尚春萍

每次開高管例會之前，A公司的老板都要做幾個深呼吸。他自認(rèn)為并不是那種搞一言堂的老板，可是為員工營造自由環(huán)境的結(jié)果卻是，每次開會時，高管們都會因為某件議題爭得面紅耳赤。公說公有理，婆說婆有理，各執(zhí)一詞，卻也得不出個確切的結(jié)果。作為老板，既要一碗水端平，不偏不倚；又要自己做出清晰的判斷，拿出最終的方案。這讓A公司的老板很是撓頭。

厘清復(fù)雜問題是團隊管理者的責(zé)任，其中可能包括預(yù)估明年市場的增速，或?qū)で髴?yīng)對競爭對手的最佳策略。對于這些問題，其中一個處理方式就是利用“集體智慧”，即詢問眾人的意見和建議，然后將其整合為最佳總體決策。有證據(jù)表明，通過結(jié)合多個獨立判斷所做出的決策通常要比專家的一己之見更加準(zhǔn)確。但許多案例表明，這一方式存在隱形成本。當(dāng)人們形成自身的觀點之后，他們便不大可能接受其他人的觀點，而這一現(xiàn)象會導(dǎo)致觀點持有者對其他觀點做出較為負(fù)面的評價。幸運的是，我們還是有一些方法來降低這些成本。

獨立判斷是非多

我們每日要面對海量的信息，并且要有一雙辨別是非的眼睛。但我們往往會受到專家、長者或者其他人的影響，進而干擾我們的判斷。在一個企業(yè)中，對于選擇A方案還是B方案，眾說紛紜。有人認(rèn)為咨詢顧問說的對，有人認(rèn)為新生代員工的想法有創(chuàng)意。最終決定權(quán)在老板，而老板要通過整合集體智慧，做出一個科學(xué)的決斷。

集體智慧指的是通過一個非常具體的流程所產(chǎn)生的結(jié)果，其間，人們會以統(tǒng)計學(xué)的方法對獨立的意見進行整合，也就是采用平均值或中值，從而形成精確度最高的最終意見。然而在實踐中，人們在整合時更傾向于給自己而不是他人的意見更加積極的評價。例如，是遵從老板的預(yù)估還是遵從數(shù)據(jù)的結(jié)果？是遵從專家的意見還是新手的意見？

還有一個因素也能影響我們對他人意見的看法，就是人們已經(jīng)形成了自身的觀點。作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，我們開始注意到，團隊成員之間出現(xiàn)摩擦的一個主要誘因在于，團隊成員在達(dá)成統(tǒng)一行動方案之前均按照各自的想法行事。但我們不清楚的是，像工作流程定序這種簡單的事情——在評估他人的意見之前便已形成自己的意見，是否也會導(dǎo)致緊張關(guān)系的出現(xiàn)。

為了找到答案，專家做了一個試驗。調(diào)查者隨機將調(diào)查對象分成兩組進行對比，一組是已形成自身觀點的人群，另一組則是通過評估他人意見得出自身觀點。參加調(diào)查的424名父母估算子女大學(xué)四年的總成本。他們還會評估其他人的估算結(jié)果——我們稱之為“其他父母”的估算結(jié)果。事實上，它是由財務(wù)專家通過協(xié)商后得出的估值。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，即便接受評估的估算值是完全一樣的，已經(jīng)進行估算的父母在首次評估時傾向于給出負(fù)面的意見。那些最初已形成了自身看法的父母認(rèn)為他人的估算值至少是“較有可能是正確的”概率，比在評估他人的意見時未形成自身看法的父母低22%。

調(diào)查后有人提出疑問，這一結(jié)果是否會因群體的不同而發(fā)生變化。在調(diào)查中，專家審視了其結(jié)果是否會因性別、年齡、是否是專業(yè)人士這些因素而發(fā)生變化，但最后結(jié)果表明這些都是無關(guān)緊要的。最初已形成自身意見的決策者更有可能對他人的意見給出負(fù)面的評價，這一點與性別、年齡或?qū)ｉL無關(guān)。

在第二項調(diào)查中，測試小組對156名育兒專家進行育兒策略評估，并評估“另一位育兒專家”提出的策略。與第一項調(diào)查成本估算問題不同的是，這個問題并非是量化的問題，也沒有明確的正確答案。盡管存在上述不同，且受調(diào)查對象均為專家，但在評估他人意見之前便已形成自身意見所帶來的影響依然沒有變化。相對于在形成自身觀點之前評估同僚策略的專家，那些已經(jīng)形成自身觀點的專家更傾向于系統(tǒng)性地貶低同僚的策略。

