李國娟

摘要：阿米巴經(jīng)營模式是由日本稻盛和夫創(chuàng)立，其核心理念是“企業(yè)經(jīng)營不能只依靠少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人，而應(yīng)該由全體員工共同參與”。在中國民航業(yè)蓬勃發(fā)展的今天，阿米巴經(jīng)營模式如何助力航空公司更好的履行大眾公共交通運輸?shù)纳鐣?zé)任，創(chuàng)造更多價值，成為值得討論和探索的話題。本文分四個部分介紹阿米巴在A航空公司的實踐和應(yīng)用，第一部分主要介紹阿米巴經(jīng)營模式的目的和意義;第二部分詳細論述了阿米巴在A航空公司如何落地實施，著重從思想宣貫、基礎(chǔ)培訓(xùn)、制定方案、巴組劃分、內(nèi)部定價、核算報表、上線阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)、PDCA循環(huán)提升價值等八個方面介紹;第三部分講A航空公司在阿米巴經(jīng)營模式的創(chuàng)新;最后一部分是阿米巴為A航空公司帶來的成效及感悟與體會。

關(guān)鍵詞：阿米巴;A航空公司;落地實施

一、阿米巴經(jīng)營模式概述

（一）總述

當(dāng)今社會，數(shù)不清的管理方式正在失敗，阿米巴以“敬天愛人”為哲學(xué)根基的經(jīng)營方式如同一股清流，挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)的管理思維，成為傳統(tǒng)管理模式的掘墓人。所謂的阿米巴經(jīng)營是指將組織劃分成小的阿米巴集團，以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，制定各自的計劃，通過與市場直接聯(lián)系的獨立核算制進行運營，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。

（二）目的

首先，阿米巴經(jīng)營建立了與市場掛鉤的部門核算制度，易懂易學(xué)，即使不懂財務(wù)專業(yè)知識的普通員工也可以很快上手，輸送數(shù)據(jù)、編寫報表。其次，阿米巴經(jīng)營促使每位員工愛崗敬業(yè)，發(fā)揮主人翁精神，從而使公司的經(jīng)營不再是少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)的事情。最后，阿米巴經(jīng)營可以提升每位員工經(jīng)營管理意識，從而為公司培養(yǎng)輸送管理者。

（三）借鑒

近年來，在我國，有不少行業(yè)在積極嘗試導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式，考慮到社會文化，企業(yè)文化，員工狀況，業(yè)務(wù)流程等多方面的差異，航空企業(yè)必須在把握阿米巴經(jīng)營精髓的同時，需要有機導(dǎo)入而非生搬硬套避免水土不服。

二、阿米巴在A航空公司的落地

（一）米巴在A航空公司的實施背景

1.戰(zhàn)略發(fā)展需要

首先，伴隨著世界和中國經(jīng)濟發(fā)展及高鐵對民航業(yè)的沖擊，A航空公司在內(nèi)外部經(jīng)濟環(huán)境壓力下利潤逐步被蠶食，從“全服務(wù)”到“低成本”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型勢在必行，A航空公司需進一步提升精細化管理水平，通過變革公司組織結(jié)構(gòu)，實行高度化透明經(jīng)營等方式來配套變革。其次，當(dāng)今的競爭體現(xiàn)在人才的競爭，A航空公司實施國際化發(fā)展戰(zhàn)略，陸續(xù)引入全球前100名和國內(nèi)前五名知名學(xué)府的人才，個人自我價值體現(xiàn)和發(fā)展成為新一代年輕人的追求，公司如何成就個人，挽留并培養(yǎng)人才也成為亟待解決的問題。

2.經(jīng)營管理需要

為提升公司收益和保持核心優(yōu)勢，傳統(tǒng)的財務(wù)核算數(shù)據(jù)以及預(yù)算管理模式均無法立刻反映實時的經(jīng)營情況，嚴(yán)重影響公司高層的決策效率，第一時間得到經(jīng)營成效數(shù)據(jù)，從而及時調(diào)整生產(chǎn)策略，使公司效益最大化成為亟待解決的問題。

（二）阿米巴在A航空公司的實施舉措

1.第一階段：思想宣貫、基礎(chǔ)培訓(xùn)、制定方案

首先，將公司和各部門重要管理人員和業(yè)務(wù)骨干分批次外送專業(yè)機構(gòu)進行阿米巴系統(tǒng)培訓(xùn)，由參訓(xùn)人員負責(zé)在各自部門進行阿米巴理念宣貫直至滲透全員，將“向內(nèi)部要管理永無止境，向管理要效益永無止境”的理念深入公司上下，同時塑造“全員參與經(jīng)營、全員低成本、全員追求企業(yè)效益最大化”的觀念。

