曾東

[摘 要]企業(yè)項目一般是在多項目環(huán)境下執(zhí)行的，多項目運作的效率和組織目標的實現(xiàn)，不僅取決于單個項目的獨立運作狀況，還需要多項目之間的合作與協(xié)調(diào)。本文分析了多項目協(xié)調(diào)管理的關(guān)鍵影響因素的復(fù)雜性，探討了多項目管理的協(xié)調(diào)機制，旨在為企業(yè)多項目協(xié)調(diào)管理提供借鑒。

[關(guān)鍵詞]多項目管理;復(fù)雜性;協(xié)調(diào)機制

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.06.032

[中圖分類號]F293.3[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2019）06-00-03

0? ? ?引 言

很多企業(yè)采用“以項目實施管理”（Management by Project）的戰(zhàn)略，其組織目標和任務(wù)通過內(nèi)部項目實現(xiàn)，項目成為組織目標的載體。由于項目組織具有特性以及在知識、信息、資源等要素上的天然關(guān)聯(lián)性，使企業(yè)多個項目并行或交疊運作，產(chǎn)生了各種復(fù)雜的互動關(guān)系與協(xié)作要求，從而構(gòu)成了具備功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式的、協(xié)作型的系統(tǒng)。但是，其中的子系統(tǒng)——單項目，在追求自身目標優(yōu)化的同時，往往與系統(tǒng)總目標或其他項目目標產(chǎn)生沖突;多項目之間若缺乏有效的協(xié)調(diào)與合作，可能造成“零和”或“雙輸”的后果。因此，從企業(yè)整體的角度，對多項目進行有效的協(xié)調(diào)管理就成為企業(yè)多項目管理面臨的重要問題。企業(yè)多項目協(xié)調(diào)管理使企業(yè)各項目的知識、信息、資源在一定結(jié)構(gòu)下順暢地流通，通過對各項目實體激勵維持決策平衡，使單個項目實體理性行為和多項目整體優(yōu)化決策相一致，實現(xiàn)各項目的共贏和多項目整體效益的最大化。

1? ? ?企業(yè)多項目協(xié)調(diào)管理的關(guān)鍵影響因素

本文將影響企業(yè)多項目協(xié)調(diào)管理的10個關(guān)鍵影響因素納入3個層次：戰(zhàn)略層、執(zhí)行層、技術(shù)層。其對應(yīng)3個域：組織復(fù)雜性、運作復(fù)雜性、對象復(fù)雜性，具體見表1。

1.1? ?組織復(fù)雜性

1.1.1? ?組織目標關(guān)聯(lián)性

從組織的層面看，項目是實現(xiàn)組織目標的載體，組織目標需要分解為若干子目標并通過一系列項目來實現(xiàn)。每個項目服務(wù)的組織子目標不同，使項目目標存在差異，項目也相對獨立。這種相對獨立性意味著每個項目實體（即項目團隊及其成員）擁有相對獨立的目標、信息及決策權(quán)，他們基于各自的目標和信息進行優(yōu)化決策。然而，局部的優(yōu)化決策并不意味整體績效的最優(yōu)化。如項目實體以自身目標為主，一旦實現(xiàn)某項目目標則妨礙實現(xiàn)另一個項目目標，造成內(nèi)部發(fā)生分歧與沖突，形成項目實體之間相互不支持甚至出現(xiàn)對抗的局面，影響多項目管理的整體績效。

1.1.2? ?組織結(jié)構(gòu)動態(tài)化

組織結(jié)構(gòu)動態(tài)化指企業(yè)把項目和項目組合看成執(zhí)行復(fù)雜過程的動態(tài)變化的臨時性組織，例如，同外部客戶建立合同、產(chǎn)品開發(fā)、市場聯(lián)盟或?qū)?nèi)部客戶進行流程再造。企業(yè)的多項目組合中包含的不同類型的項目越多，差異化越大，管理的復(fù)雜度就越高。為保證多項目協(xié)調(diào)運作，企業(yè)需要采用某些特殊的整體結(jié)構(gòu)如多項目協(xié)調(diào)委員會等進行管理。另外，項目實體具有“自治”和“智能”的性質(zhì)，使多項目企業(yè)的組織縱向等級層次和地域分布在項目的執(zhí)行過程中具有動態(tài)變化的特點。

