石油工程企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)

伊兆燕

摘? 要：近年來，面對國際油價(jià)斷崖式下跌，石油工程工作量大幅減少的嚴(yán)峻形勢，石油工程企業(yè)主動(dòng)適應(yīng)新常態(tài)，打造發(fā)展新動(dòng)力，把優(yōu)化業(yè)務(wù)規(guī)模和結(jié)構(gòu)，統(tǒng)籌優(yōu)化人力資源，作為降低企業(yè)用工成本，提高用工效益，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要手段。先后全面組織開展了“三定”工作，厘清了主輔業(yè)務(wù)界面，精簡了機(jī)構(gòu)編制設(shè)置，推動(dòng)了富余人員分流安置和業(yè)務(wù)承攬工作，提升了人力資源優(yōu)化配置水平和用工效率效益。為優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，文章對石化系統(tǒng)內(nèi)油服企業(yè)用工情況進(jìn)行了分析研究，提出了人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整規(guī)劃和配套措施。

關(guān)鍵詞：石油工程? 三定? 人力資源? 統(tǒng)籌優(yōu)化

石油工程核心業(yè)務(wù)多為重體力勞動(dòng)，長期處于野外施工，普遍實(shí)行三班兩倒工作制，工作環(huán)境條件艱苦、勞動(dòng)強(qiáng)度大，作息時(shí)間不規(guī)律。長期以來，石油工程因歷史會(huì)戰(zhàn)和專業(yè)化重組等原因，因身體和年齡原因產(chǎn)成的富余人員逐步沉積到后線。用工總量大，后線包袱重，成本支出高。而一線用工投入不足，近年來沒有較成規(guī)模的新勞動(dòng)力投入，企業(yè)每年因辭職、年齡或身體原因等因素造成的一線人員減少較多，一線隊(duì)伍用工的缺口不斷增大，造成了人力資源結(jié)構(gòu)逐漸不合理。

一、扎實(shí)推進(jìn)“三定”工作，提升用工效益

一是嚴(yán)格機(jī)構(gòu)編制管理。清晰主輔業(yè)務(wù)、職能和機(jī)構(gòu)界面，推進(jìn)主營業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，做精做強(qiáng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，做特做優(yōu)技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)，積極發(fā)展新興業(yè)務(wù)，提升主營業(yè)務(wù)盈利能力;放開搞活輔助業(yè)務(wù)和服務(wù)保障業(yè)務(wù)，對開展承包經(jīng)營的基層單位，將機(jī)構(gòu)及崗位設(shè)置和人員組成等權(quán)限放給承包經(jīng)營者，提升輔助業(yè)務(wù)和服務(wù)保障業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造力。

二是強(qiáng)化崗位動(dòng)態(tài)管理。推進(jìn)“一專多能、一崗多能”的大崗位和彈性用工崗位設(shè)置。在滿足甲方要求和確保安全運(yùn)行的前提下，鼓勵(lì)安全副隊(duì)長、機(jī)械工長、司機(jī)長等崗位兼崗運(yùn)行，優(yōu)化小型鉆機(jī)、淺井施工隊(duì)伍干部及班組人員配置，規(guī)范成本員、炊事員等崗位要求，盤活年輕員工到一線班組生產(chǎn)崗位。

三是嚴(yán)格落實(shí)目標(biāo)定員。做好一線隊(duì)伍及人員的優(yōu)化匹配分析，采用市場化手段保障一線隊(duì)伍定員需求。外部市場單位可根據(jù)市場鉆機(jī)布局，在確保安全運(yùn)行的前提下，根據(jù)生產(chǎn)高峰和低峰時(shí)段自行調(diào)劑鉆井隊(duì)定員，配齊配足一線隊(duì)伍用工。持續(xù)收緊輔業(yè)定員，精干輔業(yè)用工，將適合從事一線生產(chǎn)的人員，補(bǔ)充調(diào)劑到一線缺員崗位，提升用工配置效率效益。

二、加強(qiáng)崗位用工管理，優(yōu)化勞動(dòng)組織形式

一是嚴(yán)格執(zhí)行一線崗位服務(wù)期制度。積極貫徹落實(shí)公司一線隊(duì)伍技能操作人員管理規(guī)定，一類一線隊(duì)伍技能操作崗位服務(wù)期原則上不低于15年，二類一線隊(duì)伍技能操作崗位服務(wù)期原則上不低于20年。無特殊原因，嚴(yán)禁一線人員回流，杜絕將一線人員借用、調(diào)出到機(jī)關(guān)、后勤等單位，保持一線隊(duì)伍用工穩(wěn)定。

二是強(qiáng)化一線崗位用工管理。嚴(yán)肅勞動(dòng)紀(jì)律和請銷假管理，加強(qiáng)員工崗位考核，對未經(jīng)批準(zhǔn)擅自長期離崗及不嚴(yán)格執(zhí)行請銷假制度不正常上班等情況，單位應(yīng)及時(shí)通知員工返崗上班;對曠工缺勤、拒不返崗上班的人員，符合解除或終止勞動(dòng)合同條件的，應(yīng)及時(shí)解除或終止勞動(dòng)合同。

