接班意愿——家族企業(yè)接班人選擇和培養(yǎng)的前提

汪雯 吳炯

摘要：當(dāng)前我國家族企業(yè)進(jìn)入代際傳承的高峰期。然而不少家族企業(yè)第二代的接班意愿薄弱。筆者先分析了我國家族企業(yè)代際傳承的經(jīng)典案例，然后就家族企業(yè)接班人意愿問題進(jìn)行探究，并提出意見。希望本研究能為家族企業(yè)代際傳承提供有益思路。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè) 代際傳承 接班意愿

一、引言

古往今來，家族企業(yè)一直是民營企業(yè)中重要卻又特殊的組織形式。當(dāng)前我國的家族企業(yè)大多隨著改革開放而集中興起。隨著企業(yè)的發(fā)展，一代創(chuàng)業(yè)家逐漸老去，家族二代走上歷史的舞臺。由于大多數(shù)家族企業(yè)交接班的時(shí)間差距很小，企業(yè)交接班問題從個(gè)例變成了類似的群體性事件。作為家族企業(yè)未來領(lǐng)頭羊的接班人肩負(fù)重?fù)?dān)，既要讓企業(yè)在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中發(fā)展，又要謀求家族財(cái)富持續(xù)增值。然而，研究表明大量的家族企業(yè)在傳承后生存困難。導(dǎo)致家族企業(yè)傳承失敗的原因有很多。但毫無疑問，要克服代際傳承的適應(yīng)不良癥狀，作為家族企業(yè)新一代領(lǐng)導(dǎo)核心的接班人是關(guān)鍵。

二、我國家族企業(yè)代際傳承的現(xiàn)狀

與西方家族企業(yè)相比，中國家族企業(yè)面臨的代際傳承問題更加棘手。當(dāng)前我國家族企業(yè)的目標(biāo)繼承人大多是計(jì)劃生育政策下的獨(dú)生子女，繼承人的選擇與培養(yǎng)問題更加令人頭痛。受傳統(tǒng)“家文化”的影響，中國的家族企業(yè)往往優(yōu)先選擇家族成員成為企業(yè)的接班人，以確保掌控家族企業(yè)和家族財(cái)富的所有權(quán)和控制權(quán)，其中，家族在任掌舵者們往往更傾向于選擇直系親屬繼承企業(yè)，因此導(dǎo)致接班人的可選擇范圍大大縮小。

家族財(cái)富的積累使得接班人的成長環(huán)境大大改善，一代創(chuàng)始人們會傾注大量的心血盡可能地為接班人創(chuàng)造更好的成長條件。一方面，家族的經(jīng)濟(jì)支持使繼承人們生活更加富足，導(dǎo)致許多接班人不愿意再為家族事業(yè)而奔波勞碌。另一方面，家族企業(yè)年輕一代繼承人們普遍擁有更高的學(xué)歷、更多的海外留學(xué)和外部工作經(jīng)歷。豐富的人生經(jīng)歷使接班人能夠有機(jī)會挖掘自己的興趣所在，從而使得他們更愿意追求個(gè)人目標(biāo)的滿足而不愿意被家族事業(yè)所束縛。上述兩點(diǎn)往往會促使很多新一代的家族企業(yè)接班人接班家族事業(yè)的意愿十分低迷。例如山西海鑫的李兆會視家族事業(yè)為負(fù)擔(dān)。海外金融學(xué)習(xí)的教育背景使其熱衷于資本運(yùn)作，將大量的時(shí)間與精力耗費(fèi)在投資事業(yè)。當(dāng)其不得不接手家族企業(yè)后，其便以海鑫作為資金支持來源先后成立多家投資公司。后期海鑫自身發(fā)展危機(jī)重重，李兆會的投資事業(yè)又成為強(qiáng)加在海鑫的一種桎梏。最終，李兆會的投資事業(yè)以失敗告終，山西海鑫也分崩離析。由此看出，繼承人接班傾向是家族企業(yè)制定和實(shí)施傳承計(jì)劃的主要驅(qū)動力?；诖耍P者選取宗申、美的、萬達(dá)等三家家族企業(yè)作為案例，通過分析這三家企業(yè)在接班人意愿這一具體問題上的實(shí)踐，并提出幾點(diǎn)建議。