1.1.3? ?環(huán)境不確定性

現(xiàn)代系統(tǒng)理論認為，企業(yè)是一個開放的系統(tǒng)，任何企業(yè)都在一定的環(huán)境下生存發(fā)展;環(huán)境是不斷變化的，企業(yè)是在不斷與環(huán)境進行相互作用下生存發(fā)展的，是一個動態(tài)的過程。由于一些因素，如政府、產(chǎn)業(yè)競爭、人力資源、生產(chǎn)成本、國際競爭優(yōu)勢和社會變革等的共同作用，以及項目利益相關(guān)者情況、項目復(fù)雜程度、項目時間段、資源狀況、溝通網(wǎng)絡(luò)等的動態(tài)變化，導(dǎo)致企業(yè)多項目管理的組織環(huán)境復(fù)雜多變，具有不確定性。

1.2? ?運作復(fù)雜性

1.2.1? ?項目數(shù)量

項目數(shù)量指在時序上并行或交疊運作的項目數(shù)量，是衡量多項目管理復(fù)雜程度和協(xié)調(diào)難度的最直觀的指標。此外，項目內(nèi)部并行活動的數(shù)量對協(xié)調(diào)管理的復(fù)雜程度具有直接影響。

1.2.2? ?項目間的耦合關(guān)系

在多項目環(huán)境下，企業(yè)的項目是動態(tài)激活運作的，可能并行實施多個項目，也可能前后實施的多個項目存在交疊，項目間在資源、知識、信息、進度、費用和組織等方面通常存在耦合關(guān)系。比如，項目經(jīng)理對各自項目的優(yōu)先權(quán)、項目成員（某個項目的成員可能同時也為其他幾個項目工作）調(diào)配、項目的重要程度、資金設(shè)備、時間調(diào)度等資源分配問題都有不同的看法，可能導(dǎo)致沖突。

1.2.3? ?項目管理能力

項目管理能力可以定義為有效執(zhí)行項目管理過程的能力，與項目管理的任務(wù)有關(guān)，企業(yè)只要有項目管理的知識和經(jīng)驗，就有了項目管理的能力。項目管理的能力包括個人的項目管理能力、項目團隊的項目管理能力、組織的項目管理能力3個層次。個人的項目管理能力除了項目管理知識和經(jīng)驗外，還與其在項目中承擔的角色有關(guān)，比如，項目經(jīng)理還需要有關(guān)產(chǎn)品、行業(yè)、文化意識的知識和創(chuàng)造性的設(shè)計項目管理過程的能力;項目團隊除了要具有個人的項目管理能力外，還需要具有解決團隊沖突、對目標達成共識、團隊協(xié)調(diào)和協(xié)作的能力;組織的項目管理能力包括項目組合管理、項目分配和評估、項目和多項目的審核和指導(dǎo)等方面，同時，組織的項目管理能力隱藏在組織系統(tǒng)內(nèi)，規(guī)定企業(yè)的運作方式。企業(yè)擁有較高的項目管理能力將使多項目的協(xié)調(diào)運作更加有效。

1.2.4? ?業(yè)務(wù)流程

在采用“以項目實施管理”戰(zhàn)略的企業(yè)中，項目是企業(yè)最主要的業(yè)務(wù)流程，項目活動之間一般存在結(jié)構(gòu)上的層次性、資源共享、執(zhí)行時序、并發(fā)約束等關(guān)系，貫穿企業(yè)各項目實體和職能部門。知識、信息、資源等“物要素”的流程是否協(xié)調(diào)將直接影響多項目管理的成功率。多項目實體間緊密合作，信任關(guān)系、倫理關(guān)系等“人要素”的流程是否協(xié)調(diào)將間接影響多項目實體的行為和智能性的發(fā)揮。

