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      編程合伙人制度,模式不簡單

      2019-06-12 15:59:38楊少杰
      人力資源 2019年4期
      關(guān)鍵詞:業(yè)務(wù)流程流程價值

      楊少杰

      在一些人眼中,合伙人制度似乎等同于“股權(quán)+合伙人”,如果這么簡單的話,中國企業(yè)豈不早就建立合伙人制度了?但是,合伙人制度并不是原來的關(guān)鍵人才華麗轉(zhuǎn)身,賦予股權(quán)就會成為合伙人,也不是一份合伙人制度文件能解決的問題,很多企業(yè)實行合伙人制度后根本沒有發(fā)生明顯變化,原因就在于此。

      從企業(yè)進(jìn)化角度來看,合伙人制度轉(zhuǎn)變了企業(yè)形態(tài)DNA。企業(yè)形態(tài)DNA是什么?是企業(yè)的價值創(chuàng)造能力,在社會學(xué)中,價值創(chuàng)造能力也稱之為生產(chǎn)力。建立合伙人制度的最終目的是讓企業(yè)的價值創(chuàng)造能力發(fā)生改變,從而改變傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)特征,最后進(jìn)化成為一個新組織。理解合伙人制度,就要先從企業(yè)形態(tài)DNA與進(jìn)化規(guī)律談起。

      企業(yè)形態(tài)DNA與進(jìn)化規(guī)律

      在市場生態(tài)中,企業(yè)形態(tài)沿著產(chǎn)業(yè)價值鏈不斷演變,經(jīng)歷了股東價值形態(tài)(形如三角形)、精英價值形態(tài)(形如梯形)、客戶價值形態(tài)(形如鏈形)、利益相關(guān)者價值形態(tài)(形如圓形)等四種典型組織形態(tài),實現(xiàn)了從低級組織形態(tài)向高級組織形態(tài)的進(jìn)化。

      股東價值形態(tài)是資本為企業(yè)創(chuàng)造主要價值,DNA是資本收益力,很多企業(yè)已經(jīng)跳出了這個階段;精英價值形態(tài)就是人們常說的傳統(tǒng)企業(yè),形如金字塔形,精英領(lǐng)導(dǎo)力為企業(yè)創(chuàng)造主要價值,因此傳統(tǒng)企業(yè)的DNA是精英領(lǐng)導(dǎo)力;而客戶價值形態(tài)則是新商業(yè)時代的最佳企業(yè)形態(tài),即新組織,團(tuán)隊創(chuàng)新力為企業(yè)創(chuàng)造主要價值,因此新組織的DNA是團(tuán)隊創(chuàng)新力;利益相關(guān)者價值形態(tài)是工業(yè)4.0時代的產(chǎn)物,尚未到來。

      從傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型邁向新組織首先要改造企業(yè)形態(tài)的DNA,從精英領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊創(chuàng)新力。如何才能實現(xiàn)順利轉(zhuǎn)變?合伙人制度就是關(guān)鍵。合伙人的崛起讓企業(yè)從少數(shù)人創(chuàng)造主要價值變成多數(shù)人創(chuàng)造主要價值,因此構(gòu)建合伙人制度,能夠有力地推動團(tuán)隊力量發(fā)展與壯大,將讓企業(yè)形成百花齊放的局面,從這個意義來講,合伙人制度的“使命”就是轉(zhuǎn)變企業(yè)形態(tài)DNA。

      合伙人團(tuán)隊如何做到這一點(diǎn)?從合伙人制度的兩個特點(diǎn)和四個條件就能得知一二。

      合伙人制度的兩個特點(diǎn)

      理解合伙人制度的關(guān)鍵在于“合伙”這一概念。合伙人既不是企業(yè)高管,也不是大項目經(jīng)理,必然有其獨(dú)特的定位,否則何必引入合伙人制度?“合伙”主要體現(xiàn)在兩點(diǎn)。

