基于作業(yè)成本法RD物流企業(yè)成本控制研究

盛楠 楊守杰

摘 要：RD物流企業(yè)作為區(qū)域內較為知名的物流企業(yè)，在電子商務不斷發(fā)展的今天，公司規(guī)模不斷壯大，業(yè)務量迅猛增加，公司營業(yè)額也不斷擴大。但根據(jù)對RD物流企業(yè)成本數(shù)據(jù)分析不難得出，當前RD物流企業(yè)成本與支出相比，所占比重呈增長趨勢，導致RD物流企業(yè)業(yè)績增長并不是非常樂觀。本文結合RD物流企業(yè)的經營模式，通過對RD物流企業(yè)的深入研究，將作業(yè)成本法引入到RD物流企業(yè)成本核算體系當中，根據(jù)RD物流企業(yè)引用作業(yè)成本法之后的數(shù)據(jù)進行定價方案的確定，從而實現(xiàn)公司成本降低、利潤增加的效果。

關鍵詞：作業(yè)成本法；成本控制；成本核算

一、RD物流公司成本控制現(xiàn)狀

當前RD物流公司在成本控制方面存在目標不明確的問題，出現(xiàn)這一問題的主要原因在于公司的預算制度方面存在預算責任主體不清的問題，導致RD物流公司的財務預算和經營預算不一致，財務預算和資本性支出預算出現(xiàn)矛盾，導致公司不同項目預算之間缺乏銜接，整體預算不夠統(tǒng)一。對于RD物流公司來說，影響其成本的因素主要包括時間因素、空間因素及技術因素和管理因素等方面。當前RD物流公司在進行成本控制的時候缺乏對上述因素重要性的區(qū)分，雖然重視時間因素和空間因素，但是對影響公司成本的技術因素重視不夠，而物流技術的改進對物流服務效率的提升和降低物流成本有著直接的關系，對技術因素的重視程度不夠也導致RD物流公司的物流運輸效率低，成本高。

二、RD物流公司成本控制問題分析

1.成本控制止步于成本核算

RD物流企業(yè)成本管理的核心是成本控制，在對物流企業(yè)進行成本控制的時候，成本核算只是物流企業(yè)成本控制的其中一個環(huán)節(jié)。對于RD物流企業(yè)來說，當前進行成本控制的時候，主要是進行成本核算，在進行成本核算的時候缺乏對成本控制的全盤考慮，缺乏建立完善的成本控制體系，這也使得RD物流公司的成本核算結果缺乏準確性，難以對公司的縱向成本和橫向成本進行有效的管理，因此成本核算體系不科學。在橫向成本控制的時候缺乏明確的成本控制標準，難以對實際作業(yè)成本的績效進行評價，而且在縱向成本控制方面難以適應行業(yè)的快速變化趨勢，在出現(xiàn)新情況的時候難以及時進行應對。

2.資源與作業(yè)歸集準確度不高

當前RD物流企業(yè)在進行成本管理和控制的時候通過對比分析和因素分析來對公司的計劃成本和實際成本進行對比，從而找出成本變化趨勢。這種成本控制方法的弊端是缺乏資源和具體作業(yè)歸集準確性的提升。作為一家物流企業(yè)，RD物流企業(yè)的資源包括人力資源、車輛資源、物質資源等等，在進行成本控制的時候，人力、燃料等資源以及車輛資源的分配不是從作業(yè)的角度進行的，缺乏從作業(yè)的角度對資源分配和資源成本的控制，因此難以從作業(yè)角度反映RD物流企業(yè)的成本狀況，也不能從作業(yè)角度對公司的作業(yè)成本進行有效控制。在進行成本分析和成本控制的時候，需要從作業(yè)角度進行分析和控制，而目前RD物流企業(yè)的成本管理方式較為粗放，難以對成本進行有效的管理和控制。

3.涉及不必要作業(yè)環(huán)節(jié)