1.3? ?對象復(fù)雜性

1.3.1? ?資源-資源調(diào)度水平

在多項目環(huán)境下，企業(yè)資源具有動態(tài)、有限、共享的特點。在有限資源的動態(tài)變化下，項目的并行或交疊運作導(dǎo)致其要同時競用企業(yè)的人、財、物、時間等資源，在資源上通常相互約束，存在激烈的競爭關(guān)系。資源調(diào)度水平會影響資源沖突強度和浪費程度，企業(yè)要依據(jù)組織的系統(tǒng)目標、項目本身的權(quán)重和資源流的變化情況，采用動態(tài)、靈活的方法進行合理的優(yōu)化配置。

1.3.2? ?信息-信息非對稱性

信息的無縫流動與透明傳輸是多項目實體理性行為和協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，及時的信息分享有助于消除他們之間的誤解并降低決策的不確定性。隨著信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，信息高效、快速地交換以及為共享而實行信息集中化管理成為可能。但事實上，企業(yè)內(nèi)部和項目實體間實現(xiàn)信息的透明、順暢交換卻很困難。因此，由于信息的私密性、實時性和動態(tài)性，各項目實體掌握的信息是局部的、非對稱的，導(dǎo)致多項目協(xié)調(diào)管理效率降低。

1.3.3? ?知識-知識管理模式

知識由與項目相關(guān)的隱性和顯性知識構(gòu)成，能夠在項目實體間流動，實現(xiàn)知識的共享、學(xué)習(xí)、轉(zhuǎn)化和創(chuàng)新，獲得知識的協(xié)同效應(yīng)。一方面，項目成員在諸多的項目實踐中，增加了技能、經(jīng)驗、洞察力、人際關(guān)系等隱性知識資產(chǎn)，成為隱性知識資產(chǎn)的主要載體;另一方面，組織成員從個人利益出發(fā)，可能不愿意把他們在不同項目中獲得的實踐知識與他人進行分享，導(dǎo)致知識不能在項目實體間共享。因此，建立有效的知識管理模式，提高知識的協(xié)同效應(yīng)，對企業(yè)多項目協(xié)調(diào)管理具有積極意義。

2? ? ?企業(yè)多項目管理的協(xié)調(diào)機制

企業(yè)多項目管理的協(xié)調(diào)機制是為實現(xiàn)各項目有效協(xié)作、高效運行、確保組織目標全面實現(xiàn)而建立的原則和方式?？茖W(xué)的協(xié)調(diào)機制，不僅可確保協(xié)調(diào)活動規(guī)范化、程序化，而且能夠提高企業(yè)的工作效率和敏捷度。

2.1? ?目標與效率機制

對多項目企業(yè)來說，組織總目標應(yīng)層次性地分解為事業(yè)（項目）目標、項目團隊目標和個人目標。企業(yè)通過層層分解目標，在內(nèi)部建立縱橫關(guān)聯(lián)的目標體系，能夠使各項目均嚴密地嵌于目標體系中，并直接或間接地聯(lián)系起來，成為協(xié)調(diào)組織實現(xiàn)既定目標的必要條件。其中，協(xié)調(diào)工作將隨之變?yōu)閷崿F(xiàn)目標而采取的管理措施，即實施目標管理。目標管理機制協(xié)調(diào)的主要內(nèi)容有：通過層層制定目標、明晰責(zé)權(quán)，使成員看清個人目標和企業(yè)目標的關(guān)系，了解自己的工作價值;通過協(xié)商加深對目標的理解，消除各層次、各團隊的意見分歧，取得目標一致性;目標的完成情況作為績效考核的主要依據(jù)。此外，建立效率管理機制是目標機制的必要補充。效率管理把工作重心更多地轉(zhuǎn)移到整個管理過程中，強調(diào)過程管理和事先控制，時時監(jiān)控目標的進展情況，一旦出現(xiàn)偏差和不協(xié)調(diào)，企業(yè)就能及時發(fā)現(xiàn)并進行動態(tài)處理。