      首先,合伙人能夠獨(dú)立地創(chuàng)造價值、體現(xiàn)價值,并直接參與價值分配。這里的“獨(dú)立”是一種相對狀態(tài),即能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊完成某項特定的任務(wù)或工作,有始有終,因此要求合伙人必須具備完成任務(wù)與工作的職業(yè)能力。通常合伙人會率先出現(xiàn)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域,因為業(yè)務(wù)領(lǐng)域的工作相對清晰且容易衡量,當(dāng)職能領(lǐng)域的工作也能相對獨(dú)立出來時,或者能夠以任務(wù)的形式呈現(xiàn)時,也將會出現(xiàn)相應(yīng)的合伙人,目前在有限責(zé)任制的公司中,職能領(lǐng)域的合伙人尚不具備條件。合伙人必須獨(dú)立地呈現(xiàn)其價值,意味著合伙人的業(yè)務(wù)管理需要覆蓋全流程,合伙人的責(zé)、權(quán)、利也將被封裝進(jìn)這個流程中,只有全流程才能完成一個獨(dú)立的價值創(chuàng)造過程,有些企業(yè)合伙人無法覆蓋全流程,這時應(yīng)該設(shè)計內(nèi)部轉(zhuǎn)移價值,未覆蓋的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),需要能夠與合伙人所轄業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行價值交換,只有價值交換才能體現(xiàn)合伙人為公司到底創(chuàng)造了多少價值,并與公司在平等互利的基礎(chǔ)上進(jìn)行公平的價值分配,這是“合伙”關(guān)系的基本保障。合伙人如果不能獨(dú)立地創(chuàng)造價值、體現(xiàn)價值、分配價值,共創(chuàng)、共享、共擔(dān)也變得毫無意義。

      其次,合伙人之間平等合作,優(yōu)勢互補(bǔ)?!昂匣铩标P(guān)系不是“依賴”關(guān)系,因此天然強(qiáng)調(diào)平衡性與平等性,每個合伙人都有各自的優(yōu)勢,通過取長補(bǔ)短,提高企業(yè)的整體價值創(chuàng)造能力,越是相互需要,合伙人團(tuán)隊越具有凝聚力和戰(zhàn)斗力。最忌諱的是出現(xiàn)個別能力超強(qiáng)的合伙人,形成一枝獨(dú)秀的局面,這類合伙人很容易成為決定公司發(fā)展的關(guān)鍵人物,這就喪失了“伙伴”存在的意義,合伙人團(tuán)隊也將迅速瓦解,這類案例不勝枚舉。平等來自于企業(yè)內(nèi)部市場以及競爭機(jī)制的建立,合伙人之間是價值交換關(guān)系,公司需要制定合伙人之間的價值交換原則,通過價值交換讓每個合伙人的價值都能呈現(xiàn)出來,這是合伙人團(tuán)隊管理的關(guān)鍵內(nèi)容。

      這兩個特點(diǎn)都是傳統(tǒng)企業(yè)中無法呈現(xiàn)的,這也讓合伙人區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)中的高管,也區(qū)別于大項目經(jīng)理。

      合伙人制度的四個條件

      合伙人制度在中國企業(yè)中的實踐可謂五花八門,甚至可以說各有一套,雖然都稱為合伙人制度,但究其本質(zhì)卻差距甚大。從組織形態(tài)管理角度來看,合伙人制度應(yīng)該具有以下四個條件:

      首先,擁有股權(quán)。合伙人團(tuán)隊成員應(yīng)該擁有公司股權(quán)或期權(quán),把公司財產(chǎn)與個人的財產(chǎn)所有權(quán)捆綁在一起,這不僅僅改變了雇用關(guān)系,更重要的是保障企業(yè)與合伙人長期價值能夠有機(jī)統(tǒng)一,公司與合伙人愿意為共同的目標(biāo)奮斗,這是“合伙”的前提。

      其次,掌握經(jīng)營權(quán)。最高決策機(jī)構(gòu)雖然是股東大會,但經(jīng)營權(quán)必須由合伙人大會掌控,尤其是對業(yè)務(wù)流程的管理,合伙人更應(yīng)具有相應(yīng)的經(jīng)營決策權(quán),保障業(yè)務(wù)能夠不受資本的干擾,這是“合伙”的保障,而公司應(yīng)該通過全流程管理系統(tǒng),發(fā)揮支持與監(jiān)督的功能。

      再次,基于個人能力。合伙人制度本質(zhì)是通過個人綜合能力為企業(yè)創(chuàng)造價值,市場環(huán)境越開放,產(chǎn)業(yè)競爭越充分,合伙人的價值越能得到體現(xiàn),否則企業(yè)需要合伙人嗎?

