楊舒林

摘要：對于商業(yè)銀行一級分行而言，科學(xué)有效地對分支機(jī)構(gòu)實施績效考核對提升內(nèi)部管理、增強(qiáng)外部競爭力，以及推動整體業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型與發(fā)展具有重要意義。本文主要通過對現(xiàn)今商業(yè)銀行一級分行績效考核中所存在的問題進(jìn)行思考，針對性提出相應(yīng)的優(yōu)化措施。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 分支結(jié)構(gòu) 績效考核

一、商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)績效考核中存在的問題

（一）績效考核目標(biāo)不準(zhǔn)確，考核體系與分行整體戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一

商業(yè)銀行一級分行對于內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)的績效考核目標(biāo)不夠準(zhǔn)確，考核體系與該銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)并沒有實現(xiàn)有效的結(jié)合。

1.績效考核的目標(biāo)是通過考核管理引導(dǎo)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，而不能淪為獎金分配、評優(yōu)評先的依據(jù)?？冃Э己说哪繕?biāo)定位非常重要，既關(guān)系到考核管理工作的出發(fā)點，也會影響考核目的的達(dá)成。若對分支機(jī)構(gòu)績效考核的認(rèn)識不夠深刻，或存在片面性，沒有從落實分行戰(zhàn)略目標(biāo)、促進(jìn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向、客觀評價分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營狀況、改善和提升管理水平等方面考慮，績效考核就很容易成為獎金等利益分配的依據(jù)和工具，使得績效考核目標(biāo)定位狹隘，自然不會取得較好成效。

2.考核指標(biāo)缺乏對轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的思考與有效承接，沒有實現(xiàn)對戰(zhàn)略目標(biāo)、整體目標(biāo)的有效分解。轉(zhuǎn)變發(fā)展方式是商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的迫切要求，這需要對各個支行、各個部門以及員工在落實總行“轉(zhuǎn)變發(fā)展方式”方面有著深入的、體系化的思考，并具體到績效考核指標(biāo)上來?，F(xiàn)階段，分行對總行轉(zhuǎn)型發(fā)展的承接、思考、實施等環(huán)節(jié)往往斷節(jié)，這個問題在一定程度上導(dǎo)致轉(zhuǎn)變發(fā)展模式措施不得力、目標(biāo)不清晰和效果不明顯。

（二）績效考核體系缺少針對性，不夠靈活和動態(tài)

1.指標(biāo)體系缺乏差異性和特色化。現(xiàn)有的指標(biāo)體系雖然考慮了規(guī)模增長、利潤、客戶、風(fēng)險管理、內(nèi)控合規(guī)等關(guān)鍵要素，甚至增設(shè)了客戶滿意度、有效客戶數(shù)等，但仍然缺乏對支行在管理差異性和業(yè)務(wù)特色化的關(guān)注。分支機(jī)構(gòu)在輻射區(qū)域之內(nèi)的區(qū)位優(yōu)勢、人口密度、特色產(chǎn)業(yè)、政府發(fā)展導(dǎo)向、城市化發(fā)展進(jìn)程等方面往往是不同的，考核指標(biāo)設(shè)置的大一統(tǒng)，與分支機(jī)構(gòu)融入當(dāng)?shù)厥袌稣翼椖?、尋發(fā)展的經(jīng)營思路適得其反，很難促進(jìn)其深耕區(qū)域經(jīng)濟(jì)并實現(xiàn)快速和差異化發(fā)展。

2.績效考核體系缺少動態(tài)調(diào)整，不夠靈活，無法適應(yīng)外部經(jīng)營環(huán)境的變化和監(jiān)管政策的調(diào)整。宏觀經(jīng)濟(jì)變化對微觀經(jīng)營主體的影響日趨顯現(xiàn)，隨著國際政治經(jīng)濟(jì)形勢復(fù)雜多變，以及國內(nèi)產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整、經(jīng)濟(jì)增長步入新常態(tài)等，新經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)對傳統(tǒng)經(jīng)營模式產(chǎn)生了顛覆性的沖擊，傳統(tǒng)商業(yè)銀行面臨的經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜嚴(yán)峻。

