文|魏 慶

經(jīng)銷商“老板怕員工”，普遍存在

我2018年開了線上視頻課，原以為會是很多廠家人員買單聽課，沒想到，我的一半視頻課會員是經(jīng)銷商。

經(jīng)銷商群體，現(xiàn)在遇到好多困難，負重前行。求知欲很強，甚至可以說是求生欲很強。

經(jīng)常有經(jīng)銷商在群里或者私信，問我問題，很多問題，聽起來，有點心酸，比如：

案例一：

魏老師，我有個員工，我跟他協(xié)同跑線路，就賣得很多。但是他自己出去跑，就賣得很少。我讓他換崗當司機送貨，他送貨也很不積極，而且還在團隊里煽風點火，怎么辦？

我回答：先跟他談談，搞清楚他為什么這樣，待遇問題？技能問題？還是有什么事情不高興？如果沒有特殊原因，這個人就是這個德行，干嗎還用他？

經(jīng)銷商答：我也很想把他開掉，但是現(xiàn)在正在旺季，忙得要死，人不夠。開了他，我招不到人。

案例二：

魏老師，我的員工以前是提成制，沒有任務量。結(jié)果這些人沒有壓力，下午四點就回來了。我打算給他們做任務考核，但是他們一聽要定任務，都造反，說他們不干了。怎么辦？

我回答：薪資待遇沒有競爭力，管團隊就比較被動。這種情況下，不能一步到位：第一步，培訓期，先吹風：“做銷售的不定任務不像話，人家哪個哪個經(jīng)銷商都給員工定任務了”。第二步，獎勵期，只給完成任務最好的人獎勵。第三步，獎罰期，任務完成最差的罰錢——獎給任務完成最好的，或者任務完成最差的，請任務完成最好的吃飯。第四步，通過前幾步，大家都習慣這件事了，再做任務考核，考核結(jié)果要讓多數(shù)人比以前拿得多，循序漸進。

經(jīng)銷商回答：我試試看，他們要實在不愿意就算了，現(xiàn)在人不好招。

案例三：

魏老師，我有個老員工，搞特殊化，別人都是提成制，她非要求固定工資五千塊。搞得大家都有意見，怎么辦？

我回答：老員工嘛，要給足面子。跟她客客氣氣談談：大姐，就當你幫我忙了，別人都是底薪＋提成，就你一個人固定工資，大家都有意見。能不能給你也底薪＋提成，你工齡長，底薪比別人高。我會支持你，前三個月如果你完成任務吃力（賺得比以前固定工資少）。我跟你協(xié)同拜訪市場，給你的投陳列費支持，賒銷支持，你也使勁沖業(yè)績，拿高提成，給大家做個榜樣。你賣得多賺得多，我也不會面對其他員工說的“老板偏心眼”的難題……

經(jīng)銷商回答：不行，這個老員工，我爸爸當老板時候她就拿固定工資，現(xiàn)在我接班，她不聽我的，而且她管的市場銷量最大，別的業(yè)務對她的區(qū)不熟悉，客情都在她手里，她要是走了，我的生意肯定受影響！

思考：

1.廠家的貨，都是通過經(jīng)銷商的團隊賣的，而經(jīng)銷商的團隊，就是這么個考核管理現(xiàn)狀——廠家管市場，如果不能幫經(jīng)銷商提高團隊管理和考核水平，十年難出成果。

2.經(jīng)銷商，老板當成這樣，好心酸啊。

老板“怕”員工，聽課學了一堆“經(jīng)銷商如何管考核團隊”，不敢用——人家要辭職，而且抱團辭職，怎么辦？

經(jīng)銷商老板，如何面對員工，不被動

大多數(shù)“怕”員工的經(jīng)銷商老板，三個問題：

1.商業(yè)模式不好，自己不賺錢，拿不出錢激勵員工，所以老板被動。

經(jīng)銷商的商業(yè)模式，可想象空間不大。也有轉(zhuǎn)型跨界的，折騰互聯(lián)網(wǎng)金融、做地產(chǎn)……多數(shù)會“陣亡”——人這一輩子，不熟不做。賺錢，還是在自己熟悉的領域最靠譜。

在經(jīng)銷商老本行，商業(yè)模式升級，無非是，“代理什么產(chǎn)品”“做什么渠道”“坐銷還是行銷”“定什么價格”……技術層面是拼管理內(nèi)功。從方向選擇上，是結(jié)構(gòu)決定功能。

比如：

從產(chǎn)品品類角度，賣方便面飲料的經(jīng)銷商，普遍比賣中高檔白酒、調(diào)料、小菜的經(jīng)銷商毛利低。只賣老品的經(jīng)銷商不賺錢，而擅長考核管理員工推新品的經(jīng)銷商，就普遍多賺錢。