2.2? ?共享與激勵機制

企業(yè)多項目的協(xié)調(diào)運作離不開知識、信息、資源的高度共享，因此，建立共享機制的內(nèi)容包括以下幾點。第一，基于知識-信息-資源協(xié)同管理平臺，通過組織學(xué)習(xí)，建立和諧、開放的知識共享與協(xié)調(diào)溝通的氛圍，激勵員工參與知識共享和知識轉(zhuǎn)換。第二，增強信息的收集和分析能力，實現(xiàn)各種子系統(tǒng)之間的互通和信息透明傳輸。第三，充分考慮項目本身的特點以及項目與組織目標之間的約束關(guān)系，依據(jù)多項目環(huán)境的變化以及實施過程中遇到的問題，動態(tài)調(diào)整資源共享方案，做到隨機應(yīng)變，實現(xiàn)項目運作的收益最大化。第四，共享需要合適的激勵機制進行強化。其中，激勵的內(nèi)涵是：充分肯定那些為共享做出首要貢獻的團隊和成員，樹立分享的理念;明確規(guī)定企業(yè)價值分配的依據(jù)不僅包括才能、貢獻，還有協(xié)作的態(tài)度與共享的承諾;采用諸如轉(zhuǎn)化為資本的形式，使共享的效益積累得到體現(xiàn)和報償。

2.3? ?信任與文化機制

在多項目企業(yè)中，在多項目實體之間信任關(guān)系的基礎(chǔ)上建立的合作機制是一種高效、低成本的協(xié)調(diào)機制，有助于多項目實體的自我組織和自我調(diào)節(jié)，促使其在實現(xiàn)共同目標的基礎(chǔ)上采取積極行動，減少矛盾和沖突。建立信任機制的具體措施有：激勵有利于信任關(guān)系的行為、加強溝通和交流、盡可能尋求共識、促使已有信任向第三方或多方轉(zhuǎn)移、采用動態(tài)契約的方式進行任務(wù)分解和評價等。此外，和諧的企業(yè)文化是企業(yè)多項目協(xié)調(diào)管理成功的前提。其中，建立企業(yè)文化機制的途徑是：創(chuàng)造一種強勢的企業(yè)理念，將努力的方向集中于共同愿景，使多項目協(xié)作不斷內(nèi)化為各成員的內(nèi)在需要。

2.4? ?協(xié)商與仲裁機制

協(xié)商機制能夠?qū)崿F(xiàn)協(xié)調(diào)管理，主要指各項目實體通過協(xié)商、慣例、互諒的方式解決他們之間可能產(chǎn)生的沖突，從而達到?jīng)Q策的目的。協(xié)商機制可以確保參與者通過公開討論，進行充分交流觀點，并由掌握相關(guān)信息的參與者共同做出決策。協(xié)商機制的好處是通過項目相關(guān)參與者共同做出決策，使參與者更易于接受，執(zhí)行起來阻力較小;缺點是若信息溝通的渠道不通暢或參與各方不愿意妥協(xié)，就容易出現(xiàn)決策過程緩慢甚至無法決策的情況。因此，企業(yè)有必要設(shè)立一種程序和制度，確定協(xié)商在一定時限內(nèi)達到的效率和效果，否則就提請企業(yè)高層管理者介入?yún)f(xié)調(diào)或者進行仲裁。當然，仲裁未必能夠確保所有參與者的利益，但是，卻有利于多項目管理的整體最優(yōu)決策。

3? ? ?結(jié) 語

為確保MBP戰(zhàn)略的成功和多項目管理的有效性，協(xié)調(diào)管理成為企業(yè)多項目管理的首要環(huán)節(jié)和核心范疇。本文在企業(yè)整體管理的層面上，通過分析多項目協(xié)調(diào)管理的關(guān)鍵影響因素，探討多項目管理的協(xié)調(diào)機制，希望能夠為企業(yè)多項目協(xié)調(diào)管理提供一些有益的參考。

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