三、相關(guān)案例分析

（一）宗申：投其所好，培養(yǎng)對家族事業(yè)的興趣

來自宗申的二代繼承人左穎的接班路上一直有父親為其保駕護(hù)航。左宗申是中國摩托車及發(fā)動機(jī)行業(yè)的領(lǐng)軍人物。其女兒左穎是典型的“80后”，從小就讀于貴族學(xué)校，高中起就遠(yuǎn)赴美國求學(xué)。本身的活潑性格與常年的國外生活經(jīng)歷塑造了她典型的西方認(rèn)知體系，熱衷追求自由與多彩的人生。2007年，正值宗申內(nèi)部改革之際，左穎在父親的百般勸說下回國進(jìn)入家族企業(yè)支持企業(yè)。然而，事實(shí)上，左穎內(nèi)心比較抗拒接父親的班。首先，左穎從小就常被灌輸接班家族企業(yè)的思想，還在讀初中時(shí)就被教導(dǎo)以后要管理、保障幾百號員工的生存，強(qiáng)大的責(zé)任意識反而使她不堪重負(fù)。其次，這位17歲起就在海外求學(xué)的女孩不論是行為還是認(rèn)知都與父親存在巨大的分歧。左穎對父親既敬畏又害怕，在父親身邊做董事長助理期間挨了父親不少罵。這又加劇了左穎對家族事業(yè)的抗拒。因此，2008年，進(jìn)入企業(yè)一年后，左穎就以難以適應(yīng)當(dāng)?shù)貧夂蚝筒粫幚砣穗H關(guān)系為理由離開重慶，回到邁阿密。

但左穎并不是只知貪圖享樂的嬌小姐，她半路出走最深層次原因是其真正興趣所在并不是制造業(yè)而是金融業(yè)。其實(shí)，左穎本人頭腦靈活，對金融投資也有一定的商業(yè)嗅覺。讀大學(xué)時(shí)就嘗試過房地產(chǎn)投資項(xiàng)目并獲得了盈利。2007年起她在美國股票市場也取得不俗的成績。面對熱衷于金融投資的女兒，左宗申既頭痛又無奈。

2009年年初，宗申企業(yè)再次面臨危機(jī)，左穎第二次被家族召回國加入宗申集團(tuán)。這次她肩挑大任，獨(dú)自接管宗申進(jìn)出口公司。而父親左宗申經(jīng)歷上次女兒半路出走的事件后，心有余悸。為了避免重蹈覆轍，左宗申這次花費(fèi)大量的精力刻意培養(yǎng)左穎對家族事業(yè)的興趣。比如說投女兒所好進(jìn)入房地產(chǎn)等行業(yè)開展多元化經(jīng)營、嘗試進(jìn)軍綠色能源領(lǐng)域等等。除此之外，左宗申也鼓勵(lì)左穎在宗申集團(tuán)之外做一些投資。2011年，左穎投資的寶馬4S店開業(yè)當(dāng)天，父親左宗申也前來捧場。除了在業(yè)務(wù)發(fā)展上投其所好之外，左宗申還在經(jīng)營管理上為女兒鋪路，大量聘請職業(yè)經(jīng)理人輔佐女兒管理經(jīng)營業(yè)務(wù)。在留住女兒這件事上，這位業(yè)界領(lǐng)軍人物可謂煞費(fèi)苦心。

（二）美的、萬達(dá)：接受不接班，支持自主創(chuàng)業(yè)

不同于左穎有愿意嘗試回家接班的傾向，美的何享健之子何劍鋒、萬達(dá)王健林之子王思聰則接班意識更加薄弱。面對完全抗拒接班的二代，何享健和王健林又持有怎樣的態(tài)度呢？

2012年，何享健將美的交于職業(yè)經(jīng)理人方洪波，引得業(yè)界一片嘩然。何享健沒有選擇兒子何劍鋒接手最主要的原因也是兒子志不在家族事業(yè)，而是對資本市場興趣濃厚。因此，何享健沒有一意孤行地執(zhí)意強(qiáng)迫何劍鋒接班，轉(zhuǎn)而將企業(yè)管理大權(quán)交予在企業(yè)打拼了二十多年、能力卓群的職業(yè)經(jīng)理人方洪波手上。何劍峰在美的僅作為董事會成員不參與集團(tuán)日常經(jīng)營管理。在家族企業(yè)外，何劍鋒獨(dú)自開拓了自己的“盈峰系”，并將個(gè)人主要精力都投諸在盈峰集團(tuán)的金融業(yè)務(wù)上。經(jīng)過多年的打拼，何劍鋒在投資領(lǐng)域也取得了不錯(cuò)的成績。例如，何劍鋒的盈峰控股在資本市場上“閃轉(zhuǎn)騰挪”，通過收購或入股等方式進(jìn)軍多個(gè)行業(yè)。而實(shí)際上，何劍鋒的“盈峰系”和美的卻有著千絲萬縷的聯(lián)系，何劍鋒的投資事業(yè)離不開父親在財(cái)力和人力等各方面的支持。首先盈峰控股的關(guān)聯(lián)企業(yè)包括美的旗下多個(gè)公司。其次，盈峰中從基層員工到高層領(lǐng)導(dǎo)有很多來自于美的集團(tuán)?？梢哉f，何享健之所以能夠在投資領(lǐng)域做得風(fēng)聲水起離不開父親各方面的支持。當(dāng)然，何享健的投資事業(yè)也可以視為美的業(yè)務(wù)版圖在金融領(lǐng)域的布局。從這個(gè)角度來講，何劍鋒并沒有脫離家族企業(yè)，仍舊是在為家族事業(yè)而奮斗。

