fā)揮每個人的潛能。服務與支持是可以互為轉化的。服務中心為單位提供服務，單位為中心提供人員狀況。從而確定服務中心與單位持續(xù)的市場關系，確定雙方利益。

（1）制定統(tǒng)一標準，實行標準化服務;（2）專業(yè)化隊伍提供專業(yè)化服務;（3）供求可以是某個人或某部分人;（4）緊密服務中心與各單位聯(lián)系;（5）解決因沒有工作或窩工而造成員工收入減少;（6）定期發(fā)布供求信息;（7）解決臨時工程、某項工作或某時期工作而需要的服務;（8）形成合理的員工流動工作機制。使員工的工作狀態(tài)始終處于穩(wěn)定狀態(tài)，并不斷得到鍛煉;（9）引入外部專家或特殊人才為集團及各單位服務。

（二）外創(chuàng)收益

服務中心主要著力提高集團內部服務質量，同時隨業(yè)務量的擴大，不斷擴展對外服務，為集團公司創(chuàng)收。

1.打造品牌專業(yè)化隊伍、公司（安裝、維修、制造或生產等）。以此為龍頭，發(fā)揮集團已有的優(yōu)勢，積極對外服務，不斷改進提高專業(yè)化隊伍（公司）的水平。專業(yè)化隊伍（公司）可以是集團公司內部隊伍（公司），也可以將外部納入合作（創(chuàng)新管理服務模式），壯大專業(yè)化市場。

2.發(fā)揮集團管理、技術優(yōu)勢做好對外服務。集團公司自成立已有60多年的發(fā)展史，積累了大量的管理、技術經驗及成果，造就了許多優(yōu)秀的管理、技術人才。用我們先進的管理理念，成熟的技術成果，優(yōu)秀的管理和高技能人才，借鑒協(xié)會式管理模式，為集團創(chuàng)造收益（經濟價值及社會效益）。向行業(yè)和社會推薦并服務。

（三）面對集團走向社會

1.與各大集團人力中心、政府與社會人力組織，甚至國際人力組織合作，共同拓展人力資源服務項目，把集團人力資源納入大環(huán)境之中。

2.以國家產業(yè)政策及行業(yè)發(fā)展狀況隨時間調整及組建適應集團對外發(fā)展的人力資源隊伍。

四、服務中心通過服務創(chuàng)造價值，逐步實現(xiàn)獨立運作的市場經營單元，還面臨著一些制約因素

1.與傳統(tǒng)的人力資源行政管理相區(qū)別。引入市場機制，以服務為主旨，特別是在服務對象容納上有觀念上的門檻。

2.服務的目標性、服務的標準、基礎建立、流程再造、雙方意向、信息技術的支持、社會的接收等方面還需要一個過程。

3.國家政策，特別是勞動法律、法規(guī)政策，對服務中心的運作也存在諸多問題。