對國有企業(yè)激勵機制的思考

劉冬玲

【摘 要】作為國民經(jīng)濟的重要支柱，國有企業(yè)正在探索改善自身經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r的方略。激勵機制的改進和探索就是重點方略之一。為留住人才、優(yōu)化人力資源配置，國有企業(yè)現(xiàn)有的激勵機制發(fā)揮了重要作用，但是其薄弱點依然是存在的。僅有切實發(fā)揮好激勵機制的真實作用，國有企業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ)才能得到穩(wěn)固。因此，針對國有企業(yè)激勵機制薄弱點及強化對策的思考是亟待進行的。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；激勵機制；對策

一、引言

目前，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的相關(guān)問題正在成為企業(yè)管理研究的熱點，特別是有關(guān)激勵機制的探討更是十分頻繁。一個企業(yè)的發(fā)展問題無非是取決于人的問題，同時激勵機制的研究能夠很好的解決人的問題，也就是人力資源管理問題。所以，激勵機制的完善與改進對解決企業(yè)發(fā)展問題的作用是舉重若輕的。

二、國有企業(yè)激勵機制中存在的薄弱點

（一）激勵機制的完善性和激勵方式的多樣性缺失。激勵機制作為企業(yè)吸引人才、優(yōu)化人力資源配置的重要手段，在很長一段時間內(nèi)呈現(xiàn)出三種形式，一種是以物質(zhì)激勵為主的激勵機制，另一種是以精神激勵為主的激勵機制，還有一種是介于物質(zhì)激勵與精神激勵之間的混合激勵機制。盡管有三種形式的激勵機制，但是國有企業(yè)激勵機制依然存在完善性和多樣性缺失的問題。具體而言，主要包括兩方面內(nèi)容：一方面是，國有企業(yè)管理層的選任方式不夠廣闊。這是指，很多國有企業(yè)對管理人員的任用和調(diào)配主要以“組織選拔”為主，因而使得國有企業(yè)的管理層出現(xiàn)“官員化”現(xiàn)象，并沒有落實職業(yè)經(jīng)理人對管理者身份的要求和標(biāo)準(zhǔn)，繼而促使國企的激勵機制體現(xiàn)為“單一的加官進爵”。也就是說，激勵機制對管理層的作用單純體現(xiàn)為“職位晉升”。另一方面是，企業(yè)普通職工的平均分配現(xiàn)象并未切實改善。這是指，部分國有企業(yè)在某個職位級別以上的職工會有薪酬上的微小差異，但是處于分界職位級別以下的普通職工在薪酬上并無差異，這會導(dǎo)致激勵機制失效、無法充分調(diào)動員工積極性。

（二）績效評價激勵體系不健全。作為激勵機制的基本保障之一，績效評價對企業(yè)激勵體系的完善具有重要作用，但是，國有企業(yè)現(xiàn)在擁有的績效評價激勵體系是相當(dāng)不完善的，具體來講，主要包括兩個層面的內(nèi)容：首先是部分崗位的績效量化不夠科學(xué)。這是指，國有企業(yè)在針對研發(fā)和管理崗位的績效考核當(dāng)中，沒有切實考慮到實際工作的難度，因而對研發(fā)、管理工作的成效考核的細化程度不足，使得研發(fā)人員和管理人員績效量化存在無法滿足“相對公平”的原則。其次是不同管理層級或業(yè)務(wù)部門的人員薪酬設(shè)計不夠合理。比如，兩個管理層級差距不大的員工卻具備差距較大的工資，這勢必會激化企業(yè)內(nèi)部矛盾，使得國有企業(yè)員工的內(nèi)部凝聚力不強，繼而導(dǎo)致人才的流失，最終無法保障激勵機制的有效性。