從渠道角度，主做KA的經(jīng)銷商，一年資金只能轉(zhuǎn)四圈（KA實際賬期90天），費用高、促銷成本高，多數(shù)最終盈利很低。而主做便利店、農(nóng)貿(mào)的經(jīng)銷商，普遍利潤會高很多。調(diào)料行業(yè)做餐飲2B供貨的經(jīng)銷商，單店銷量大，不用做陳列，不用退貨，就更賺錢。

一樣的起早貪黑，結(jié)果不一樣，選擇有時候真比努力重要——經(jīng)銷商的商業(yè)模式好，自己賺錢，才有錢給員工發(fā)。員工待遇有競爭力，老板說話才硬氣。

2.底薪和平均收入問題。

經(jīng)銷商喜歡給員工低底薪，高提成：兄弟，做銷售是賺提成的，不是賺底薪的。

我的看法是，底薪高低，代表團隊素質(zhì)。不信你看，五星級酒店的服務員和一天80塊錢的招待所服務員，長得都不一樣。

我并不是說，文化程度低或出身貧困，就低人一等。中國市場上，有不少小學畢業(yè)的人干出大事業(yè)的案例。

但是那是個案PK，某一個小學畢業(yè)的人，可能天時地利人和，加上自己努力，脫穎而出。

如果是兩個幾百人的團隊PK，這個團隊都是碩士畢業(yè)，那個團隊都是小學畢業(yè)，做商業(yè)的話，我覺得碩士團隊碾壓小學團隊，沒懸念。

經(jīng)銷商之間競爭，區(qū)域渠道是共用的，產(chǎn)品差別也不大（大品牌產(chǎn)品品質(zhì)都不會太差），拼的就是隊伍。

別人家底薪4000元，員工平均收入7000元。你家底薪3000元，員工平均收入4500元。結(jié)果就是，你這里干得好的，都往別人家跑。留在你這里的，歪瓜裂棗，老弱病殘，混日子，然后惡性循環(huán)，你生意輸定了。

老板總是告訴員工：你好好干，我肯定給錢。員工總是想：你給錢，我就好好干。

這兩個群體思維順序相反，所以，老板要大度，按員工的順序來。先給錢，然后要求他們好好干。我先給了錢，你還不好好干，我就換了你。

3.員工晉升機制沒吸引力。

廠家做全國市場，隊伍大，崗位多，業(yè)務代表有機會升職，眼前有幻覺。

經(jīng)銷商的業(yè)務代表，抬頭一看，公司總共三個領導：一個老板，一個老板娘，一個老板的娘。我在這里干一輩子，也還是個業(yè)務員。

經(jīng)銷商需要在內(nèi)部設立晉升機制，沒有那么多管理職位，可以給員工分級，司機也可以分為初級司機、中級司機、高級司機、資深高級司機，定出規(guī)則來，升級就加薪加福利，讓員工有個盼頭。

4.離職損失。

員工離職的時候，有沒有損失？比如給員工買個車，分五年報銷。買個房子寫公司名字，員工支付月供，簽合同，干夠十年給你過戶……這些經(jīng)濟杠桿，會讓員工想走的時候欲罷不能——前面已經(jīng)八年月供了，還有兩年房子就是我的了，打死都要在忍耐兩年。

有關前四個問題的細節(jié)，我在2018年魏慶視頻課內(nèi)，都詳細講解過方法細節(jié)，此處概述。

5.員工離職前管理。

每個員工，都是即將離職的員工。不因為員工離職，給市場造成大的波動，這就是經(jīng)銷商的“員工離職前管理”。

經(jīng)銷商的員工離職前管理

1.客戶資料管理制度。

提示：不要依賴于經(jīng)銷商管理軟件?，F(xiàn)在很多管理軟件，信息不全。需要把軟件的內(nèi)容用Excel導出，二次加工，補充完整信息：

·店名、地址、電話、聯(lián)系人等。

·這個店屬于哪個渠道、哪個鄉(xiāng)鎮(zhèn)區(qū)域、哪個業(yè)務員、哪個協(xié)議類型（專賣協(xié)議、包量協(xié)議、陳列協(xié)議等），這些信息要手工添加。然后，就可以通過Excel合計鄉(xiāng)鎮(zhèn)別、渠道別、業(yè)務員別、協(xié)議別的銷售數(shù)據(jù)，進行分類分析，找到問題渠道、問題片區(qū)、問題業(yè)務員。