當前導致RD物流公司成本控制存在問題的原因之一是涉及不必要的作業(yè)環(huán)節(jié)。導致不必要作業(yè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)的主要原因在于RD物流公司的業(yè)務流程設置不夠合理，過于復雜的業(yè)務流程使得RD物流公司的一些作業(yè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)冗余，這些冗余的作業(yè)環(huán)節(jié)導致RD物流公司的作業(yè)成本整體偏高，這也是RD物流公司的作業(yè)劃分不合理所導致的。對于物流企業(yè)來說，一項服務通常涉及多項作業(yè)，不同作業(yè)耗費的資源十分可觀。如果企業(yè)的作業(yè)劃分不夠合理，那么在作業(yè)實施過程中，過多的環(huán)節(jié)會導致公司的物流成本大大增加，同時對物流服務的效率也有著明顯的影響。對于RD物流公司來說，應當減少不必要的作業(yè)環(huán)節(jié)，明確作業(yè)范圍與資源之間的關系，減少和避免不必要的作業(yè)環(huán)節(jié)，提升物流運輸?shù)男?，降低成本?/p>

4.科目設置不合理

通過對RD物流公司進行調研的過程中，筆者發(fā)現(xiàn)了一個比較嚴重的問題，現(xiàn)在幾乎大多數(shù)公司都有自己的ERP系統(tǒng)，它是一個企業(yè)內部管理所需的業(yè)務應用系統(tǒng)，該公司ERP系統(tǒng)中在成本費用這一方面的設置不是很合理，它主要的科目應該是銷售費用、管理費用、財務費用等，但是它并沒有自己獨立核算物流企業(yè)成本的科目，這就意味著把成本的相關信息分散到各個科目中，不能客觀直接地反映出來，每次可能都需要公司的相關財務人員根據(jù)多年的職業(yè)判斷去從相關成本數(shù)據(jù)中剝離出來，這樣既不能保證其剝離的準確性，也無形之中增加了公司財務人員的工作量。

三、RD物流公司成本控制優(yōu)化方案設計

對于RD物流企業(yè)來說，在進行公司日常管理的時候，控制環(huán)節(jié)是公司事務管理的重要環(huán)節(jié)之一。一般而言，管理中采取的控制可以在行動開始之前、進行之中或結束之后進行，稱為三種控制模型，即前饋控制模塊、過程控制模塊、反饋控制模塊。

1.前饋控制模塊

（1）建立作業(yè)成本庫

前饋控制通常發(fā)生在一次成本控制的反饋控制之前，同時也是發(fā)生在上一次成本控制的反饋控制之后。通常前饋控制是循環(huán)和往復進行的。對于RD物流企業(yè)來說，前饋控制的主要任務是要確定出公司的標準成本，對可能影響到成本的經濟活動項目進行事前的規(guī)劃與審核，并以此為基準制定出公司的成本考核的標準。在制定出RD物流企業(yè)的成本考核標準之后，需要公司各個部門的負責人制定本部門的考核標準并進行執(zhí)行。

（2）分配作業(yè)成本

作業(yè)成本庫建立完成之后，接下來考慮進行作業(yè)成本的分配。作業(yè)成本分配具體來說進行操作的時候，根據(jù)單位作業(yè)成本和作業(yè)量，將作業(yè)成本分配到產品或者服務當中。

當前RD物流企業(yè)根據(jù)作業(yè)劃分幾個獨立的作業(yè)中心，包括收寄件中心、快遞分揀中心、運輸中心、信息處理中心，每個作業(yè)中心包含不同的作業(yè)，在進行作業(yè)成本分配的時候考慮不同的作業(yè)進行人工費用、折舊費、倉庫租金、車輛使用費等相關費用的成本分配。

（3）計算預算成本

進行預算成本計算的時候，計算的預算成本應當與其所反映的成本相匹配。因此，有必要為RD物流公司的資源使用率設置一個控制目標，便于管理者找到公司的瓶頸，挖掘出潛藏著的閑置生產能力。

