橫山法則

日本著名社會(huì)學(xué)家橫山寧夫認(rèn)為，一切行動(dòng)只有在出自本意的時(shí)候，才能獲得最有效的成果。因此，能夠使員工持續(xù)不斷地付出工作熱情與積極性的控制，也絕對(duì)不是通過(guò)管理者的強(qiáng)制來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而是由員工的自我控制實(shí)現(xiàn)的。

法國(guó)斯太利農(nóng)產(chǎn)品公司的一個(gè)分廠，曾經(jīng)試驗(yàn)過(guò)員工的自我管理。根據(jù)生產(chǎn)、維修、質(zhì)量管理等不同業(yè)務(wù)的要求和輪換班次的需要，把全廠職工分成16個(gè)15人的小組，每組選出兩名組長(zhǎng)，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)線上的問(wèn)題、培訓(xùn)和召開(kāi)集體討論會(huì)。廠方在制定出總的生產(chǎn)進(jìn)度和要求后，便全數(shù)交由小組內(nèi)部自行組織安排。此外，小組還有權(quán)決定組內(nèi)招工和對(duì)組員的獎(jiǎng)懲。在實(shí)行這一管理制度之后，該廠的生產(chǎn)效率迅速提高，不僅成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他分廠，甚至?xí)绻?、辭職和停工率都降到了1%以下；生產(chǎn)設(shè)備的利用率則達(dá)到了設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的115%。

通常情況下，管理者都把員工視為有待成長(zhǎng)、尚需看管的小輩，但就是這樣的小輩，只要給予足夠的信任，他們就會(huì)用巨大的成果來(lái)作為回應(yīng)。

企業(yè)的發(fā)展程度在某種意義上就體現(xiàn)為收益與成本的比率，管理者為了管控員工所付出的精力和時(shí)間，是最容易被管理者忽視，但同時(shí)又相當(dāng)高昂的隱性成本。更為尷尬的是，這一高昂的成本背后，收益往往并不理想。當(dāng)今管理界中愈發(fā)強(qiáng)調(diào)激勵(lì)管理，也正是因?yàn)槿藗儼l(fā)現(xiàn)，簡(jiǎn)單的激勵(lì)遠(yuǎn)比嚴(yán)厲的管控更為有效，更能激起員工的積極性與主動(dòng)性。通過(guò)員工的自我管理，讓他們自覺(jué)地行動(dòng)起來(lái)，這也正是激勵(lì)管理的有效方式之一。

托利得定理

法國(guó)社會(huì)心理學(xué)家托利得指出，想要查看一個(gè)人的智力是否屬于上乘，只需看他腦子里能否同時(shí)接納兩種相反的思想，而無(wú)礙于其處世行事。這就是托利得定理。這一定理用在管理學(xué)當(dāng)中，就可以得出這樣一個(gè)觀點(diǎn)：比起征服不同，更重要的是接納不同。

柯克是IBM公司的二把手，他麾下有一名得力助手，名叫伯肯斯托克，是IBM公司未來(lái)需求部門(mén)的主要負(fù)責(zé)人。就在柯克去世不久之后，伯肯斯托克直接闖進(jìn)了時(shí)任IBM總裁的小沃森的辦公室，氣憤地吵嚷道：“銷(xiāo)售總經(jīng)理的差事沒(méi)了，現(xiàn)在做著毫無(wú)意義的閑差，我還有什么盼頭？”原來(lái)，在IBM公司內(nèi)部，柯克與小沃森的關(guān)系一直不好。因此，伯肯斯托克認(rèn)為，柯克一死，小沃森必然會(huì)刁難自己。然而小沃森卻絲毫沒(méi)有動(dòng)氣。事實(shí)上，他不僅對(duì)伯肯斯托克的擔(dān)憂心知肚明，更對(duì)其工作能力極為認(rèn)可。因此，出于對(duì)公司前途和命運(yùn)的考慮，小沃森盡管明知伯肯斯托克桀驁不馴，又是老對(duì)頭的下屬，還是決定盡全力去挽留他。IBM后來(lái)的發(fā)展證明，小沃森的這一做法與態(tài)度是明智的，因?yàn)樵贗BM插手計(jì)算機(jī)生意一事中，伯肯斯托克發(fā)揮的作用最為明顯。

用人考驗(yàn)的是管理者的管理藝術(shù)；容人考驗(yàn)的是管理者的態(tài)度。容人不僅是對(duì)管理者情商的考驗(yàn)，更是對(duì)管理者的一項(xiàng)基本要求。不能容人，就無(wú)法匯集稀缺的人才；沒(méi)有稀缺的人才作為支柱，企業(yè)就沒(méi)有戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的把握。從這個(gè)意義上來(lái)看，管理者無(wú)法接納不同，本身就是一種失職、不稱(chēng)職的表現(xiàn)。對(duì)于企業(yè)的發(fā)展而言，下屬的才能遠(yuǎn)比管理者個(gè)人的好惡更為重要。