其次，結(jié)合公司實際情況制定實施阿米巴管理的工作方案和實施細則，設(shè)計符合公司業(yè)務(wù)特點、能清晰反映經(jīng)營情況的阿米巴經(jīng)營報表，對阿米巴經(jīng)營報表的填制進行輔導(dǎo)培訓(xùn)，對會計基礎(chǔ)知識進行輔導(dǎo)培訓(xùn)。

2.第二階段：巴組劃分、內(nèi)部定價、核算報表

（1）巴組劃分

在實施阿米巴前，A航空公司以全面預(yù)算管理模式為抓手，以財務(wù)部為公司成本管控和收益提升的關(guān)鍵牽頭人和推動方，其他部門被動根據(jù)指令行動，阿米巴在A航空公司的實施，變革了傳統(tǒng)的管理模式，建立了以原有全面預(yù)算管理體系為經(jīng)度，以阿米巴經(jīng)營管理體系為緯度的立體化的管理體系，以此提升經(jīng)營效益、消除管理盲點、實現(xiàn)高效率低成本運行。

A航空公司將各部門視同為“阿米巴”集團，如“工程維修阿米巴”、“市場銷售阿米巴”、“航空安全阿米巴”等等，在這些集團阿米巴下面，逐步孵化出以中心機構(gòu)、項目小組乃至個人為單位的小微型“阿米巴”，如“航油管理阿米巴”、“日利用率提升阿米巴”、“節(jié)能減排補貼申請阿米巴”、“航班航線補貼申請小組”等，選舉第一負責(zé)人為巴長，對歸屬于該組織的收入、成本和費用進行整體管控，并負責(zé)制定本阿米巴集團或者工作組的工作目標(biāo)和計劃，對所屬巴員培訓(xùn)指導(dǎo)，合理放權(quán)，調(diào)動巴員積極性和創(chuàng)造性。而每個巴員都負責(zé)一個項目，所有涉及本阿米巴組織的成本費用包干到人，每天要向巴長匯報所負責(zé)項目的進展和取得成果。做到專案有專人負責(zé)執(zhí)行跟蹤，從而持續(xù)循環(huán)提高企業(yè)經(jīng)營效益。（見圖1）

（2）內(nèi)部定價

A航空公司各阿米巴按照市場定價法，追求邊際貢獻的最大化，傳導(dǎo)市場壓力，以貨運市場銷售“美線去程銷售阿米巴”為例，收入來自市場客戶的每公斤貨物定價，成本比如起降費、航油、配餐等也是按照市場價格制定。每個阿米巴都需要制定各自的收費標(biāo)準(zhǔn)表。另外，如A航空公司阿米巴對內(nèi)部其他阿米巴提供服務(wù)，也需要按照阿米巴之間的協(xié)議定價來結(jié)算勞務(wù)收益。（見表1）

（3）核算報表

財務(wù)核算數(shù)據(jù)具有滯后性，更適合外部投資人，監(jiān)管方，審計、其他利益相關(guān)者提供信息的工具，且財務(wù)部門的統(tǒng)計結(jié)果一般傳遞給公司經(jīng)營層，基層員工很難獲得相關(guān)信息，加上財務(wù)報表和數(shù)據(jù)較高的專業(yè)性，員工無法看出報表內(nèi)容與自身工作的直接關(guān)系，所以能夠建立一套實時反饋生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)的經(jīng)營核算報表就尤為重要。經(jīng)營核算報表能為決策者的高效決策提供有力支持，從而做出準(zhǔn)備的經(jīng)營判斷，這就是用看的見的數(shù)字來看清企業(yè)經(jīng)營的實際情況，讓員工深挖報表背后的公司經(jīng)營問題，按照“誰使用誰負責(zé)”原則進行科目細分，由責(zé)任員工自我分析，提出優(yōu)化，并循環(huán)改善。表2為A航空公司航班保障阿米巴核算表格的設(shè)計舉例：

3.第三階段：上線阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)

由于阿米巴經(jīng)營數(shù)據(jù)需要每個人每日統(tǒng)計，如果僅使用電子表格，則不能實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，以及不方便數(shù)據(jù)對比等，且無法形成數(shù)據(jù)庫不利用時時分析，因此上線阿米巴系統(tǒng)將會使工作更高效。阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)需要結(jié)合經(jīng)營哲學(xué)和經(jīng)營會計，能夠?qū)崿F(xiàn)量化分權(quán)、獨立核算、內(nèi)部定價以及全員參與等多功能的系統(tǒng)。通過阿米巴系統(tǒng)，可以對各阿米巴的成員、阿米巴提供的服務(wù)進行管理、記錄各阿米巴日常經(jīng)營數(shù)據(jù)，按周、月、季、年生成相應(yīng)經(jīng)營報表，并通過數(shù)據(jù)進行獎懲，提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和便捷性。