      最后,能夠新陳代謝。合伙人團(tuán)隊需要具備新陳代謝能力,合伙人團(tuán)隊能夠吐故納新,讓企業(yè)經(jīng)營管理能力始終與頻繁變化的市場相匹配,企業(yè)才能立于不敗之地。市場變化越快,合伙人團(tuán)隊自我更新能力越強(qiáng)。

      但由于合伙人制度有這些特點(diǎn)和需要具備的條件,企業(yè)要么是一個平臺,要么是一個生態(tài),絕不應(yīng)該是“金字塔”型構(gòu)造的組織,所以傳統(tǒng)企業(yè)并不適合合伙人制度。

      傳統(tǒng)企業(yè)不適合合伙人制度

      如果把傳統(tǒng)企業(yè)(精英價值形態(tài))進(jìn)行解構(gòu),就會發(fā)現(xiàn)其內(nèi)部都有“三支柱”:職能型組織結(jié)構(gòu)、職位管理基礎(chǔ)、產(chǎn)品管理方式,這是一種縱向(垂直)的管理模式,這種管理模式讓傳統(tǒng)企業(yè)形如“金字塔”。

      職能型結(jié)構(gòu)為“金字塔”搭建起主體框架,最大特點(diǎn)是企業(yè)形態(tài)由不同的職能部門構(gòu)成,這是企業(yè)內(nèi)部“分工”與“協(xié)作”的結(jié)果,分工越細(xì),部門設(shè)置越多,企業(yè)內(nèi)部消耗越大。單體企業(yè)一般采取直線職能型,集團(tuán)企業(yè)則多采取事業(yè)部型,所有部門通過職能型結(jié)構(gòu)共同進(jìn)行價值創(chuàng)造,誰也離不開誰。這種“分工”與“協(xié)作”式的結(jié)構(gòu)無法把合伙人的責(zé)、權(quán)、利封裝起來,也無法清晰地衡量合伙人到底為企業(yè)創(chuàng)造了多少價值。

      職位管理為傳統(tǒng)管理制度提供了依據(jù),離開了職位,所有管理機(jī)制都無法構(gòu)建,責(zé)、權(quán)、利都配置在“職位”上,“職位”一旦設(shè)置,輕易不會變動,這也導(dǎo)致傳統(tǒng)企業(yè)穩(wěn)重有余,靈活不足。然而合伙人在公司不是一種職位,而是一種角色,扮演著“伙伴”角色,這種角色具有很強(qiáng)的動態(tài)性,尤其是需要靈活面對市場變化,因此職位基礎(chǔ)無法支撐合伙人團(tuán)隊的管理。

      產(chǎn)品管理是目前傳統(tǒng)企業(yè)基本管理方式,這種方式是圍繞產(chǎn)品生命周期展開,對產(chǎn)品的規(guī)劃、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、銷售和支持等環(huán)節(jié)進(jìn)行的一系列價值創(chuàng)造活動,其最終目標(biāo)是實現(xiàn)產(chǎn)品價值最大化。產(chǎn)品管理方式能夠使企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn),然而合伙人的工作通常是個性化、任務(wù)式的項目,每項任務(wù)都有其獨(dú)特性,更需要合伙人通過自身業(yè)務(wù)能力來實現(xiàn),產(chǎn)品管理顯然無法體現(xiàn)合伙人的價值。

      在傳統(tǒng)企業(yè)中構(gòu)建合伙人制度,很容易出現(xiàn)兩種情況,一是合伙人變成了高管,無非比高管具有更多一些特殊待遇,例如享有股權(quán)之類;二是合伙人變成了大項目經(jīng)理,比中層職級高,比高管職級低,聽從高管的指令,這兩種情況均與合伙人角色要求偏離,在傳統(tǒng)企業(yè)中看不到百花齊放的局面,更像是換了一個“馬甲”。

      合伙人制度需要一套全新的組織形態(tài)與管理模式。

      合伙制度的最佳管理模式

      與合伙人制度最匹配的是新“三支柱模型”。區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)的“三支柱模型”,流程型結(jié)構(gòu)、角色管理與流程管理機(jī)制,構(gòu)成了新“三支柱模型”。這是一種橫向的管理模式,西方一些優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)具備這種特征,如捷步的合弄制、晨星的自管理系統(tǒng)。

      流程型結(jié)構(gòu)不僅讓企業(yè)組織架構(gòu)變得扁平,而且形如“鏈”,這些“鏈”就是業(yè)務(wù)流程,眾多的“鏈”集成在一起就會形成平臺或生態(tài),流程型結(jié)構(gòu)最大特點(diǎn)是能夠隨時根據(jù)市場變化,增減業(yè)務(wù)流程,從而極大地提高了組織靈活性,每個合伙人都是流程負(fù)責(zé)人,負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程的有效運(yùn)行,這些相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)流程為合伙人的存在提供了必要條件,責(zé)、權(quán)、利都能封裝在這些業(yè)務(wù)流程中,這才是合伙人發(fā)揮作用的最佳組織結(jié)構(gòu)。