3.績效考核體系在合理性、科學(xué)性方面還存在欠缺。商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行績效考核時，主要通過平衡計分卡的方式并通過設(shè)置財務(wù)、客戶、運(yùn)營和自身發(fā)展等常見的維度實行百分制計分，計分結(jié)果運(yùn)用于工資、獎金和銷售費用等資源分配。但是通過對商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)考核體系分析發(fā)現(xiàn)，負(fù)責(zé)考核管理的部門與人員對四個維度的設(shè)置往往是就指標(biāo)論指標(biāo)，部門與部門之間爭論焦點也多集中在計劃值高低、指標(biāo)是否容易達(dá)成，以及指標(biāo)具體計算方式，很少深入思考整個考核體系的合理性。第一，缺乏短期利益與長期利益的平衡。商業(yè)銀行對分支機(jī)構(gòu)的考核往往將重心放置在財務(wù)指標(biāo)上，但一味地將財務(wù)數(shù)據(jù)作為核心會偏離考核的合理性，基礎(chǔ)客戶拓展、員工素質(zhì)提升、營銷秩序建設(shè)等方面都會影響銀行業(yè)務(wù)的長遠(yuǎn)發(fā)展，需要加強(qiáng)非財務(wù)指標(biāo)的考核力度。第二，缺少對分支機(jī)構(gòu)所處發(fā)展階段和發(fā)展規(guī)律的清醒認(rèn)識。對于處在初始發(fā)展階段的分支機(jī)構(gòu)而言，迅速擴(kuò)大資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模、拓展重點客戶是獲得生存和發(fā)展空間的前提，因此要更加關(guān)注分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張能力，構(gòu)建以考核規(guī)模增長為核心，收益、客戶、運(yùn)營、自身建設(shè)為輔的考核體系，指標(biāo)設(shè)置應(yīng)簡單直接。對于處在快速成長期的分支機(jī)構(gòu)而言，應(yīng)更加關(guān)注其持續(xù)性增長的能力，構(gòu)建以有質(zhì)量的發(fā)展為核心，規(guī)模、收益、客戶、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)為輔的考核體系。對于處在發(fā)展成熟期的分支機(jī)構(gòu)而言，應(yīng)更加關(guān)注價值創(chuàng)造、穩(wěn)健發(fā)展的綜合能力，以經(jīng)濟(jì)利潤為核心，構(gòu)建財務(wù)、客戶、運(yùn)營、合規(guī)、風(fēng)控、自身發(fā)展等較為均衡的、相對細(xì)化的考核體系。

二、績效考核體系的優(yōu)化和實施

針對日常管理中常出現(xiàn)的上述問題，我們在優(yōu)化分支機(jī)構(gòu)績效考核體系、實施考核工作時需要加以注意，具體有以下幾個方面：

（一）明確考核目標(biāo)定位

商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)的考核目標(biāo)應(yīng)以是否實現(xiàn)組織目標(biāo)為定位，組織目標(biāo)可以有總目標(biāo)，也可以進(jìn)一步細(xì)化為定性目標(biāo)、定量目標(biāo)。比如：

總目標(biāo) 三年內(nèi)超過競爭同業(yè)對手****

定性目標(biāo) 資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)快速協(xié)調(diào)增長，中間業(yè)務(wù)收入占比顯著提升，金融市場類業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)和小微業(yè)務(wù)實現(xiàn)快速增長，改變以傳統(tǒng)對公存貸款業(yè)務(wù)為主的發(fā)展方式;不良率控制在同業(yè)可比范圍內(nèi);基礎(chǔ)客戶、有效客戶穩(wěn)定增長;強(qiáng)化人員優(yōu)勝劣汰機(jī)制，加快構(gòu)建專業(yè)化、年輕化、梯隊層次合理的人員隊伍。

定量目標(biāo) 1.三年規(guī)劃期內(nèi)，存款增長**億元，貸款增長**億元;

2.考核利潤年復(fù)合增長率**;

3.不良率控制在**%以內(nèi);

4.對公戰(zhàn)略客戶、對公有效客戶、個人基礎(chǔ)客戶、個人貴賓客戶分別增加**戶、**戶、**戶、**戶;