（三）淘汰性的激勵機制缺失。由于國有企業(yè)的特殊性，很長一段時間內(nèi)對淘汰性的激勵機制基本不重視，因而國有企業(yè)對人力資源的淘汰和更新基本是無法保障的，具體而言，包括兩個方面：一個方面是，國有企業(yè)的編制阻礙了激勵機制的完善。這是指，編制無法辭退“不合格、不勝任“的一類員工，同時也無法挽留優(yōu)秀的人才，繼而形成一種不對稱的激勵機制，從而阻礙了淘汰性激勵機制的發(fā)展。另一方面是，國有企業(yè)的企業(yè)家選拔機制不完善或缺失。也就是說，企業(yè)管理者的調(diào)動和晉升都是被“組織”決定的，而不是由能力或績效表現(xiàn)決定的，這就加大了人才流失的風(fēng)險，甚至導(dǎo)致企業(yè)人才頻繁流失。

三、強化國有企業(yè)激勵機制的對策

（一）加強激勵機制的改進和探索。針對國有企業(yè)激勵機制的薄弱點，我們首先從理論中入手，要切實開展激勵機制的理論改進和探索，同時再加大實務(wù)中的問題分析和解決，最終保障激勵機制有效性的發(fā)揮。具體而言，要從三個方面入手：一是加大對激勵機制的重視程度。這要求企業(yè)管理者認識到激勵機制對企業(yè)管理的作用，它可以有效使用和發(fā)揮人才的最大效益，以保障企業(yè)的整體效益。二是完善經(jīng)理人市場化機制。這是指，國有企業(yè)要進一步構(gòu)建自身的人才市場，確保擁有足夠數(shù)量和質(zhì)量的人才供企業(yè)發(fā)展所用，使得企業(yè)突破發(fā)展瓶頸、穩(wěn)固發(fā)展基礎(chǔ)。三是改善管理者的激勵機制。這需要企業(yè)進一步約束管理者，同時進一步優(yōu)化薪水差距和福利制度，使得企業(yè)管理者不再是“官員化”的員工。

（二）完善淘汰性的激勵機制。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)打破“信息不對稱”的激勵機制，確保有用之才為企業(yè)所用、無用之才為企業(yè)所棄，使得良性的淘汰性激勵機制在國有企業(yè)內(nèi)部初步建立并完善起來，具體而言，企業(yè)管理者注意兩方面內(nèi)容：一方面是，加強基于人員流動的激勵機制。這是指，國有企業(yè)在改制的過程中，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)娜∠幹?，設(shè)立獎勵性的晉升機制，確保人才能夠到達“更高”的位置，促使優(yōu)秀人才工作積極性更高。另一方面是，逐步改進物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的激勵機制。這是指，企業(yè)在淘汰員工的同時，也要為人才設(shè)計更有吸引力的獎勵性標(biāo)志，使得人才被企業(yè)留住，最終為企業(yè)長期發(fā)展做貢獻。

（三）建立或完善基于績效評價的激勵體系。為充分發(fā)揮激勵機制的有效性，國有企業(yè)要建立或完善績效評價的激勵體系，具體而言，要從兩方面入手：一方面是，進一步完善部分崗位的績效考核依據(jù)。這需要完善研發(fā)管理崗位的績效考核指標(biāo)，使得績效激勵體系能夠相對公平，以充分調(diào)動企業(yè)全員的工作積極性。另一方面是，企業(yè)人力資源部門要優(yōu)化薪酬設(shè)計，對部分崗位薪酬設(shè)計實現(xiàn)“級別差異不大、工資差異不大”的優(yōu)化，確保員工不因薪酬激勵不合理而喪失工作積極性，最終為發(fā)揮激勵機制的有效性做鋪墊。

四、結(jié)論

綜上所述，國有企業(yè)激勵機制的完善是當(dāng)前企業(yè)管理的重中之重，為了發(fā)揮激勵機制的有效性，國企要結(jié)合自身實際情況，分析激勵機制中的薄弱點，探尋強化激勵機制的對策，包括完善淘汰性的激勵機制等等，最終為國有企業(yè)改制、改革發(fā)展做貢獻。

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