·信用額度、信用期限、超期天數(shù)、超限金額，這些信息補齊，不至于因為業(yè)務員離職，賬目亂了，賬款出問題。

·每個店的銷量、費用、費銷比、毛利，這四個信息補齊，你可以知道，哪些店是花錢不多產(chǎn)多的好店，知道每個店給你賺了多少錢，你過年給店里送禮，也知道送多少了。

2.客戶聯(lián)系卡。

“終端拜訪卡”上面應該有的信息如下，業(yè)代可以換，要貨電話、投訴電話不能換。終端客戶認的是經(jīng)銷商，不是業(yè)務員，能廣為派發(fā)經(jīng)銷商老板名片更佳。

3.抓客情。

有的經(jīng)銷商，終端業(yè)務是雙崗制度拜訪，兩人一組，一個人管談判賣貨，一個人管理貨。好處是專人做專事更專業(yè)，而且不怕任何人辭職。一個坑里倆蘿卜，你走了隨時有人補上，再招個理貨的不難。

同理，老板覺得某個員工可能要走，多下去跟這個業(yè)務協(xié)同拜訪，至少和大客戶混得面子熟悉，把客情攥在手里。

對大客戶簽訂“累計銷量返利”等協(xié)議，用協(xié)議鎖定客戶長期客情，就更不怕員工離職。

4.化解財務風險。

做KA、餐飲、團購，這些渠道賒銷多、費用多。我見過一些經(jīng)銷商讓財務每季度下去跟大客戶專門對一次賬，也有經(jīng)銷商是老板去對賬，或者業(yè)務員每個月把對賬單拿回來，老板和財務核對。

這個簡單動作，一定要堅持。否則員工走了，欠條丟了，錢要不回來，這樣的損失太低級。

5.化解區(qū)域風險。

某些經(jīng)銷商的“問題老員工”，反對老板招新員工——新員工來了，要從他手里劃走一片區(qū)域，老子打下來的江山，憑什么給你分一塊？

然后，“問題老員工”霸占一塊肥差區(qū)域，只跑大店老店，不跑小店新店，市場永遠做不細。

但是他的銷量占比大，老板不敢輕易動他，被這“權臣”架空了。

怎么辦？

（1）區(qū)域是公司的，細分區(qū)域是必然的。

（2）決不能只考核銷量，還要考核鋪貨率、進貨客戶數(shù)、新品家數(shù)、生動化達標店個數(shù)等過程指標，誰能把市場做細，過程指標達到我的要求，區(qū)域保留，否則市場要細分。

（3）開拓新渠道，新片區(qū)，用新員工干，減小“問題老員工”的區(qū)域業(yè)績占比。

（4）政策、培訓、鼓勵扶持新員工做業(yè)績標兵，老員工不要覺得，地球離了你就不轉(zhuǎn)了。

（5）區(qū)域業(yè)務代表，每年或者每兩年，輪調(diào)區(qū)域——不要怕?lián)Q了新人損失客情。大廠家的區(qū)域經(jīng)理每年都要輪調(diào)，區(qū)域輪調(diào)之后，人人都想業(yè)績超過前任，反倒會激發(fā)生產(chǎn)力。而且區(qū)域一旦輪調(diào)，截留費用的問題、冒充客戶打欠條、截留貨款等問題全部都暴露出來了。

（6）把老員工的區(qū)域劃分出去的時候，給老員工點好處，平衡利益，減少矛盾。以下是一個經(jīng)銷商的真實案例，大家自己借鑒：

·業(yè)務員6000底薪，加業(yè)績超過10萬部分的，兩個點提成。

·假如一個業(yè)務員，月30萬銷售額，收入共計1萬元（6000底薪+20萬的2%提成）。

·規(guī)定： 業(yè)績做到30萬，老員工必須從自己區(qū)域，分出10萬銷售額的片區(qū)，給一個“下線新員工”。

·老員工不吃虧，享受“下線”區(qū)域的10萬元銷售額的兩個點提成——以前老員工是賣10萬提成2000，現(xiàn)在分給別人，自己不用干，也能拿兩千。

·“下線新員工”月業(yè)績10萬以內(nèi)，只拿底薪，不拿提成——這是別人（老員工）做出來的業(yè)績。

·“下線新員工”把區(qū)域做細了，超過10萬以上的部分，“下線新員工”拿提成。

·公司成本：“下線新員工”的區(qū)域10萬業(yè)績，公司不但給老員工兩個點，還要多付出一個“下線新員工”底薪？

·經(jīng)銷商回答：不可能，我們公司的業(yè)務員，都拿一萬多，新員工不可能甘心只拿底薪，他肯定要做細把業(yè)績沖上去，超過10萬的部分，公司的成本就攤薄了。