5.中間業(yè)務(wù)收入占比達(dá)到**%，經(jīng)濟(jì)資本收益率達(dá)到**%以上;

6.金融市場業(yè)務(wù)利潤貢獻(xiàn)度達(dá)到**%，個人業(yè)務(wù)利潤貢獻(xiàn)度達(dá)到**%，小微業(yè)務(wù)利潤貢獻(xiàn)度達(dá)到**%;

7.員工人數(shù)控制在**人以內(nèi)，人均利潤達(dá)到**萬元以上;

（二）謀劃考核體系

1.承接總行戰(zhàn)略規(guī)劃，明確分行層面的發(fā)展導(dǎo)向與轉(zhuǎn)型目標(biāo)?？傂械膽?zhàn)略規(guī)劃往往是十分明確的，關(guān)鍵是分行層面如何承接、落地和實施;總行的戰(zhàn)略規(guī)劃又是相對宏觀的，分行層面需要結(jié)合自身發(fā)展歷史、發(fā)展階段和區(qū)域優(yōu)勢制定分行層面的發(fā)展導(dǎo)向，明確轉(zhuǎn)型目標(biāo)，在總行戰(zhàn)略的指導(dǎo)下走適合自己的、特色化的發(fā)展道路。

2.構(gòu)建的合理的考核管理層級，為差異化考核奠定基礎(chǔ)。對于轄內(nèi)分支機(jī)構(gòu)較多、管理扁平化、分支機(jī)構(gòu)之間發(fā)展不均衡的一級分行，可以考慮等級行考核，即把眾多的分支機(jī)構(gòu)按核心發(fā)展指標(biāo)進(jìn)行分層考核管理，處于同一層級的分支機(jī)構(gòu)要有相似性或可比性。

對于轄內(nèi)分支機(jī)構(gòu)地域分布廣、行政區(qū)域?qū)蛹壝鞔_的一級分行，可以推行營管部、二級分行考核管理模式，把對支行網(wǎng)點的考核權(quán)限下放給二級管理機(jī)構(gòu)，一級分行僅二級管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行考核管理。

（三）明確考核職責(zé)

一級分行層面應(yīng)成立績效考核委員會和常設(shè)辦公室，委員會負(fù)責(zé)績效考核管理方案、考核結(jié)果的審核，推進(jìn)考核工作按制度執(zhí)行，常設(shè)辦公室負(fù)責(zé)考核方案的擬定、實施和結(jié)果運(yùn)用。

分行的計劃財務(wù)部是經(jīng)營數(shù)據(jù)的主要生產(chǎn)與匯集中心，需牽頭具體考核數(shù)據(jù)采集與考核計劃的實施，向人力資源部反饋數(shù)據(jù)結(jié)果;各條線部門配合計劃財務(wù)部完成各自分管考核指標(biāo)數(shù)據(jù)的生產(chǎn)、匯集和調(diào)整;各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人配合人力資源部提供員工的考核打分;人力資源部負(fù)責(zé)對考核數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總分析，將結(jié)果運(yùn)用于工資、獎金和其他人事評定。

（四）科學(xué)設(shè)定考核指標(biāo)

考核指標(biāo)的設(shè)定與考核目標(biāo)定位、考核管理層級、差異化考核思路等因素密切相關(guān)。在具體設(shè)定指標(biāo)時，應(yīng)抓大放小、突出重點，有所為有所不為，盡量做到簡單明了、易于測算。

比如，轄內(nèi)分支機(jī)構(gòu)較多、管理扁平化、分支機(jī)構(gòu)之間發(fā)展不均衡的一級分行而言，對各分支的考核指標(biāo)可參考如下設(shè)置：

綜上所述，績效考核從目標(biāo)定位、規(guī)劃設(shè)計，到科學(xué)設(shè)施有其內(nèi)在邏輯，商業(yè)銀行需要結(jié)合自身實際情況靈活思考和運(yùn)用，才能充分發(fā)揮績效考核對業(yè)務(wù)發(fā)展的指揮棒作用。

參考文獻(xiàn)：

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