測試小組還要求參與者根據(jù)評估對象的推薦策略，對評估對象的智商和道德進行打分。即便實際的推薦是完全一樣的，而且與排序無關(guān)，但相比評估后才形成自身觀點的專家，那些此前已形成自身觀點的專家更有可能對同僚的意見給出負(fù)面的評價。

為什么人們在形成自身觀點之后會對他人觀點做出不良評價？關(guān)鍵因素取決于其自身評估與他人評估結(jié)果的差距。當(dāng)我們要求這兩項調(diào)查的參與者僅僅是查看別人的觀點之后形成自己的觀點時，參與者自身的觀點將趨向于他們所查看的觀點，這種現(xiàn)象通常為錨定效應(yīng)。作為對比，當(dāng)參與者獨立形成自己的觀點之后，他們更有可能反對他們隨后被要求評估的觀點，并認(rèn)為其與自己的觀點格格不入，因而也就更有可能認(rèn)為該觀點是不正確的。

團隊分歧難決斷

盡管成員之間有分歧，但不一定就是壞事——集體智慧便源于對不同意見和預(yù)估的整合，但人們首先必須對其進行正確解讀之后才能有效地利用。在大多數(shù)案例中，分歧意味著一方或雙方的觀點都有可能是錯誤的。數(shù)據(jù)顯示，人們往往會按照有利于自己的方式來解讀分歧，也就是自己的預(yù)估是正確的，而且其他人的是錯誤的。

比如企業(yè)市場部在制定提成比例時，制定者往往會根據(jù)自己的區(qū)域優(yōu)勢，制定較高的提成比例，而自己的弱項，提成就可相對降低。如果有人提出反對意見，雙方的矛盾便由此產(chǎn)生。

為此，專家還做了另外一組測試，來探索“解讀”的影響。測試小組要求401名職場人先形成自己的觀點，然后查看此前一個調(diào)查中隨機選出的其他受調(diào)查對象的觀點。一些參與者十分認(rèn)同他人的觀點，也有一些人認(rèn)為雙方的觀點存在巨大分歧。隨后，測試小組要求他們給兩個觀點的質(zhì)量打分。結(jié)果顯示，分歧越大，人們對另一個觀點的評論也就越苛刻，而他們對自身觀點的評估卻沒有什么變化。那些表示有分歧的參與者認(rèn)為其他人是錯誤的，而自己是正確的。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在評估其他人的觀點之前便形成自己的意見會帶來社會成本：參與者會輕視他人的評估和觀點，而且在某些情況下會認(rèn)為他人的觀點不正確，也不理智。

決策者們特別希望獲得更好的判斷，并盡可能地減少因員工迷信某一觀點所帶來的成本損失。有大量的證據(jù)表明，要做出最準(zhǔn)確的決策，團隊成員應(yīng)在通過集體討論形成共識之前形成各自獨立的觀點。調(diào)查結(jié)果顯示，決策者還應(yīng)預(yù)先研究一下通過什么樣的策略來整合眾人的意見。具體的策略取決于團隊所面臨的具體問題。然而，提前研究整合策略可以避免團隊成員在形成各自觀點之后，對其他人的觀點作出負(fù)面評價。

那些面臨量化問題的團隊，應(yīng)盡可能地專注于確保整合流程不會受到個人意見的干擾。評估市場增速的團隊面臨的便是量化問題，他們應(yīng)提前確定整合團隊成員意見的算法。在此期間，可以請專業(yè)的調(diào)查團隊進行市場調(diào)研，得出精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。

面臨非量化問題的團隊在某些情況下需要進行人為整合。對于這些問題，團隊?wèi)?yīng)確保負(fù)責(zé)制定最終決策的人不會在看到他人的觀點之前形成自身的觀點。這一點并不總是那么容易做到。在管理者們評估其下屬的觀點之前，他們往往已經(jīng)形成了自己的觀點。這一點也無可非議，即便是高層管理者，也有個人的好惡。在遇到某件事或某位員工時，他們會本能地迅速地做出即時反應(yīng)，形成自己的觀點。