      角色管理也可以稱為職業(yè)能力管理,這是一種動態(tài)的管理系統(tǒng),體現(xiàn)了“人”與“任務(wù)”的統(tǒng)一性,當(dāng)“任務(wù)”隨著市場變化而變動時,“人”也能夠隨之即時改變,合伙人的管理制度就建立在角色管理基礎(chǔ)上,包括合伙人的甄選、進(jìn)入、變動、退出,都需要用角色管理基礎(chǔ)支撐。

      流程管理是一種集成化、系統(tǒng)化的管理方式,這是一種圍繞客戶需求生命周期而開展的一系列價值創(chuàng)造活動。合伙人的業(yè)務(wù)管理就是一種流程管理,從客戶需求開始到需求動機(jī)結(jié)束,不同的客戶需求對應(yīng)不同的合伙人及其團(tuán)隊,在滿足客戶需求的同時,也實現(xiàn)了合伙人的自身價值,讓合伙人與公司的價值得到統(tǒng)一,合伙人制度在這樣的企業(yè)中才能充滿活力。

      雖然新“三支柱模型”是合伙人制度的最佳配置,但與傳統(tǒng)企業(yè)的“三支柱模型”相比,相差甚遠(yuǎn),甚至可以說是一種徹底顛覆,因此傳統(tǒng)企業(yè)幾乎不可能立刻轉(zhuǎn)型為新“三支柱模型”,需要經(jīng)歷一個轉(zhuǎn)型過程,這也意味著合伙人制度將在轉(zhuǎn)型階段開始培育。轉(zhuǎn)型階段的管理模式是“三引擎模型”,這也成了合伙人制度的最低配置。

      合伙人制度的最低配置

      “三引擎模型”是指矩陣型組織結(jié)構(gòu)、二元管理基礎(chǔ)與項目管理方式?!叭婺P汀奔嬗袃蓚€“三支柱模型”的特點(diǎn),有了“三引擎模型”,合伙人制度就可以在轉(zhuǎn)型中生根發(fā)芽。

      為何是矩陣型組織結(jié)構(gòu)?因為矩陣型組織結(jié)構(gòu)兼有職能型結(jié)構(gòu)和流程型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn),既具有垂直型管理線條,又具有橫向管理線條,這是一種獨(dú)一無二的組織結(jié)構(gòu)形式,橫線管理線條就是相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)流程,首先出現(xiàn)在了業(yè)務(wù)單元,眾多的業(yè)務(wù)流程就會形成一個平臺,這為合伙人團(tuán)隊的出現(xiàn)創(chuàng)造了條件。

      為何是項目管理方式?因為項目管理兼有產(chǎn)品管理和流程管理的特點(diǎn),橫向管理線條采取的就是項目管理,項目管理已經(jīng)具有了系統(tǒng)化、集成化的特征,此時合伙人的責(zé)、權(quán)、利完全可以被封裝在這些項目當(dāng)中。通過項目管理的形式應(yīng)對外部市場變化,減少了內(nèi)部消耗,企業(yè)活力開始呈現(xiàn),在滿足市場需要的同時,也實現(xiàn)了合伙人的個人價值。

      為何是二元管理基礎(chǔ)?轉(zhuǎn)型階段在職能領(lǐng)域保留了職位管理,便于支撐垂直管理線條的正常運(yùn)行,同時在業(yè)務(wù)領(lǐng)域增加了角色管理系統(tǒng),以便能夠支撐橫向管理線條有效運(yùn)行,因此成為了二元管理基礎(chǔ)。在業(yè)務(wù)領(lǐng)域,每個合伙人都能獨(dú)當(dāng)一面,負(fù)責(zé)某一業(yè)務(wù)流程,企業(yè)可以通過合伙人團(tuán)隊的新陳代謝適應(yīng)市場的頻繁變化。

      中國企業(yè)由于管理基礎(chǔ)較弱,目前沒有能力構(gòu)建新“三支柱模型”,因此只能通過“三引擎模型”發(fā)揮合伙人制度的優(yōu)勢。當(dāng)“三引擎模型”形成時,“金字塔”也就變成了“平臺”,當(dāng)然已不再是少數(shù)精英為企業(yè)創(chuàng)造主要價值的平臺,而是能夠讓更多人實現(xiàn)價值的舞臺。

      作者 博思騰管理咨詢 首席顧問

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