劉潤（微軟（中國）公共事業(yè)部戰(zhàn)略合作總監(jiān)）：扁平化并非萬能

所謂的扁平化管理并不是金科玉律，并不是絕對正確的東西，它只是在某一個特殊場景之下有效果而已。企業(yè)初創(chuàng)的時候，因為人不多，管理相對簡單，很多事情吼一嗓子基本上就能溝通了，了不起吃頓火鍋也就解決了。

可是企業(yè)規(guī)模增長到100人之后，管理成本卻不是上升百倍，而是上升萬倍。很多公司到這時才意識到，層層匯報是非常必要的手段。公司變了，變得越來越?jīng)]有人情味，流程越來越復雜了，可這正證明企業(yè)長大了。無論喜歡不喜歡，這就是成熟的代價。

那么一旦公司成熟了，到底應該怎么管理呢？其實這沒有正確的答案。扁平化不是絕對正確的，層級化到底應該分多少層，也沒有唯一正確的標準。是藥三分毒，真正適合自己公司的、提高效率的管理才是最好的管理。

2009年，為了激勵和培養(yǎng)公司內(nèi)部的管理者，Google全球執(zhí)行了一個著名的計劃——氧氣計劃。經(jīng)過大量數(shù)據(jù)分析、訪談、建模之后，谷歌得到了好的管理者應該具備的8個指標：好的管理者要是一個好教練；要避免微管理，并且進行充分的授權；對團隊成員的成就和心情保持著高度的興趣；關注生產(chǎn)力，用結果證明一切；能夠成為一個很好的溝通者；幫助團隊成員去發(fā)展他們的職業(yè)生涯；為團隊設置一個明確的愿景和戰(zhàn)略；擁有關鍵的技術能力來幫助員工解決問題。

從中可以發(fā)現(xiàn)，谷歌作為一個科技公司，管理者的主要指標竟然不是技術指標。也就是說，公司成熟之后，一個僅僅能解決技術問題的經(jīng)理是遠遠不夠的。這就要求管理者掌握和學習更多更復雜的技能，這也是成熟的代價。

羅文益（知乎達人）：大部分事情都是“優(yōu)化”出來的

有個很有名的問題叫做：為什么我知道很多道理，但仍然過不好這一生？比如說，我有一個朋友，也是寫文章的，他學了好幾門寫作課，知道了不少道理，但到寫的時候，才發(fā)現(xiàn)出問題了——他寫起來很慢很慢，總覺得哪里需要調(diào)整、修改，結果寫得非常困難，以至于根本就寫不下去了……

“邯鄲學步”的故事大家都知道，那個學別人走路的燕國人，最后連自己怎么走路都忘了。為什么呢？就是腦子里面太想運用新知識了，從而造成了很強的自我監(jiān)控，總想著自己這一分一秒的工作，能不能達到“好工作”的標準，能不能恰當?shù)剡\用新知識。我管這個叫“知識的悖論”——知道得越多，做得越差。

推而廣之，初入職場的人，腦子里面也有很多從書本里面學到的“知識”“規(guī)則”“套路”，但在運用的時候卻總是束手束腳，最后的結果就是，明明特別不想出錯，卻偏偏出一堆錯誤。

怎么辦？簡單來說，你應該放開自己，把你知道的東西當成“過濾器”，而不是做事的“引擎”。比如寫文章，你完全可以憑著本性去寫，一直寫完，不要考慮什么“法則”“套路”，寫完之后再把這些東西拿出來，作為“檢驗標準”，來分析文章達標了沒有。再比如工作上要做什么東西，一個功能、一個圖樣，你都應該先放手做出一個Demo，然后按照要求一點點改進、調(diào)整。

這種做事方法的內(nèi)核，本質(zhì)上就是“彈性化自我監(jiān)控”——在恰當?shù)臅r機放飛自我，專注生產(chǎn)，而后再來檢驗。如果你的工作是有創(chuàng)造性的，或者你想做出創(chuàng)造性的東西，再或者是你正在進入一個全新的領域開展工作，那你必須相信自己，先做起來，回頭再改。

其實，世界上大部分的事情，都是“優(yōu)化”出來的。