4.第四階段：PDCA循環(huán)提升價值

在劃分好阿米巴組，并熟練運作經(jīng)營報表后，接下來是目標(biāo)制定、揭示差異、原因分析和改進措施。

除了各阿米巴集團和項目組每日的匯報總結(jié)外，公司應(yīng)每月召開阿米巴經(jīng)營管理總結(jié)會，由巴長匯報成本費用使用情況、核心指標(biāo)完成情況、分析存在問題、找出解決辦法，并展示創(chuàng)新項目，根據(jù)實施情況對阿米巴經(jīng)營報表及管理辦法進行動態(tài)修訂。

在阿米巴經(jīng)營中，通過員工不斷質(zhì)疑現(xiàn)有的做法，對經(jīng)營會計報表中反映出的問題進行分析，自發(fā)思考解決方案，由此產(chǎn)生循環(huán)改善。各個阿米巴單元可在符合企業(yè)的整體目標(biāo)的前提下進行無限的循環(huán)改善，上一循環(huán)是下一循環(huán)的母體和依據(jù)，下一循環(huán)是上一循環(huán)的分解和保證。一個PDCA循環(huán)運轉(zhuǎn)結(jié)束，意味著經(jīng)過一次循環(huán)，解決了一批問題，經(jīng)營水平有了新的提高。然后再制定下一個循環(huán)，再進行總結(jié)，提出新目標(biāo)，進行下一次PDCA循環(huán)。各個阿米巴單元的循環(huán)改善又帶動了整個公司大的循環(huán)改善，最終使公司經(jīng)營水平不斷提高。

三、阿米巴在A航空公司的創(chuàng)新

（一）阿米巴與標(biāo)準(zhǔn)成本分析相結(jié)合

在阿米巴經(jīng)營模式應(yīng)用中，A航空公司的生產(chǎn)阿米巴數(shù)據(jù)分析引入標(biāo)準(zhǔn)成本分析思想，并采取價值樹層層剝筍式分析對經(jīng)營結(jié)果進行剖析，使得阿米巴與標(biāo)準(zhǔn)成本等管理會計實踐得以綜合使用，多種管理會計工具得以整合，并能夠結(jié)合本企業(yè)的特點靈活應(yīng)用，使之發(fā)揮更大的作用。

主要體現(xiàn)在阿米巴目標(biāo)差異分析參考標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析方式，差異等于實際減去標(biāo)準(zhǔn)。A航空公司將預(yù)算單位指標(biāo)或者歷史平均指標(biāo)設(shè)置為標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，用實際發(fā)生的小時收入指標(biāo)或者日利用率指標(biāo)與之相對比，通過差異對比分析原因，找到解決方法。比如分析月度運輸收入是否完成預(yù)算任務(wù)，與同期比是增加還是減少，我們可以分解到與收入相關(guān)的關(guān)鍵單位指標(biāo)如小時收入和飛機日利用率對收入的影響，再通過分析小時收入和日利用率增減的原因推導(dǎo)出市場問題和公司內(nèi)部管理問題，即體現(xiàn)了層層剝筍的方式。（見圖2）

（二）阿米巴經(jīng)營業(yè)績評價

為有效評價公司和干部員工業(yè)績，A航空公司推進配套的阿米巴經(jīng)營業(yè)績評價體系，以期突破傳統(tǒng)的考核評價，既能評價結(jié)果的有效性，又能評價過程的進步性，以此促進全員工作積極性及責(zé)任心的提高。在員工績效考評體系中加入阿米巴經(jīng)營理念，按照理念、業(yè)績、能力三個維度對企業(yè)員工進行綜合評價。（見表3）

四、A航空公司推行阿米巴的效果、體會與感悟

A航空公司自2013年開始引入阿米巴經(jīng)營模式，經(jīng)歷了從個別部門試點推行到整個公司全面鋪開，員工從剛開始的好奇試探到慢慢接受，過程中也不斷提出質(zhì)疑，自我否定后自我改造和升華，到2017年累計為公司帶來6.55億元的收益成效。

在公司推行阿米巴經(jīng)營模式后，A航空公司產(chǎn)生了許多獨立經(jīng)營、獨立核算的阿米巴組織，推動了公司組織變革和管理效率的提升，高效的響應(yīng)市場的需求與變化，提高了決策效率。員工逐步增強經(jīng)營意識，主動與巴長探討經(jīng)營問題獻計獻策，管理干部的儲備力量越加雄厚。（見圖3）

A航空公司在推行阿米巴的過程并不是一帆風(fēng)順，但由于公司一把手的高度重視和堅持，才獲得了后來的成效。A航空公司和海航集團內(nèi)其他實施阿米巴的航司保持互相學(xué)習(xí)和問題切磋，逐步解決疑惑和困難，也相互比拼競賽，促使公司不斷進取革新。未來實踐的路還很長，希望阿米巴能在航空公司成為一種成熟的管理模式，能復(fù)制應(yīng)用到國內(nèi)乃至國際更多的航企，助力全球航空運輸業(yè)更加健康蓬勃的發(fā)展。

參考文獻：

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