三是優(yōu)化勞動(dòng)組織形式。在能夠滿足生產(chǎn)需求的情況下，對能夠挖掘足夠人員到一線崗位的鉆井隊(duì)，可實(shí)行“四班倒”工作制。在等待配套時(shí)間或沒有工作量，不影響生產(chǎn)的情況下，及時(shí)保障員工休息，減少在井上的等待時(shí)間。加快新設(shè)備應(yīng)用，借助設(shè)備自動(dòng)化、機(jī)械化程度水平的提升，優(yōu)化崗位設(shè)置，減少井隊(duì)定員，降低一線勞動(dòng)強(qiáng)度，提高勞動(dòng)效率。

三、優(yōu)化人力資源配置，提升員工價(jià)值創(chuàng)造能力

一是完善二級單位內(nèi)部用工調(diào)整流動(dòng)機(jī)制。強(qiáng)化內(nèi)部用工結(jié)構(gòu)分析，提高人力資源精細(xì)化管理水平，以員工價(jià)值創(chuàng)造能力為依據(jù)劃分不同創(chuàng)收創(chuàng)效單元，解剖分析各單位輔助業(yè)務(wù)、服務(wù)保障業(yè)務(wù)人員結(jié)構(gòu)，將學(xué)歷層次相對較高，身體條件較好，年齡結(jié)構(gòu)較輕的45歲以下男性員工，經(jīng)培訓(xùn)取證合格后，補(bǔ)充調(diào)劑到一線崗位或其他主營業(yè)務(wù)崗位。

二是加大二級單位間用工調(diào)劑盤活力度。把握公司專業(yè)化重組改革契機(jī)，實(shí)施內(nèi)部人力資源重構(gòu)，運(yùn)用公司內(nèi)部市場化用工平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)用工供求信息共享，打破單位間人員流動(dòng)壁壘，推進(jìn)單位間余缺互補(bǔ)，盤活內(nèi)部人力資源。

三是優(yōu)化業(yè)務(wù)承攬（勞務(wù)輸出）隊(duì)伍和項(xiàng)目結(jié)構(gòu)。突出價(jià)值引領(lǐng)，促高質(zhì)高效項(xiàng)目，穩(wěn)增收創(chuàng)效項(xiàng)目，退低質(zhì)低效項(xiàng)目，并按照項(xiàng)目創(chuàng)效類型匹配不同人員，做到人事相宜、人崗匹配，最大限度挖掘員工價(jià)值創(chuàng)造能力，提升服務(wù)保障業(yè)務(wù)增收創(chuàng)效能力。

四、完善市場化用工機(jī)制，滿足一線用工需要

一是拓寬高職院校畢業(yè)生引入渠道。通過委托培養(yǎng)、見習(xí)鍛煉、外包服務(wù)等方式，從高職院校招用部分畢業(yè)生，崗前培訓(xùn)合格后，首簽3-5年勞動(dòng)協(xié)議，并將其作為骨干做好后續(xù)重點(diǎn)培養(yǎng)。鼓勵(lì)各單位以“職業(yè)雇員”等方式，從系統(tǒng)外單位引才引智，不求所有、但求所用。

二是規(guī)范使用社會(huì)化用工補(bǔ)充一線缺員。對技能操作崗位通過業(yè)務(wù)外包形式招用部分社會(huì)用工，補(bǔ)充生產(chǎn)一線急需的技能操作人員，滿足崗位用工需求。保留業(yè)務(wù)素質(zhì)高、工作能力強(qiáng)的社會(huì)業(yè)務(wù)外包用工，逐步清退對不能滿足崗位要求的社會(huì)化用工，提高自有用工占比，確保一線隊(duì)伍安全生產(chǎn)施工和高質(zhì)高效運(yùn)行。

三是有序推進(jìn)海外市場用工當(dāng)?shù)鼗?。以市場化的手段解決海外市場用工需求，根據(jù)甲方和當(dāng)?shù)卣藛T配置要求，對海外自有用工配置不足的隊(duì)伍，采取項(xiàng)目分包或短期雇用等方式，按照相應(yīng)比例配置當(dāng)?shù)赝饧畣T工，降低生產(chǎn)成本，提升用工效益。

五、完善薪酬調(diào)控機(jī)制，發(fā)揮薪酬激勵(lì)約束作用

一是完善“三掛鉤”考核機(jī)制。深化主營、輔助、服務(wù)保障業(yè)務(wù)“三分開”，公司將進(jìn)一步加強(qiáng)績效考核與業(yè)務(wù)考核聯(lián)動(dòng)，充分拉開單位間分配差距，體現(xiàn)盈利虧損不一樣、增虧減虧不一樣，真正發(fā)揮工效掛鉤對單位經(jīng)營業(yè)績的牽引作用。

二是強(qiáng)化效益決定分配理念。堅(jiān)持“業(yè)績升、工資升，業(yè)績降、工資降”，科學(xué)確定不同層級崗位薪酬的固定與浮動(dòng)比例關(guān)系，逐步提高工資中“活”的部分占比，合理拉開同崗位、不同貢獻(xiàn)人員的收入分配差距。全面推行績效考核，加大對創(chuàng)效領(lǐng)域、創(chuàng)效單位、創(chuàng)效崗位的薪酬傾斜力度，引導(dǎo)人員向創(chuàng)效一線流動(dòng)。

三是加大基層人才正向激勵(lì)力度。持續(xù)完善職稱評審、技能鑒定辦法，加大對生產(chǎn)一線員工的職稱評審、選優(yōu)評先傾斜力度，落實(shí)各項(xiàng)破格晉升政策，引導(dǎo)和激勵(lì)符合條件的員工向一線崗位流動(dòng)，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工投身一線、爭創(chuàng)效益的積極性和主動(dòng)性。