“和而不同”有待實(shí)踐中不斷調(diào)適

黃明明

輪值制度是華為公司集體決策的縮影。2004年華為啟動(dòng)以半年為周期的輪值COO制度，2011年探索輪值CEO制度，2018年變?yōu)檩喼刀麻L制度。伴隨著輪值制度及企業(yè)相關(guān)管理創(chuàng)新，2018年華為營收超7000億元，持續(xù)創(chuàng)新高?？傮w來看，輪值制度的實(shí)踐探索，對華為整體戰(zhàn)略決策的完整性和流暢性起到非常重要的作用，也助推了華為的快速成長。經(jīng)華為實(shí)踐后，陸續(xù)有公司將輪值制度作為企業(yè)成長和培養(yǎng)傳承的助力。2017德邦物流宣布啟動(dòng)輪值CEO制度、阿里大文娛實(shí)行輪值總裁制，2018年永輝超市宣布實(shí)施輪值董事長制度。

從企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)作看，輪值制度有助于企業(yè)“和而不同”文化的形成。當(dāng)前社會(huì)發(fā)展與經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化日新月異，企業(yè)若想保持“常青樹”，需要管理團(tuán)隊(duì)能引導(dǎo)企業(yè)快速適應(yīng)環(huán)境的變化，與時(shí)俱進(jìn)地調(diào)整發(fā)展方向。同時(shí)，輪值制度可避免傳統(tǒng)民企董事長個(gè)人權(quán)威環(huán)境下，因偏執(zhí)帶來的僵化以及“一言堂”的獨(dú)立特行獨(dú)裁文化，規(guī)避突發(fā)意外風(fēng)險(xiǎn)帶來公司運(yùn)作的不確定性。

從人才培養(yǎng)機(jī)制來看，輪值制度有助于促進(jìn)管理層內(nèi)部“周而不比”，形成相互制衡機(jī)制，避免利益爭奪。由于歷史原因以及企業(yè)成熟度問題，中國很多民企形成了以“人治”為主的管理制度。華為的輪值制度即是在管理層內(nèi)部出現(xiàn)問題的背景下提出的，目的是平衡公司各方面的矛盾，避免企業(yè)受到“一朝天子一朝臣”的影響。輪值制度鍛煉管理團(tuán)隊(duì)人員，能夠平衡全局利益，也有利于公司決策的推行和貫徹，降低部門間溝通成本。同時(shí)，輪值制度促進(jìn)了管理團(tuán)隊(duì)人員能力提升，建立健全選人育人機(jī)制，促進(jìn)了后備人才能力培養(yǎng)，更好地培養(yǎng)具有決策和組織、指揮能力的高管團(tuán)隊(duì)成員。

從輪值制度運(yùn)行機(jī)制來看，穩(wěn)定的制度約束機(jī)制有利于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略與時(shí)俱進(jìn)的發(fā)展。華為的董事長輪值制度通過股東會(huì)文件賦予輪值董事長職權(quán)，并通過公司官網(wǎng)對外披露。這種制度化的管理方式，有利于企業(yè)內(nèi)部避免朝令夕改，從而讓企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹更長久，讓執(zhí)行層有穩(wěn)定的制度預(yù)期。

當(dāng)然，輪值制度也存在缺陷。輪值制度雖具有權(quán)力制衡、團(tuán)隊(duì)人才培養(yǎng)、規(guī)避人治等優(yōu)勢，但權(quán)責(zé)范圍、沖突解決、考核與激勵(lì)、最終決策權(quán)歸屬問題始終是制度繞不過去的障礙。

從決策效率上看，輪值制度不利于決策效率，且容易出現(xiàn)滯后性。企業(yè)經(jīng)營決策有戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策，長期決策、短期決定，確定性的決策和不確定性決策和風(fēng)險(xiǎn)決策等不同區(qū)分。輪值董事長輪值期為6個(gè)月，受限于時(shí)間周期、外部環(huán)境變化等因素，可能會(huì)出現(xiàn)一項(xiàng)完整的戰(zhàn)略決策、決策的實(shí)施都會(huì)出現(xiàn)跨輪值周期的現(xiàn)象。

從決策實(shí)施上看，可能會(huì)出現(xiàn)權(quán)責(zé)不明的現(xiàn)象。輪值制度最大的弊端是沒有最終的決定權(quán)，由此可能導(dǎo)致輪值者處于權(quán)力不對等的狀態(tài)，難以真正調(diào)動(dòng)決策者的擔(dān)當(dāng)精神。集體決策失敗風(fēng)險(xiǎn)不會(huì)由一人單獨(dú)承擔(dān)，加之權(quán)責(zé)關(guān)系不夠分明，更加容易陷入更加謹(jǐn)慎或者更加冒險(xiǎn)的極端。

從企業(yè)管控的角度來說，輪值制度可能會(huì)造成企業(yè)治理規(guī)范的不穩(wěn)定性。董事長的職權(quán)取決于國家法律、股東會(huì)、董事會(huì)的授權(quán)，也取決于其個(gè)人權(quán)威的形成。而輪值與非輪值制在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)責(zé)關(guān)系、制衡機(jī)制、沖突解決方案等方面上都大有不同，這就決定了輪值前后的企業(yè)管理方式會(huì)轉(zhuǎn)變，給企業(yè)治理的規(guī)范性帶來挑戰(zhàn)。

企業(yè)管理并沒有固定的模式、最完美的方式，只有最合適的。不管選擇何種方式，企業(yè)管理有兩大核心：一是當(dāng)企業(yè)日益壯大時(shí)，如何給集體注入新鮮的力量，使其保持穩(wěn)定的承接能力;二是把握好戰(zhàn)略大方向的同時(shí)，為未來發(fā)展的不確定性留下可調(diào)整、可操作的空間。輪值制度是華為在企業(yè)發(fā)展到特殊時(shí)期的創(chuàng)新性舉措，無論華為輪值制度最終走向如何，都可謂中國公司治理的經(jīng)典案例。輪值制度能走多遠(yuǎn)、能否成為一種企業(yè)組織架構(gòu)的常態(tài)化制度安排，對不同企業(yè)的適用性如何，終究還需要在制度上不斷創(chuàng)新，在實(shí)踐中不斷調(diào)適。