2.過程控制模塊

（1）核算實際成本

進行實際成本核算的時候，按照在實際情況當中產生的數(shù)據(jù)得出動因的數(shù)量，動因數(shù)量和分配率的乘積得到分配額，將所有的數(shù)據(jù)都相加起來能夠得到該項目所需要花費的總成本。因為動因率在實際情況當中是一個未知的含量，可以對其進行計算，使用下述公式進行計算：

其中Aj為作業(yè)動因數(shù)量，Cij為某一項作業(yè)庫的總成本。

計算出成本動因率之后，根據(jù)賬目上顯示的成本動因數(shù)量，計算項目中各個作業(yè)成本庫的作業(yè)成本，累加得出項目總成本。

（2）計算成本差異

通過作業(yè)成本法對成本進行分析是非常細化的，作業(yè)成本法將每個物流環(huán)節(jié)中的每一個成本項目都可以具體計算出來，使得最后計算出的成本是非常精確的。管理者可以看到在物流活動中每一個動作發(fā)生的成本，以及耗用的成本動因數(shù)，因此可以更為詳盡地把握成本的高低，通過上面的數(shù)據(jù)可以直觀地看出成本高和低的部分，利于決策者在成本管理上做出正確的決策。

對于貨物驗收作業(yè)來說，成本差異都是由直接成本所引起的，雖然總成本是呈上升趨勢，但是成本卻呈下降趨勢。看似不合理的結果，經調查之后得知，此次RD物流公司的客戶是與該公司有著多年交情的老客戶，老客戶早已懂得貨物包裝、整理等流程，他們替企業(yè)解決了這些步驟，對于RD物流公司而言，減少了一定的低值易耗品的消耗，這也屬于有利差異。

對于貨物入庫、貨物出庫作業(yè)來說，發(fā)現(xiàn)產生了不利差異，究其根本發(fā)現(xiàn)是由于運輸設備的耗電量的增加所造成的。

對于貨物倉儲作業(yè)來說，實際成本的作業(yè)成本比預算成本的作業(yè)成本高了一點。進行深入調查后發(fā)現(xiàn)是由于倉儲人員的工資比預算高了一點，所以造成這個差異。

對于運輸作業(yè)來說，造成的差異主要原因是直接成本，其一是由于過路費的上漲，其二是由于司機尋找出了一條路況更好的道路，能更好地控制油的消耗，這點也是非常有利的。

3.反饋控制模塊

（1）作業(yè)分析

反饋控制也屬于過程控制。反饋控制一般是在不利事件發(fā)生后企業(yè)進行的控制，是下次前饋控制的“準備”，是本次過程控制的“收尾”。根據(jù)RD物流企業(yè)的實際情況，為其設計一個反饋控制機制，每輪生產經營結束后，根據(jù)公司本輪經營狀態(tài)，對每一個作業(yè)進行分析，主要是進行作業(yè)的成本分析，對比計劃成本和實際成本的差異，及時地發(fā)現(xiàn)公司存在的高于管理者預算數(shù)值的閑置資源利用率，挖掘公司成本管理中的漏洞，改善公司的成本管理現(xiàn)狀，優(yōu)化快遞業(yè)務流程，尋求最佳資源配置，為下一次前饋控制奠定基礎。

作業(yè)增值性分析：

通過深層次分析，本文涉及的多項作業(yè)之中，處理業(yè)務、貨物驗收、貨物運輸均屬于增值作業(yè)，其中貨物入庫、貨物出庫通俗地來說就是貨物從一個地方轉移到另外一個地方，但是貨物倉儲作業(yè)實際上并沒有改變貨物的狀態(tài)。這三項作業(yè)雖然屬于非增值作業(yè)，但是也無法從根本上消除這個問題，所以也就只能通過作業(yè)改善等方法來從根本上降低成本。

（2）作業(yè)改善

依據(jù)作業(yè)的增值性，貨物入庫、貨物倉儲、貨物出庫雖然都屬于非增值作業(yè)，但是這些也都是必不可少的環(huán)節(jié)，不能毫無邏輯地消除，其實只要盡可能地降低作業(yè)成本即可。

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