劉鳳委

繼輪值CEO制度之后，輪值董事長制度是華為公司又一項(xiàng)在公司治理層面的大膽嘗試。各界對于華為這項(xiàng)制度創(chuàng)新的理解主要包括：一是設(shè)立輪值董事長循環(huán)輪值，主要是避免“一朝天子一朝臣”，避免優(yōu)秀干部和優(yōu)秀人才流失;二是通過輪值制度，可以進(jìn)一步考察未來企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，為企業(yè)傳承做考慮;三是從字面理解，CEO作為首席執(zhí)行官應(yīng)該是一個人，何來多人呢？從名稱上總會使人感覺怪怪的，有點(diǎn)“名不正言不順”; 四是“輪值領(lǐng)導(dǎo)制度”， 就像賽馬機(jī)制一樣，可令企業(yè)在創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新上馬不停蹄，永葆旺盛活力，這也是華為成功的一大因素。另外從風(fēng)險角度看，決策效率與決策執(zhí)行的連續(xù)性，是輪值制度的一大缺陷;這項(xiàng)制度是否能成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的常態(tài)化制度安排，仍有待觀察。

本人認(rèn)為，不應(yīng)僅關(guān)心這套制度執(zhí)行結(jié)果的好壞，更應(yīng)該去從公司執(zhí)行這項(xiàng)制度的邏輯出發(fā)來思考，因?yàn)槿A為公司也不知道這項(xiàng)制度是否正確？正如任正非自己所言，“華為實(shí)在是找不到什么好的辦法。CEO輪值制度是不是好的辦法，它是需要時間來檢驗(yàn)的。”換句話說，任正非正在用一種制度嘗試，來提高華為未來發(fā)展的多樣性和可能性。進(jìn)一步講，我們要看看華為如何通過這項(xiàng)制度，來應(yīng)對公司未來發(fā)展的不確定性問題。

具體來說，華為公司規(guī)范的管理制度體系在業(yè)內(nèi)知名，公司利用IBM的科學(xué)管理思維將整個公司業(yè)務(wù)運(yùn)營搭載在規(guī)則體系之內(nèi)，從管理的角度講，通過確立規(guī)則減少復(fù)雜性，通過有效的規(guī)則管理、利用規(guī)則的確定性來應(yīng)對管理的不確定性，是任正非一直推崇的管理哲學(xué)之一。所以說從執(zhí)行角度看，華為公司整個業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)體系已經(jīng)成熟，通過IT系統(tǒng)被固化下來，這是管理優(yōu)秀公司的重要標(biāo)志。但從另一方面來看，由于環(huán)境是不斷進(jìn)化的，規(guī)范的管理會喪失一些可能性，管理系統(tǒng)會由于內(nèi)在規(guī)則的確立而漸漸與環(huán)境不相容，因此管理越規(guī)范的公司往往越容易陷入到這樣的管理悖論中去。管控越嚴(yán)格的公司，往往看上去一切都管理得井井有條，但喪失了內(nèi)生的可擴(kuò)張性以及與外界環(huán)境的互動性，從而長期會陷入到更大的風(fēng)險中。所謂計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)區(qū)分也就是在這里，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)是控制邏輯，指令和強(qiáng)制性在提升了管理能力的同時喪失了靈活性和進(jìn)化的能力;市場經(jīng)濟(jì)是演化邏輯，經(jīng)濟(jì)發(fā)展看上去混亂無序，卻可能發(fā)展出我們從未想到的理想結(jié)果來。

從執(zhí)行角度看，華為公司現(xiàn)階段具備良好的管理系統(tǒng)，執(zhí)行能力很強(qiáng);但從更高的決策層面，在未來充滿不確定性的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境當(dāng)中，一套思路和打法顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，需要嘗試多種可能。從任正非推崇集體決策角度看，作為華為的實(shí)質(zhì)控制人不能說沒有自己的發(fā)展主張，但其通過借助于董事會及更多領(lǐng)導(dǎo)集體的智慧，能夠更好地豐富公司戰(zhàn)略決策的可能性;但想法豐富的同時要通過執(zhí)行去檢驗(yàn)，因此公司不僅是構(gòu)建科學(xué)董事會結(jié)構(gòu)和集體領(lǐng)導(dǎo)決策，還需要在具體執(zhí)行中做嘗試，輪值董事長制度可以說就是這樣一種探索性的制度嘗試。即使發(fā)展中產(chǎn)生錯誤，由于公司具有很好的管理系統(tǒng)、尤其是任正非作為公司的實(shí)質(zhì)控制人都可以進(jìn)行糾正。如果簡單類比的話，華為公司的制度創(chuàng)新，非常類似于中國社會主義市場經(jīng)濟(jì)改革初期的“摸著石頭過河”的發(fā)展模式。面對高度不確定的未來，同時擁有強(qiáng)大執(zhí)行力的隊(duì)伍和實(shí)質(zhì)控制人的組織，通過多樣化的決策和執(zhí)行嘗試，做出一些探索，遠(yuǎn)比一切都按照設(shè)定的計(jì)劃來、看上去井井有條更有效。當(dāng)然，華為公司從提出集體管理制度（EMT）開始，依次推進(jìn)了COO輪值、CEO輪值，這些都局限于管理層面;2018年公司開始將輪值制度上升到更高的治理層面，通過設(shè)置輪值董事長，從戰(zhàn)略決策制定到執(zhí)行來豐富華為公司發(fā)展的可能路徑。此外，對于華為這樣一家公司，我們不能簡單從現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范詞匯角度出發(fā)去理解董事長、輪值董事長和CEO的紙面含義。

綜上所述，我們可以推理出輪值董事長制度對于公司內(nèi)部代理問題的有效控制、對于公司傳承規(guī)劃的有效設(shè)計(jì)、可能帶來決策不延續(xù)等各種可能好或壞的結(jié)果或公司設(shè)計(jì)這套制度的目標(biāo)。但結(jié)合華為的治理結(jié)構(gòu)特征以及管理發(fā)展階段來看，如何在高度不確定性的環(huán)境下解決組織發(fā)展的困局應(yīng)該是更重要的一種解釋。這種解釋強(qiáng)調(diào)的不是結(jié)果是否正確，而是從我們?nèi)绾涡袆映霭l(fā)來應(yīng)對環(huán)境的動態(tài)特征和高度復(fù)雜性。但這種制度不能簡單效仿，即使如臺積電公司，在推行出輪值領(lǐng)導(dǎo)制度時，背后同樣有張忠謀做堅(jiān)強(qiáng)后盾。因此，這種制度嘗試會結(jié)合企業(yè)特定發(fā)展階段、強(qiáng)有力的管理執(zhí)行系統(tǒng)、具有哲學(xué)思維的實(shí)質(zhì)控制人等條件作支撐。因此，最優(yōu)秀的企業(yè)必須結(jié)合實(shí)際、從長遠(yuǎn)角度出發(fā)來做這種嘗試。