上述問題突顯了重要的一點：研究整合策略更多的應(yīng)該屬于結(jié)構(gòu)性的事務(wù)，而不是臨時決策。無偏見地整合要求構(gòu)建相應(yīng)的工作流程，以避免負(fù)責(zé)整合意見的人在一開始形成自己的觀點，或至少努力避免決策流程受到最初觀點的不利影響。

在個人層面，團隊成員應(yīng)重新審視對待分歧的態(tài)度。調(diào)查顯示，很多人提出分歧的原因在于，他們認(rèn)為他人的觀點是不正確的。然而，如果大家都能本著理智而謙虛的態(tài)度，那么這一點倒不會成為什么問題。對于團隊來說，分歧應(yīng)被視作寶貴的信息。把分歧看作價值的表達(dá)，而不是詆毀的理由，可能是通過集體智慧來解決復(fù)雜問題并規(guī)避其成本的最好方式。

集體智慧有好壞

渥太華大學(xué)教授萊維把集體智慧看成技能、理解和知識的集聚。他的觀點是，“技能和讀寫能力一樣，能夠讓個人找到新的道路，人們必須積極地使用這些技能，從前人積累下來的知識寶庫中獲取新知。理解則需要交流、討論、辯論和親身體驗”。

這個新技能的精華在于，創(chuàng)造聯(lián)通個人知識管理和集體知識管理的渠道。你需要找到人脈，找到信息，然后有目的地過濾、選擇、分類信息。你需要自己決定積累、歸檔和記憶哪些信息。對于企業(yè)來說，更需要收集集體智慧，比如鼓勵閑談，多聊聊題外話可以建立信任；小組成員多樣化，不要只邀請專家，讓基層員工也參與進來；學(xué)會相互協(xié)作；學(xué)會如何分配發(fā)言時間，最重要的一點是，要放開心胸去為共享知識庫做貢獻。

英國學(xué)者周若剛的作品《大思維：集體智慧如何改變我們的世界》，對人類集體智慧進行了一次大梳理。集體智慧與古老的文明一樣，例如三個臭皮匠賽過諸葛亮，實際上就是在說集體智慧。集體智慧的可貴之處在于它能發(fā)揮出1+1 > 2的效果，能將分散的智慧有效地組合后使整體效能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于部分的簡單加總，就像細(xì)胞的組合形成功能飛升的器官，器官的組合帶來一個功能飛升的人。今天帶來巨大影響力的谷歌地圖和維基百科就是集體智慧成功的案例，顯示了集體智慧相對于個體智慧的質(zhì)的飛躍和偉大創(chuàng)造力。

當(dāng)然，集體智慧也不能保證絕對地優(yōu)于個體智慧的總和，數(shù)量并不能代表質(zhì)量，也可能出現(xiàn)1+1<2的情況，這就是集體智慧在組織方式、工具使用方面存在問題帶來的結(jié)果。畢竟“集體智慧和集體愚蠢之間只有一步之遙”，集體也可能超乎想象地放大個體的愚蠢。而每個組織肯定也有符合自身的集體智慧組織方式和有效工具。

麻省理工學(xué)院媒體實驗室領(lǐng)頭人伊藤穰一在《爆裂：未來社會9大生存原則》中舉了一個很好的案例。2011年日本福島核電站事故中，日本政府運作遲緩，始終未能說明到底有多少放射性物質(zhì)泄漏，不能告知大眾確切的影響范圍和輻射水平。而與之形成對比的是，幾名美國和日本的科學(xué)家，通過社交平臺自發(fā)地組織起來，制定測量方案，設(shè)計制造簡易測量儀器，由日本各地的志愿者攜帶這些儀器，記錄和發(fā)布數(shù)千萬個采集點的輻射數(shù)據(jù)，幫助全世界了解福島放射物的擴散情況。這也是伊藤穰一九大原則之一——“拉力優(yōu)于推力”原則的案例。

從這里我們可以看出，共同的理念、普遍接受的道德觀、扁平化的組織、簡易的規(guī)則、專業(yè)的技術(shù)指導(dǎo)、互聯(lián)互通的網(wǎng)絡(luò)工具，是當(dāng)前共享時代高效發(fā)揮集體智慧的重要條件，是鏟除團隊分歧的有效的“拉力”。

作者單位 北京龍文培訓(xùn)學(xué)校