相比何享健，萬達(dá)王健林對兒子的放手程度更大。面對極具個(gè)性的兒子王思聰，王健林僅僅提供了起始資金支持。2015年，王思聰高調(diào)進(jìn)入大眾視野，帶著家族提供的5億起步資金成立了普思投資，并掌握了該公司的所有權(quán)和控制權(quán)。該投資公司積極展開泛娛樂布局戰(zhàn)略，打造了產(chǎn)品制作、文娛發(fā)展、網(wǎng)絡(luò)直播、電競游戲等多個(gè)事業(yè)板塊，業(yè)務(wù)幾乎涵蓋了所有娛樂類行業(yè)。目前該公司的投資領(lǐng)域仍在不斷拓寬，主要集中在前景可觀的新興行業(yè)。經(jīng)過幾年的發(fā)展，該公司的投資觸手已經(jīng)延伸至美國、韓國等海外市場，所投資的一些企業(yè)也已經(jīng)成功上市。雖然王健林本人表示看不懂兒子的投資模式，對于王思聰?shù)耐顿Y產(chǎn)業(yè)也完全不熟悉。但是王健林仍舊給予了王思聰足夠的空間和自由去鍛煉自己的能力。當(dāng)然，王思聰在泛娛樂領(lǐng)域的投資也補(bǔ)充了萬達(dá)在文旅業(yè)務(wù)的布局。

面對對家族事業(yè)完全不感興趣、毫無接班意愿的家族二代時(shí)，何享健、王健林均選擇了“曲線救國”的方式——接受子女不接班的現(xiàn)實(shí)，支持自主創(chuàng)業(yè)。由此可知，對于不愿意接班的繼承人，給與支持并盡可能謀求子女事業(yè)與家族事業(yè)的靠近或許是僅有的出路之一。

從案例中我們不難發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)二代的接班意愿程度不是短時(shí)間內(nèi)形成的，也并不是不可更改的。那么，從家族企業(yè)主的角度來說，盡可能地培養(yǎng)繼承人的接班意愿仍舊是每一位企業(yè)主努力的方向?；诖耍疚奶岢隽岁P(guān)于培養(yǎng)、提升繼承人接班意愿的幾點(diǎn)建議。

三、提升接班意愿的建議

（一）建立和睦的家庭關(guān)系

家族企業(yè)接班人的接班意愿受到多方面的影響。首要影響因素是家庭關(guān)系。和睦的家庭關(guān)系會促進(jìn)接班人對家族的情感。從小生活在和睦的家庭環(huán)境中的接班人，家庭歸屬感愈加深刻。當(dāng)二代歸屬感越強(qiáng)時(shí)，主動承擔(dān)起家庭責(zé)任的意愿就更加強(qiáng)烈。此外正向的親子關(guān)系，也會使得二代即使歸屬感不強(qiáng)也會服從長輩的權(quán)威接任企業(yè)。方太的茅忠群就是一個(gè)很好的例子。

家庭關(guān)系是否有效體現(xiàn)在家庭凝聚力和家庭適應(yīng)性兩個(gè)方面。家庭凝聚力指的是家庭成員交流的密切程度，情感交流更多的家庭往往關(guān)系更加親密。而家庭適應(yīng)力指的是家庭整體在面對變化與困難時(shí)表現(xiàn)出來的靈活性以及決策正確性。適應(yīng)性高或開放的家庭具備平等領(lǐng)導(dǎo)、民主決策、嚴(yán)格執(zhí)行等特點(diǎn)[1]。因此，建立健康和諧的家庭關(guān)系可以通過增加交流以及民主決策等方式來實(shí)現(xiàn)。此外，良好的家風(fēng)和家文化也會促進(jìn)和睦的家庭關(guān)系，這就要求長輩從自身做起，言傳身教。

（二）營造寬松的接班環(huán)境

前文已闡明很多高學(xué)歷、經(jīng)歷豐富的二代的價(jià)值導(dǎo)向不可避免地與父輩產(chǎn)生分歧，這種由個(gè)人認(rèn)知導(dǎo)致的低接班意愿不能通過打情感牌等途徑強(qiáng)化。針對這類缺乏家庭歸屬感的接班人，家族企業(yè)在選擇接班人便不能只依據(jù)身份的合法性。首先，當(dāng)接班人確定沒有繼承意愿時(shí)，家族企業(yè)主根據(jù)個(gè)人能力和興趣給與繼承人足夠的空間去發(fā)展個(gè)人事業(yè)對個(gè)人、家庭以及企業(yè)來說都是明智之舉。其次，在面臨繼承人不愿接班人時(shí)，家族掌握企業(yè)實(shí)際控制權(quán)和剩余索取權(quán)、選擇能力突出的職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)、采用家族信托保護(hù)家族財(cái)富或許是另一種維持家族“基業(yè)長青”的方式。

參考文獻(xiàn)：

[1]重拾家文化：如何提升接班意愿[J].家庭服務(wù)，2017（2）：40-42.